BM跨国企业的人力资源共享服务中心建设绪论

　　第1章 绪论

　　1.1 选题背景

　　随着全球经济一体化进程的不断推进,越来越多的跨国公司开始着手于建立企业自身的竞争优势、组织文化以确保其在较长一段时间内处于领先的地位.与技术、渠道和大规模生产的这些传统竞争优势相比,人力资源已经成为企业竞争力中不容忽视的一部分.人力资源这一无形资产的管理会很大程度的影响到企业的发展,很多成功企业在人力资源管理和发展上面投资大量的人力物力以确保企业的可持续的组织优势.管理大师戴维·尤里奇也提到:传统的生产成本,技术创新,渠道等竞争力迟早会被别的企业替代或复制.只有建立一个有效的持续发展的组织才能使企业保持领先的地位.

　　如何真正实现人力资源的战略管理成为了当今人力资源管理者面临的重要挑战之一.从现代人力资源管理的角度出发,人力资源职能包括人力资源配置、人力资源开发、人才评价、人员激励四个方面,也就是我们通常所说的"选、用、育、留"的人力资源管理机制.目前,外国学者 Wright 和 McMahan(1992)对于战略人力资源的定义是业内比较认可的,即为了企业能够实现战略目标所釆取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为.在这些人力资源管理工作中,70%-80%的来自与日常的基础服务工作,真正战略的部分只占到了 20%左右.通过"共享服务中心"这一新型运作模式,我们可以把人力资源职能、过程、及服务形式进行重新整合从而提升内部运作的效率.集中化管理那些重复率高、操作简单的人力资源业务,让人力资源专业人员可以有更多的时间参与到人力资源战略的制定和研究当中.

　　随着 BM(中国)业务的迅速发展,人力资源部也面临着许多挑战,尤其是在工作效率、人事服务流程、组织的优化方面.目前,集团正在寻求规范流程,提高效率的方法,共享服务中心可能是一个可行的模式,希望能为集团公司提供更加高效、准确、统一规范的人事服务.BM(中国)人力资源副总裁在接受媒体采访时曾经提到:"BM(中国)是行业的领军企业,我们拥有先进的技术和专利,同时,BM(中国)也为员工提供了良好的人力资源管理体系,使我们的员工能够获得及时、专业的服务".

　　1.2 国内外研究现状

　　1.2.1共享服务中心的发展历程

　　美国福特公司作为第一家建立共享服务中心的公司,在 20 世纪 80 年代已经引入了这一新型的运作模式.随后,通用电气、杜邦等公司也陆续成立共享服务中心类似的机构,并在其他国家得到了进一步的实践和验证.随着改革开放的加速,越来越多的外企来到中国发展并将人力资源共享服务中心搬到了中国.上海及周边的一些沿海发达城市成为许多跨国公司共享服务中心基地的首选.与此同时,有不少大型国有企业也快速的成长并逐步尝试着这一新的服务模式.根据有关统计调查数据,有超过 50%的财富 500 强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在构建人力资源共享服务中心.

　　相比西方发达国家,中国的人力资源共享服务研究还处于初级阶段.很少有中国自己的企业主动尝试这种新的人力资源管理模式.其中有很大一部分大型跨国企业受到国外总部的压力,才开始考虑在中国建立共享服务中心.从外资企业集团在中国执行人力资源共享服务的现状来看,除了在发展趋势和建设理念上认可共享服务的价值外,在实际操作中,各个企业的担心还是比较多的,如何将这种高级的人力资源管理形式创新发展、实现本土化,是在华外企乃至中国本土的企业集团有必要深入研究和探讨的问题.

　　另一方面,国内外的很多人力资源信息系统提供商已经意识到了共享服务的新型模式带来的商机,开始努力打造适合中国集团企业人力资源共享服务的系统.

　　知名软件开发商 SAP、甲骨文等陆续推出了专业人力资源管理软件,并为适应中国市场不断开发中国化的软件产品.相信他们的逐步成熟,可以为本土企业集团的人力资源共享服务之路添砖加瓦.

　　1.2.2共享服务中心的功能

　　大部分国内外学者对共享服务所具有的降低成本、提高工作效率、保障运营、促进标准化等功能表示认可.张高峰等(2003)认为通过共享服务集中处理非核心业务,能够有效的提高企业的运营成本和效率,并使各业务部门将工作重心转移到核心业务和客户需求上.此外,共享服务可以有效推进企业内部标准化流程的建立和各种管理数据的统一整合.共享服务有助于增强企业规模扩张潜力,并加快企业兼并和收购其他企业的进程.

　　国内学者郭明伟(2009)认为首先通过共享服务可以有效的实现资源的整合,保证质量完成工作的基础上进行组织调整和优化.其次,通过自由地与企业内部或外部的客户进行竞争,并获取利润是共享服务未来发展的必经之路.阳习芳(2008)认为共享服务可以通过最佳实践优化流程和标准,并以自动化、信息化和高水平化的服务为企业内部客户提供服务.共享服务还可以为一些面临兼并、重组的企业提供强有力的后台支持,使组织更具灵活性.共享服务通过统一的信息化平台和集成化系统集中整合各子公司的后台业务,有利于集团快捷、准确、全面的了解子公司的运营状况,为综合管理和规划提供平台,有效强化了集团管控.

　　郭书维(2005)认为共享服务加强了员工的应变能力和相应速度,提高了信息数据的准确性和及时性,提升了软件系统和数据库的应用效率,使企业内部的沟通能力得到大幅度提高.他还认为高质量、高水平的服务是提高客户的满意度的重要因素,企业需要调动员工的积极性,从而提升共享服务的竞争力,并最终建立是一个良性循环的过程.

　　1.2.3共享服务中心未来的发展趋

　　随着全球经济发展的升温,跨国公司共享服务的需求也越来越明显,对于共享服务的经营领域的讨论也越来越多,几乎所有的后台支持职能都可以成为共享服务的研究对象.同时,共享服务中心服务的范围也不断扩展.除了一些企业内部的共享服务中心服务于内部客户外,也有少部分专业的服务中心提供给外部组织.被称为"服务共享之父"的鲍勃·贵恩(Bob Gunn)指出服务共享的未来发展模式是全球化,而不是区域性.也有一些学者指出未来的共享服务将是以虚拟服务为最终目标.

　　(1) 共享服务全球化

　　从全球整体看,共享服务中心将会发展到一个全新的阶段.共享服务中心的服务区域会越来越广泛.更多的大型跨国企业集团会建立一个全球统一的共享服务中心,解决其全球的事务性操作,让更多的员工享受共享服务的便捷.

　　(2) 虚拟共享模式

　　虚拟服务共享,顾名思义就是内部组织半市场化,实现服务共享.在提供对内的服务的基础上,虚拟企业可以实现对某些业务活动的服务共享,这种组织模式可以很好的适应企业边界模糊化发展的趋势.

　　(3) 中国的发展趋势

　　从中国来看,人力资源共享服务将越来越受到企业集团的重视,会有更多的企业认同共享服务的理念并将其应用到自身的企业管理中.当然,作为在中国的人力资源企业也必然要经历国外企业已经经历的人力资源共享服务中心的初期阶段才能逐渐成熟起来.而这个过程可能会持续 5 到 10 年,甚至更长.

　　1.2.4建构人力资源共享服务中心的困难

　　国内学者付佳,唐宁玉(2008)认为构建人力资源共享服务中心的挑战主要分为管理、沟通、人员三个方面.

　　从管理角度上来说,构建人力资源共享服务中心必须得到管理层以及各方面的支持和认同.一般实施人力资源共享服务的企业运作时间都不短,大部分管理者和员工已经习惯了原来的操作流程,不愿意轻易做改变.一旦在转变的过程中出现问题,他们就会产生抵触的情绪,从而降低了对新模式的接受程度.

　　从沟通的角度上来看,实施人力资源共享服务中心是一个需要多渠道,多维度的沟通的项目.在组织结构调整的过程中或多或少会有人员的调整,不管是内部员工还是其他部门的员工都需要事先做好充分的沟通.

　　最后,在人员素质上面,我们也遇到了一些困难.人力资源共享服务作为一种新型的管理模式,不仅需要人力资源从业人员有丰富的知识还对我们 HR 提出了一些更高的要求.不管是人力资源管理的战略制定者还是操作人员都需要对自身的技能和知识进行更新以满足新模式的要求.

　　大多跨国企业已经考虑在中国设立亚太区的服务中心,为全球员工提供服务.

　　因此,对于外语的能力也有一定的要求.但是,通常具备优秀的外语水平的员工不太能长期的从事大量的、重复性的业务操作.这也给我们人力资源共享服务中心的人才招聘与留用带来了很大的困难.因此,对人员素质,尤其是外语水平要求甚高.但共享服务中心的业务大多是大量的、重复的业务操作,与其人员素质不匹配.例如刚毕业的应届大学生,如果的工作能力出色,在共享中心工作二三年后,很容易产生厌倦感或对未来职业发展表示担心,从而另谋出路,使得共享服务中心人员流失率不断上升.

　　综上所述,在共享服务这一新型运作模式下,我们还是会遇到一些管理、沟通、人才培养方面的困难,我们需要人力资源共享服务中心设计方案中考虑到这些问题,以确保达到更好的实施效果.并通过它们的实践逐步的完善.不论是日常的操作流程上面,还是管理的效率上面,它都可以作为一个企业在多个国家开展多个业务的一种有效的交付模式,而且各模块能为客户提供快捷高质量的服务.

　　1.3 研究的目的和意义

　　(1) 研究的目的

　　随着 BM(中国)公司在华业务的不断发展,公司管理层对人力资源管理的要求已经不再是传统的人事服务上面,更多的是要有适合企业自身发展的人力资源战略.尽管国内外已经有很多跨国公司完成了基本的人力资源服务中心的构建,但是在他们构建的过程中遇到了不少困难.而且,从人力资源共享服务中心的功能上面来说,它并不十分的完善.那么如何更好运用这以新型的人力资源模式,找到适合跨国企业的人力资源共享服务中心,实现跨国企业的人力资源转型就成为研究的重点.希望通过本文的研究可以为 BM 公司设计出一套适合企业自身需求的人力资源共享服务中心的构建方案,从而提供更加高效、准确、统一规范的人事服务.

　　(2) 研究的意义

　　尽管在国内外已经有不少公司完成了人力资源服务中心的初步构建,但是从组织结构、功能上面来说它并不像传统人力资源管理模式那么成熟.对于那些以中国作为未来 5 年或者 10 年的发展"重心"的跨国公司来说,仅仅照搬照抄别人的模式是不能满足自身企业的战略发展的需求的.每个企业的业务模、企业文化或多或少的存在着差异,人力资源管理的战略规划也势必会有所不同.因此,跨国公司的共享服务中心构建研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题.通过对跨国公司人力资源共享服务的管理模式的理论梳理和企业的实践调研,从中得出跨国企业实施共享服务的重要性和意义、实施的现状、在我国的可行性及发展趋势,为其他企业实施人力资源共享服务提供借鉴和参考,同时鼓励我国企业不断创新和探索,并通过对现有制度和流程的改造找到适合自身动态发展的人力资源管理模式.

　　本文以 BM(中国)公司为研究对象,通过对该公司的人力资源战略的研究和分析并结合所学的人力资源管理知识和共享服务中心相关理论阐述了 BM(中国)人力资源服务中心的改造和优化的方案,从而更好的服务于业务单元,帮助BM(中国)顺利完成人力资源管理实现战略转型.同时,也希望通过本文对人力资源共享服务中心构建方案的介绍能够给企业的管理者和人力资源的从业人员获得一些启示,帮助他们更加有效的整合人力资源.

　　1.4 研究主要内容和方法

　　本文以专题研究的方式,通过分析 BM(中国)公司的业务及人力资源管理的现状,剖析人力资源管理存在的问题和原因,通过对国内外跨国企业的人力资源共享服务模式实践经验,提出适合 BM(中国)公司的人力资源共享服务模型,为 BM 公司未来高速发展所需要的人力资源战略管理力做支撑,使人力资源管理真正成为企业的战略伙伴.

　　本文的研究内容主要包括六个方面:首先,在绪论介绍了选题的背景以及人力资源共享服务的发展现状.在此基础上,提出了跨国公司人力资源共享服务中心这一研究问题和研究的意义,以及研究思路和方法.

　　接着在第二章中,对跨国公司人力资源共享服务中心模式和相关理论进行提炼归纳,将目前人力资源共享服务中心的概念、模式、功能做了相应的归纳总结.

　　并通过对比分析法阐明传统人力资源服务与共享式人力资源服务直接的区别,从而进行深入的分析.

　　本文的第三章着重分析BM公司业务发展的现状和人力资源所面临的问题.

　　BM(中国)共享服务中心基本情况则着重介绍了BM(中国)公司的业务发展情况及人力资源管理所面临的挑战.从而引出了BM(中国)人力资源共享服务中心构建的计划及相应的组织架构.

　　在此基础上,第四章提出 BM(中国)人力资源共享服务中心的总体设计方案.该方案包括了设计目标、组织架构、团队的建立、人员培训和考核等几个方面.通过将传统人力资源模式和共享服务模式相比,体现人力资源共享服务中心的优势和特色.

　　第五章,进一步阐明BM(中国)的基础服务模块与核心模块的具体实施计划,包括组织架构、岗位设置和操作流程等几个方面.如何建立和运行自己的人力资源共享服务中心的,并发现该设计方案的潜在问题与风险.针对这些风险与不足提供一些改进建议.BM(中国)人力资源共享服务中心实施则从根据不同阶段的目标,岗位设置要求,操作流程等方面阐明了实施的方案.

　　最后的部分,简明扼要地对本文进行总结,并为跨国企业建立自己的人力资源共享服务中心提供一定的经验和借鉴作用.

　　本文采用的主要研究方法如下:

　　文献分析法:在论文的准备阶段以及撰写阶段,通过"跨国公司、人力资源、共享服务、共享服务中心"关键字检索相关资料,了解最近的理论体系和研究成果,为使论文有据可依,通过阅读大量文献资料,梳理文献,从而获得了大量的信息.

　　案例分析和综合分析法:通过对 BM(中国)公司及其人力资源管理的现状分析、研究从而设计出适合 BM 公司的人力资源共享服务的设计方案和实施计划.

　　1.5 研究创新点

　　通过文献的搜索整理发现,目前针对本研究的相关资料都集中在人力资源共享服务中心的组织设计和人力资源职能的转型方面,而对于具体的人力资源共享服务中心的人员能力发展和绩效管理方面的资料比较有限.因此,本文针对以下三个方面提出了一些相关的建议和方案:

　　(1) 对跨国公司人力资源共享服务中心人员的胜任力作出了定义.

　　(2) 设计出一个以团队绩效为基础的人力资源共享中心的绩效管理体系.

　　(3) 提出人力资源培训路径,使得人力资源共享服务中心员工可以得到更好的到培训与发展.