研发人员基于胜任能力模型的职业生涯管理方案

　　第５章 研发人员基于胜任能力模型的职业生涯管理方案

　　5.1 胜任能力模型与职业生涯管理

　　通常情况下人们对职业生涯管理的观点有以下两种，一种观点员工希望找一家公司，这家公司有完善的员工职业发展规划，员工能在这家公司不断发展提高。另一种观点，员工应该自己设定明确的职业目标，在不同的职业发展阶段对自身能力以及环境有充分认识，然后逐步实现自己制定的职业战略。这两种观点，无论是公司为员工规划职业生涯，还是员工为自己规划职业发展，都离不开三个因素即，组织、岗位和员工个人。

　　职业生涯管理理论于上个世纪初起源于美国，职业生涯管理理论的发展本身也经历了从职业指导，由专门的机构帮助择业者确定职业方向、进行职业选择、并谋求职业发展的咨询指导过程， 发展到“人与职位”的匹配， 到“人-职位-组织”匹配。

　　公司为员工规划的职业发展规划一般情况下包括以下三个方面：

　　(1)提供工作岗位 (2)对现有员工的能力评测 (3)培训及发展而传统的企业员工职业生涯管理存在着以下三个普遍的问题： (1) 职位晋升只有单一的垂直式发展，论资排辈现象时常存在。(2)员工的晋升缺乏一套系统的评测，考核，培训制度 (3)企业提供的职业发展机会与员工的职业发展目标存在一定差距。

　　5.2 基于胜任能力模型的研发部门职业生涯管理方案

　　在员工满意度调查中发现的第二个急需解决的问题：研发人员职业发展道路不明确，项目组在第一阶段已经取得一定成绩的同时与公司的管理一起决定继续第二阶段即设计方案来改善现有研发部门的职业生涯管理体系，以帮助解决员工普遍提出的第二个问题。

　　在 B 公司的研发部门，还未建立一套完整的职业生涯规划体系来帮助企业及员工更好地规划职业生涯。正如之前员工座谈会中也普遍提到的，首先，经过几年的发展，公司对原有的研发队伍的定位发生了重大的变化，从起初的公司 “全球产业链部分外包”给中国团队，为需要从原材料的选择、认证；生产工艺、流程的标准化及优化；产品的规模定制；物流的标准等多方面提供技术支持及产品小规模的改造，发展到基础性的研究，产品的本地化开发，满足本地客户的各种定制需求也是另外一个研发的新领域。其次，B 公司的研发部门从成立初的几十人发展到超过一千人，只用了短短的几年时间，而成立之初的人员架构，职位级别和岗位名称至今并没有太大变化，见表 5.1。目前较为单一的岗位职级结构已经不能适应研发人员的发展要求，也不利于人员的保留。再次，经过多年项目的锻炼，员工的知识，技能，能力等方面已经有了显着的提高。从公司对中国研发团队的定位、岗位的要求提升、员工个人发展需求三方面都对现有的职业发展提出了新的要求。B 公司急需一套能满足公司、岗位、及员工三方面需求的职业生涯管理体系来进一步为公司的长期稳定可持续发展提供支持。【1】

　　
　　通过建立胜任能力模型，B 公司明确了不同级别相关岗位的岗位要求及胜任能力要求，从岗位要求的胜任能力出发，具体提出了从事相关岗位需要的相关胜任能力，要从事该岗位的员工只有具备了这些胜任能力才适合从事该岗位的工作.
　　
　　5.3 建立研发人员关键技术和技术领导岗位双通道职业发展道路

　　在中国，无论是在家庭、社交或者朋友圈子里，如果一个人的职位是“经理”，他便时常会得到人们额外的赞赏，而如果是普通的员工或者工程师，人们便认为他们的职业发展只是一般而已。由于权力距离在亚洲，特别是在中国是相当大的，加之以世俗的这种只有做领导带团队才有出息的观念，所以通常员工也常常把晋升到经理作为自己职业生涯的规划。然而介于组织规模的大小，经理的数量始终是有限的，同时介于员工自身的特点，知识、能力、技能、性格、等方面，事实上并不是所有的员工都适合做经理。有时候，出色的技术类员工做了经理，荒废了技术技能，给公司带来的效益以及给自身的进一步发展带来的好处并不十分理想。而员工有时便会觉得没有机会晋升到经理就代表职业发展机会有限，于是有的员工开始寻找公司外部的机会，造成一些关键技术人员的流失。

　　在未建立基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路前，B 公司的研发部门执行传统的职业发展道路即员工在组织中从一个岗位到下一个岗位晋升向上发展。这种模式本身将员工的发展限定于一个台阶一个台阶式的职位晋升，一名员工必须获得所需要的经历晋升为下一个级别，而更多的情况是按资历而非能力来晋升。员工发展的大方向虽然清晰明确直线向前，但是随着公司的策略变化，组织的不断发展，外部环境的变化，对新的成员的要求已经不能适应 B 公司发展的要求。

　　B 公司通过推广及提升非经理技术岗位的重要性，通过建立基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路，拓宽了公司内部的职业发展道路，使员工在公司内部也能找到适合自身发展的机会。建立基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路的目的是为了更好地形成系统的技术发展人员体系，建立各个专业领域的有深度，有核心技术积累的核心胜任能力的队伍。同时也能创造出以技术为核心的进一步的职业发展机会，认可并激励技术人员对公司的贡献，扩大技术团队在整个公司的影响力，还能起到保留激励关键员工，让员工与公司能一起长期发展。

　　通过建立基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路，使那些致力于在技术道路上不断发展员工能继续留在以技术发展为核心的道路上继续发展技术胜任能力，同时发展对业务的影响力及贡献。

　　在建立基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路的同时，帮助员工能够系统化，更好地从建立员工的职业生涯规划意识，培养员工对自我能力及环境的意识，到设定目标，调整目标的一系列工作。

　　通过建立平行的能相互转换的非经理和经理的职业发展道路，进一步激励了员工留在公司内部，吸引并能保留人才在非经理的关键技术岗位进一步发展。同时，非经理的关键技术岗位能获得一些特殊的学习发展资源及机会。基于胜任能力的技术人员双向职业发展道路不仅仅只是从职位名称上做了系统的规划，更重要的在于:

　　(1)建立起以发展领先技术及技术人才为核心的公司发展战略，使得优秀的技术人才能以此为平台，进一步发展(2)确定了一系列以岗位胜任能力为基础的核心胜任能力，并为岗位晋升提供明确的评测手段，从而进一步确立公司的人才战略，按岗位胜任能力而非仅仅年资来晋升员工(3)解决了员工渴望职业发展而公司渴望提供发展机会以保留技术人才的问题(4)同时，技术人员双向职业发展道路与晋升激励及奖励制度相挂钩，进一步激励鼓励员工的发展，同时为公司技术创新做贡献(5)技术人员双通道职业发展道路，同时为技术人才及技术管理人才互相提供人才储备(6)与岗位胜任能力相关的学习发展系统，能帮助技术人才能加速发展研发人员胜任能力模型以及双向职业发展道路结合，使员工进一步明确了发展的方向、道路，以及各级别职位以及胜任能力的相关需求。【2】

　　
　　具体制定双通道职业发展道路的步骤包括：

　　第一步 定义工作职责第二步 结合每个级别职位的相关的胜任能力要求及相关表现行为要求第三步 结合岗位说明书，制定出每一类岗位的岗位内容，岗位重点，岗位职责并结合胜任能力的具体内容通过对岗位重新定义工作职责，明确了每个岗位，每个级别的岗位的工作内容工作要求，岗位的工作重点以及相应的胜任能力的要求。对每一位员工来说，可以清晰地了解到对于每一个岗位及相应级别胜任能力的具体要求，以及岗位的具体要求。

　　例如表 5-2 所表示的对于级别 Level 1 的工程师或研究员的胜任能力要求及其岗位具体职责、内容及要求。【3】

　　
　　针对公司目前的岗位名称及职位级别较少已经无法满足员工的发展的情况，重新定义了每一个职位级别及相应的岗位名称，将原来的技术专业人员三个级别扩充为五个级别，确定了技术管理人员的三个岗位级别。同时，结合胜任能力模型，对每个岗位进一步细化了岗位职责、重点及岗位所需的胜任能力。初步形成技术专业人员及技术管理人员的基于胜任能力模型的职业生涯管理方案。如表 5.3 所示。【4】

　　
　　5.4 基于胜任能力模型的培训与职业生涯管理

　　5.4.1 培训在职业生涯管理中的功能与作用

　　企业对员工的培训一般意义上是指企业有计划，有目的的安排各种形式的能帮助员工能力提升的活动，能帮助员工更新知识，提高相关的技能，并能从一定程度上纠正，改善态度及行为，从而达到能够更好地胜任工作的目的，并为未来的职业生涯做好准备。培训的效果参考了业界认可的柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model），即：

　　第一层 –对课程学习的反馈培训结束后，被培训者对于培训的课程内容，培训者的授课质量等进行评估。一般的流程包括向被培训者发放调查表，征求被培训者对培训感受。主要包括：

　　讲师培训技巧的评估， 是否能充分表达课程设置的内容- 对课程内容、教材的设置的评估 ，是否能有效地运用于工作中- 课程组织安排的评估第二层 –学习效果一般培训结束后一段时间，衡量被培训者对于培训内容本身的理解掌握程度行评估第三层 – 从学习到行为改变一般两到三个月后，被培训员工的经理来衡量被培训员工应用培训知识在工作中的效果第四层 - 业务增长可持续的，用业务收入及增长,来衡量培训的投资回量【5】

　　
　　从传统的培训的角度来说，培训是企业有组织，有目的的安排学习过程，企业及员工经常认为培训就是课堂上课。而现代的培训体系 7-2-1 模式中，课堂教学及培训只占相当小的部分，大约为 10%。【6】

　　
　　仅仅依靠课堂的教授，培训是很难以达到第三层次或者第四层次效果的，从而很难实现对培训的投资回报。要达到学以致用就必须创造“用” 的机会及环境。所以另外的 90% 经历，包括 70%的在职位中的学习，培训与发展，原有工作职责的扩充以及另外 20% 富有挑战的项目，轮岗计划等能够真正体现员工能力提升的机会才至关重要。

　　作为研发部门的团队经理，在工作中了解员工需要进一步发展的方向以后，在工作中，尽可能按照组织策略发展需要及可以提供的岗位机会，安排能够提升员工能力的项目、轮岗等机会，从而能创造“学以致用”的机会，最终通过员工胜任能力的提升从而达到帮助公司业绩提升的目的。
　　
　　5.4.2 现有培训体系存在的问题

　　传统的企业对于员工培训往往缺乏一定的制度性，目的性，培训的内容方法等不甚明确。在 B 公司，虽然有着一套较为完善的培训体系以及相应的培训设施及人员。

　　然而，也普遍存在着传统企业对于员工培训的一些问题。例如，公司的部分领导把培训也作为公司的形象宣传，当公司遇到业绩压力等困难时首先精简机构的同时，为了降低成本，培训的费用及人员很容易受到影响，减少或者取消培训时有发生。于此同时，有的经理把员工培训看作是万能的“灵丹妙药”，员工的知识，技能，能力若是跟不上岗位要求，经理第一想到的是让员工去参加各种培训来解决问题。

　　一些经理会按照员工的职业发展，工作的需要，来安排员工参加培训，而也有一些经理，并未重视员工培训，把安排员工培训看作是例行公事，导致安排的培训并不是员工紧缺急需的，员工的积极性也不高，那最后的培训结果可想而知。

　　问题 1.研发人员培训体系与需求联系不紧密在 B 公司，人员培训一直作为公司人才培养的重要部分，现有的培训体系包括对于领导力的培养， 员工软技能的培养，包括沟通，解决问题，影响力等等方面。而针对技术人员发展的培训需求，针对胜任能力提升的培训并没有很好地方法来真正了解需求，并根据需求来设计培训，执行培训。

　　目前的技术人员培训存在着：

　　1） 虽然 B 公司有着较为完善的领导力相关培训队伍，但是针对研发人员能力提升特别是技术相关方面的能力提升涉足不多2） 培训课程体系与研发人员的需求联系不够紧密。没有根据不同职业发展阶段的需求进行相关培训课程的设计。

　　建立与研发技术人员胜任能力密切相关的能符合不同职业生涯时期培训需求的培训体系是目前 B 公司培训体系建设的重点。
　　
　　5.4.3 基于胜任能力的培训解决方案

　　根据基于胜任能力模型的研发人员培训和发展方案设计，首先对目前的培训进行了重新规划，制定了培训发展的策略，并根据不同的胜任能力的要求等级，制定学习发展路径。员工通过岗位胜任能力的自我评测，经理的评测的结果，根据自己的情况来安排各自的发展计划。【7】

　　
　　培训与发展策略根据现代培训体系的 7–2–1 模式，提供给员工综合的学习发展路径，包括课程设置，学习经验，能帮助员工提高胜任能力，在职位中的学习，培训与发展。原有工作职责的扩充，富有挑战的项目，轮岗，进而使员工能通过发展顶尖技术推动公司的不断成长，员工自身能在技术领域的职业生涯发展中不断成长，同时使技术团队能成为世界顶尖的技术团队。【8】

　　
　　基于胜任能力的职业发展道路学习发展路径制定基于胜任能力模型以及职业生涯发展的不同岗位级别的学习发展路径为员工及经理提供总的框架，为员工进一步提高胜任能力提供了发展框架及指引，员工的发展不仅限于学习发展路径所提到的内容，所选择的课程符合公司及各自业务集团的业务需要，员工的胜任能力及职业发展需要, 对相关的学习培训做适当的安排，其费用需要得到主管经理的批准。【9】

　　
　　有了总的学习发展路径为指导，员工根据胜任能力模型来评测自身的胜任能力，根据各自的胜任能力评测结果，与经理一起确定选择最适合发展的方向的相关课程，由经理批准后可以参加相关培训，并通过培训在工作中加以应用。

　　首先，员工需要对自身的胜任能力进行评测，确定自身的胜任能力。经理及员工得到胜任能力综合评测结果后，还需于员工一起讨论并确定需要发展的各个方面，得出相应的发展计划。帮助员工制定个人职业发展计划，其中包括职业发展短期目标即三年内的职业发展目标，以及中长期目标即三年以上职业发展目标。

　　除了对胜任能力的评测外，对于员工的经历、教育、技能、优势、需要改进的方面以及岗位描述及期望在计划中都应予以考虑。然后针对评估及职业目标的差距，制定职业发展计划，积极寻找在本岗位能继续提升，加强胜任能力的机会，运用学习发展资源不断学习提升。同时回顾年终绩效评定及反馈，积极寻求各种形式的反馈，包括同事间的，经理的，以及职业导师的建议等，总结反馈的内容制定培训计划。

　　基于胜任能力的个人学习计划是员工个人发展计划的一部分，如表5.7 所示，学习计划详细地描述了作为技术专业人员或者技术管理人员的胜任能力需要提高的方面为培训发展学习提供依据。

　　有了基于胜任能力的个人学习计划，经理及员工可以定期地按照指定的学习计划安排培训、学习，使经理与员工都能适时掌握培训及学习情况，并适时地跟踪并提供反馈。【10】

　　
　　5.5 基于胜任能力模型的研发人员职业生涯管理方案实施中遇到的问题

　　在建立基于胜任能力模型的研发人员职业发展方案初步实施中，项目组首先选取了一个业务部门的研发团队进行初步实施，在 3 个月的初步实施的过程中遇到了一些问题。从原先的职位序列转化到新的以胜任能力模型为基础的职位序列以及职业发展道路时，是对原有人力资源管理系统的一次更新，也是一次新的尝试。改变不是一蹴而就的，在项目初步推行时遇到一些阻力。

　　5.5.1 有限的资源、人力及预算

　　首先，在建立基于胜任能力模型的研发人员职业发展方案时，项目小组遇到了相当大的自身人员配置的困难。由于 8 位成员除了 2 位人力资源的同事，其他成员分别来自于不同的业务集团，在日常业务于项目执行的过程中，经常会遇到时间安排的冲突，项目小组需要不断协调各方时间，保证项目按照计划顺利的执行。

　　其次，被邀请进行行为事件访谈的同事，由于访谈的时间相对有限，在初期的访谈过程中，并没能在规定时间内做完全部访谈，没能达到项目组预期的效果。经过调整，在第二批访谈的同事中由于事先通知了访谈的相关内容，让被访谈者有所准备，在访谈的过程中，大大提高了访谈的效率，从质量和效率上都有相当大的提高。

　　项目的预算角度，虽然项目的前期已经对项目需要邀请的外部咨询公司、专家的等做了预算，但对于内部的研发人员的工程小时及由于项目执行过程中前期的访谈占用较多的时间，使得项目的预算比初期有所增加。

　　5.5.2 员工自我评测与主管评测中的问题

　　在胜任能力模型的员工自我评测时，普遍发现大多数的员工在自我评测时，给自我打分较为保守，在对比了 50 位技术专业人员的自我评测与经理评测结果后，在与员工经理的交流的过程中我们发现多数员工在评测时的分数都要低于经理的评估。初步分析可能有以下原因：

　　员工或者是经理对于每一项胜任能力的级别及表现的行为的理解还不够充分- 受到传统的中国文化的影响，普遍比较谦虚，打分时有偏低的倾向第二点在相关的研究中也有出现，时勘曾经在基于胜任特征模型的人力资源开发一文中，对于基于胜任特征模型的多侧度评价中提到，在 360 度反馈评价的自评结果受到评价者的多方面因素影响，包括年龄、性别和职位高低等因素，即年龄越偏高，男性和职位偏高的员工，越倾向于在自评中打高分。此外，调查中还发现，在 360度评价者中，同事间的评价与上级评价、下级评价在多项胜任特征评分的结果表现出了一定的一致性，但是，在下级给上级的评分时没有一项的评分一致性达到显着性水平，这可能与我国文化中的权力距离（Power Distance）比较大有关。同样的，由于员工自评结束后，要由经理进行打分，有的员工可能因为这个原因，而打分过于保守。

　　在对比员工自我评测与主管评测结果的同时，项目组发现有部分经理给自己员工的打分显着高于员工自我评价，初步调查发现原因为经理希望员工能在当年获得晋升，虽然有些胜任能力还未达到下一级别的要求，而经理仍热给了高分。

　　针对于以上现象，一方面建议扩大宣传，帮助员工及经理能够跟好地了解整个基于胜任能力模型的研发人员职业发展的目的和意义，另一方面在执行层面帮助员工和经理能更加准确地进行评估，了解自我及员工的真实情况，有利于下一步职业规划及相关培训及发展计划的制定。