BM（中国）公司介绍及人力资源管理概况

　　第3章 BM(中国)公司介绍及人力资源管理概况

　　3.1 行业背景及发展趋势

　　3.1.1工业气体行业背景

　　工业气体和相关服务对于许多行业都必不可少,包括医疗保健(如医用氧气和麻醉气体)、清洁能源、高科技行业(如先进的煤气化)、冶金、化工、石化、汽车、食品和制药,这些都是中国优先发展的产业.

　　过去 20 年来,中国低廉的劳动力和资源推动了制造业的繁荣发展,而代价则是低利润、严重的污染及不断增加的能耗.中国政府关于减少温室气体排放和提高能源效率的政策为工业气体供应商提供了大好机遇,有利于它们在这个世界第二大经济体中保持快速的发展.

　　中国政府承诺,到2015年,单位GDP的碳排放量在2010年的基础上要降低17%.

　　中国的火力发电厂、石化企业、以及钢铁和水泥制造商纷纷减排,以防止银行停止放贷或被政府吊销营业执照.

　　中国科学技术发展战略研究院研究员孙福全表示,由于中国医疗保健、电子、光伏、工程设计、环境及城市化相关产业的快速发展,今后十年中国对工业气体的需求将继续增长.

　　近年来,中国已成为工业气体的重要买家.去年中国消耗了760亿元(124亿美元)工业气体.据中国工业气体协会预计,到2016年中国对工业气体的需求将达到159.4亿美元.

　　3.1.2中国工业气体行业发展趋势

　　所有的主要气体公司都很重视中国市场,尽管一些公司仍在努力追赶.尽管在过去的 1 年里增长似乎已经从较高数值放缓至 15%,工业气体公司的共识是中国地区的市场份额在未来仍将快速增长.所有公司都很重视这部分市场(尽管最近该区域的工业需求有逐渐变弱的趋势).基于合同上的竞争依然是很高的,但投资方还在坚持着.每个公司都认为投资的机会依旧很高,在已有工业地很大的前提下仍有发展空间.尽管目前有一些较强的公司,但没有一个占据主要中心.

　　所有的气体公司都表示,尽管有强大的资本支出计划,投资回报率将继续发展.

　　从下面各大工业气体公司的市场份额排名来看,林德似乎已最快开发出能盈利的关系(利用历史上现存的强大工程),但是其余的三个公司在中国都有相似的战略,正在寻找最好的客户(炼油/石化),选择性地捎带有利益的项目,建立当地进入壁垒,以获得规模经济效应.林德和 BM 似乎拥有最多样化的客户关系,普莱克斯更偏向钢,空气产品仍集中于电子产品,并且在煤的投资上表现最积极.

　　BM 体现了最快比例的进步并已在相对短的时间里建立了强大的资产基础.2012年仍是林德和普莱克斯整合的一年,重点是从过去两年获得胜利--空气产品行动更积极,而液化空气在项目上赢得更多.

　　工业气体行业在一轮激烈市场竞争后,市场会逐步实现社会化供应,生产企业间实行联合,实行资源相互利用,相互调剂,防止和杜绝产品过剩"放空"浪费能源现象.

　　今后工业气体的运输、贮存的方式将以沿海经济发达地区带动中西部地区发展逐步实现低温液体的运送和贮存液体化.建立更多的中央供应站,将采用管道向工业园和大型工厂输送工业气体.

　　3.2 国内企业人力资源共享服务中心实施情况

　　为了进一步了解目前国内企业人力资源共享服务中心实施的总体情况,我们访问了大约二十家大中型企业,不管是已经成立了服务中心的还是准备成立的企业,他们的实践都为BM(中国)建立人力资源共享服务中心提供借鉴和参考.

　　3.2.1受访企业的背景

　　本次访谈主要是针对化工、能源、机械类的跨国公司,其中包括通用电气公司、英国石油公司、飞利浦有限公司、英特尔公司、克莱恩化工(中国)公司、美满电子有限公司、海拉集团、宜家家居有限公司等.

　　由于人力资源共享服务中心的建立受制于企业的发展阶段和发展规模.在受访的这20家企业中有75%的公司已经成立了人力资源共享服务中心,5%的企业有意愿成立,20%的公司则在短期内不打算成立.因而对于一些尚处于迅速扩张,存在较多组织机构变化的情况,因而人力资源部门内部较多采用当地提供服务的方式进行运作,缺乏统一规划以及长期的人力资源规划,短期内就不可能考虑实施人力资源共享服务.另外,一些企业的所属企业由于具有独立的法人资格,不属于集团统一法人,因而具体事务都是由各企业HR 部门独立处理的,上级单位无法进行统一管理.

　　3.2.2访谈结果

　　通过对受访企业人力资源部门进行访谈,共享服务中心服务的内容、员工考核方法、员工的能力及实施人力资源共享服务过程中的困难四个方面进行描述和总结.

　　(1) 人力资源共享服务中心的服务内容及考核

　　企业对人力资源共享服务的内容可以分为五个方面,即薪资计算,社保福利,招聘,培训,员工关系.从图3.3我们可以很清楚的看到,在这四个职能中,薪资福利是大部分企业人力资源共享服务中心的主要职能,其次是员工关系与招聘,培训的比例最少.对于大部分公司来说,人力资源共享服务中心目前使用的考核方法主要是从客户、成本、流程、学习与发展这四个方面来进行.

　　(2) 人力资源共享服务中心员工的能力

　　通过访谈了解到,大多受访企业对人力资源共享服务中心的能力要求可以归纳为以下几点:

　　对法律法规政策的熟悉、具有一定的人力资源工作实务操作经验;

　　较强的自我学习与创新能力;

　　具备较强的分析、解决问题能力;

　　较强的服务意识并以客户为导向,对人力资源工作有较高的工作热忱;

　　对所服务的业务熟悉并能换位思考;

　　良好的沟通技能;

　　(3) 人力资源共享服务实施过程中的困难

　　一部分企业的人力资源工作者认为国内企业人员招募、选拔、培养、考核方式与我们设计的人力资源共享服务的人员素质要还存在差距,没有形成与之相吻合的标准和体系.也有一些人员认为人力资源共享服务虽然实现了人力资源信息共享,但由此带来的诸如劳动合同期限、个人信息的泄露也是不容忽视的,因而有效实施HR 共享服务的前提必须建立在健全完善相关保密制度基础上.大多数受访人员一致认为因为我国长期以来遵照属地的政策管理,不利于全国形成统一的申请、审批、备案手续,大大阻碍了HR 共享服务的构建和实施.

　　此外,对于重组兼并的企业来说,要让并购后的企业的文化具有整合性和相容性需要很长的时间,同时被并购的企业有其自身的管理模式、组织结构和工作方式,短期内很难实现融合和统一,加之并购的企业在短期内仍不能完全摆脱各自为政的局面,因而对其进行变革以实施共享服务的难度是相当大的.最后,还有一些人员认为 HR 共享服务将业务高度集中和细化,使员工仅仅从事基础的程序化事务,实际上是降低了对员工的要求,员工也会因为自身工作上升不到决策和管理层面而产生消极情绪,这将极大地降低员工满意度,甚至会造成员工流失率显着提高.

　　3.3 BM(中国)公司介绍

　　3.3.1公司基本情况

　　BM(中国)集团是全球领先的工业、健康和环保气体供应商,业务遍及 80个国家,员工 46,200 人.目前,BM 集团的业务已经覆盖各个工业领域,其气体产品在北美、欧洲和亚洲均有分布,并且是世界最大气体公司之一.BM 集团全球有 420 套空分装置,产氧量达到 165,000 mTPD.在全球拥有 8500KM 的气体管道,自 1916 年成立以来,BM(中国)集团始终将氧气、氮气、氢气和稀有气体作为其核心业务,并通过这些气体的应用不断拓展新的业务领域,以满足现在以及未来市场的需求.集团通过创新取得进步,实现有力的增长和稳定的业绩.

　　2012 年销售额为 153 亿欧元,净利润为 16 亿欧元,2011 年的销售额为 145 亿欧元,净利润为 15.3 亿欧元.BM 集团在中国的气体及相关服务销售额增长了15%,而且中国已成为集团继美国、法国、日本和德国之后的第五大市场.目前,BM(中国)在中国的主要业务集中在通用工业/大工业/电子气/医疗保健/工程制造 5 大板块. 其业务已覆盖中国华东、华北大部分的工业区域,这几年正在向中西部的湖北、四川和陕西以及华南的广东拓展.

　　BM 在工业、卫生和环保领域的气体应用上处于世界领先地位.我们为中小企业和大型企业集团服务.我们提供品种多样的气体、服务、气体系统工艺和应用支持.

　　BM 集团的产品包括氧气、氮气、乙炔、氩气、氢气、二氧化碳、氦气等,很多工业领域在生产中使用了我们的气体.同时,我们还针对不同行业研发出各种专用的品牌解决方案,以满足客户对气体及设备的不同需求,提升客户的生产效率和产品价值.

　　另外,根据不同客户的需求,BM 公司的产品可以通过气瓶、气罐、现场制气或者管道输送的方式供应.最值得一提的是 BM 集团提供内容广泛的技术支持和售后服务,以帮助我们的客户提高产量.

　　3.3.2公司组织结构

　　BM(中国) 公司总部的组织结构成矩阵式,除了人力资源,财务,法务等业务支持部门以外,我们按产品线分为大工业事业部、通用工业部,电子气事业部等.其总体组织结构如下图所示:

　　为了确保每个业务线在区域里面的运作符合公司的要求,每个区域也按照类似总部的架构来设立自己的职能部门.其区域组织结构如下图所示:

　　3.3.3BM(中国)公司市场定位与发展战略

　　(1). 市场定位BM(中国)公司在2012 年的销售额达到了13.5亿欧元,在工业气体市场领域占有领导地位.与其他竞争对手相比,BM公司的主要优势体系在下面三个方面:

　　有力的业务模式和多元化的业务组合;

　　强大的工程与研发支持;

　　强劲的发展势头:

　　下图3.7可以看到,与其他竞争对手相比,BM公司无论从市场份额还是从业务的多元化角度,都是在行业领先的地位.

　　(2). BM(中国)公司发展战略为了达成集团目标并实现其发展宏图,BM(中国)在中国实施了"腾跃计划"."腾跃计划"是一个基于中国市场长期发展的战略目标,其中包括了五大驱动力:能源、环境、健康、发展中经济体和高科技.

　　腾飞计划于 2007 年正式启动,在这 5 年中公司与很多战略伙伴签订多项合同/强有力的投资,如普莱克斯、林德、中石化先后与 BM(中国)签订了战略合作协议.从 2004 年仅有 8 家大中型工厂增加到 2011 年分布在 24 个城市的 53家工厂.

　　2013 年我们引来了腾飞 II 的阶段,该计划旨在满足中国市场对氧气、氮气、氢气和其他气体不断增长的需求. BM(中国)公司总裁表示,"腾飞"计划的第二阶段将持续至 2020 年,公司将继续在华的有力投资,并维持盈利,尤其是在西部和西北部地区.通过取得长期良好的业绩和履行企业社会责任,是 BM 公司成为行业的领导者.为实现这一宏伟目标,我们必需保持自身竞争力和创新力,实现长期盈利性的增长.

　　3.4 BM(中国)人力资源部概况

　　3.4.1BM(中国)人力资源部组织架构

　　随着BM公司的业务的不断发展,人力资源部的团队也在迅速的扩大.为了满足业务的需要,BM公司在不同区域设立相应的人力资源部门.这些区域人力资源部的经理在职能上向人力资源副总裁汇报,在行政上向各个区域的业务总经理汇报,从而更好的为业务线提供及时的人力资源服务.

　　作为区域人力资源的支持,总部人力资源更多的是提供人力资源管理各个专业职能咨询服务,帮助区域人力资源提升专业知识.同时,总部的人力资源也需要对各个区域的人力资源工作进行监督,确保集团的各项人力资源政策得到良好的实施.具体的组织架构图如下:

　　3.4.2人力资源管理从业人员概况

　　根据不同区域人数,对每一个职能都配备相应数量的专员.这些人事职能根据各产品事业部的区域业务需求而设,并在每年年底进行回顾.将必须的职能留在组织内部,需求不大的职能重新进行整合.例如员工关系专员的设立是基于业务部的发展和员工人数的不断壮大而产生日益增长的员工流动和员工变动需求,这就需要有一个专门的员工服务专员来提供人力资源服务.

　　根据人力资源系统数据统计,截止2012年12月底,BM(中国)公司人数已经达到4114人,平均年龄在35岁左右.一般我们可以通过人力资源配员效率来衡量一个公司人力资源的工作效率,即每一个人力资源从业人员所服务的员工数.如图3.9所示,BM公司人力资源从业人员服务幅度平均值为61人,与这一数值相比,各区域中人力资源从业人员服务幅度,高的达到108人,低的仅33人上下.可见,公司人力资源从业人员的配置效率水平不一.

　　3.4.3BM(中国)人力资源管理的问题

　　随着"腾飞 II"的正式启动,BM(中国)人力资源管理将面临的越来越多的挑战.无论是人员的招聘和发展方面,还是从日常管理与标准化管理方面,传统的人力资源管理理念和管理模式已经不能满足 BM 公司业务的发展需求.总的来说,目前 BM(中国)公司人力资源部遇到的挑战主要有以下几个方面:

　　(1) 缺乏统一的信息管理平台

　　目前,BM(中国)公司在华一共有59家公司,其中6家为合资企业.这些公司的人事管理都是依靠当地人力资源部的同事来完成,没有一个统一的平台来支持人力资源的工作.各分公司人事信息处理分散,总部的人力资源同事无法及时的获得当地人力资源的数据与信息.举例来说,每个公司都会根据公司的要求招聘选才,而且也在这项工作上面花费了大量的时间.目前的做法是各个区域负责自己区域的招聘,不满足要求的人员就会被淘汰,而不会放进一个共享的人才库供其他区域的人力资源部同事参考.

　　(2) 人力资源职能/架构冗余,不利于资源共享

　　麻雀虽小,五脏俱全.正上文所提到的各个区域为了确保业务正常的开展,都有一套完整的管理班子.人力资源部作为企业重要资源之一,更是需要专门的人员来负责.但是当地的人力资源管理人员只为当地的员工进行服务,不可能与其他区域共享.

　　(3) 各分公司相对独立,没有统一的政策

　　BM(中国)的这59家公司有刚刚成立的,也有成立5年以上的.根据每个公司的历史背景,所处的环境,慢慢的形成了一套自己的日常运作的机制.一般各个子公司负责自己的人事管理与核算,人事经理对公司的人事决策拥有较多的权利.集团总部人事对其下属的各个子公司的监管缺乏力度和有效性,这一切都会影响BM(中国)整体发展战略和人事目标的实现.举例来说,在大部分的华北区域都采用报销的形式来给员工发放"婚丧嫁娶"的福利,而南方的公司都采用工资的形式来发放.这样就给我们的异地员工管理带来了不便.随着BM的业务不断发展,我们会有更加多的员工外派到不同的区域,不同的公司工作,如果没有一个统一政策,会造成很多不必要的麻烦.

　　(4) 人力资源人员的素质不同,提供服务标准不一致

　　尽管大部分BM公司的人力资源从业人员都具有良好的教育背景与工作经验,但是他每个人对于业务的理解程度和人能力素质还是存在一定的差异.这些差异势必导致服务的内容和标准发生变化.造成这些差异的主要原因可以归纳为以下几方面:

　　新进人力资源从业人员对公司人力资源系统了解不够

　　其他职能员工转职到人力资源团队,缺乏系统的培训

　　有些区域人力资源管理者来自被收购公司

　　由于区域的规模不同,对服务的要求不同

　　(5) 近50%以上人力资源在从事基础行政性的工作,极少参与战略决策

　　截止到2012年12月,BM(中国)人力资源部已经拥有67名员工,这些员工根据区域、职能这两个维度来提供人力资源服务.下图3.10反映了每个区域人力资源配置的情况,其中基础事务工作者有36人,占到总人数的64%.