B公司及B公司中国研发部门的概况

　　第３章 Ｂ公司及Ｂ公司中国研发部门的概况
　　
　　3.1 B 公司的基本情况介绍及其在中国的发展

　　3.1.1 行业与运作背景

　　创新是 B 公司的灵魂，从公司最初创立至今从未停止过，创新更是公司不断发展所赖以生存的法宝。1876 年，B 公司位于新泽西州的实验室建成开放，在那里，B 公司的创始人对于在电气展上看到的发电机和其他电气设备的可行性进行了研究。就在这个实验室里将诞生可能是该时代最伟大的发明——白炽电灯。

　　1890 年，B 公司创始人将自己的各项业务进行整合，成立了 B 公司。

　　从发明第一只白炽灯炮到第一台 X 光仪器诞生，B 公司不断创新的传统改变了人们的生活，奠定了现代生活的基础，重新定义了从白昼长度到人体知识的各种概念。B 公司同样见证了人类迈向月球的第一步，创造了第一个电视网，制造了第一颗人造钻石，发明了第一台飞机引擎。B 公司正是这样不断想到，做到。

　　经过多年的努力，B 公司领导人建立了多样化的领先业务；并通过一系列公司范围的重大举措推动着公司不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制制度使我们能够利用各种经济周期带来的商机，共同的价值观使我们能够充满信心地面对任何环境。

　　除了创新以外，诚信是 B 公司对所有员工的基本要求。每一位员工都被要求在其一切与 B 公司有关的活动和关系中做到诚实、公平和值得信赖。

　　3.1.2 B 公司在中国的发展情况与未来趋势

　　早在 1906 年，B 公司就开始发展同中国之间的贸易，是当时在中国既活跃又具影响力的外国公司之一。1908 年,B 公司在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934 年，B 公司买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1991年, 第一家合资企业 B 公司医疗系统有限公司在北京成立。

　　在 B 公司，员工不断挑战自己的创新能力，秉承诚信精神，在促进业务发展的同时，通过解决与业务有关的和社区所面临的艰巨挑战，造福于社会。这意味着 B 公司采取与推动业务发展相同的操守和策略，承担企业公民的义务和责任。

　　随着业务在发达国家和新兴市场中的扩展，B 公司不断应对挑战，利用资金、技术和智力资源，以可持续发展的方式进行投资，惠及投资者、客户、员工和社区。从客户和供应商关系到企业政策和股东目标，B 公司采取广泛的措施来履行承诺。

　　在研发方面的投资，B 公司兑现投资未来的承诺，在绿色创想上的研发支出达到 23 亿美元。B 公司在 2010 和 2011 年的总研发投资超过 40 亿美元，向 2010至 2015 年累计投资 100 亿美元的既定目标稳步推进。 B 公司在绿色创想产品的收入自 2010 年起，公司设定了一个宏大目标，即 2010 年至 2015 年在绿色创想产品的收入增长速度将达公司总收入增长速度的两倍。2011 年，通过 34 款新增产品和服务产生的210亿美元收入，这一目标得以持续实现。减少温室气体（GHG）排放量，提高 B 公司运营的能效：2011 年，B 公司的能耗降低至 4817 万 MMBtu，与 2004 年的基准线相比减少了 19%。此外，温室气体排放量降低至 509 万吨二氧化碳当量，与 2004 年的基准线相比减少了 29%。节约用水与提高水的回收利用率：总淡水用量为 91 亿加仑，与 2006 年的基准线相比减少了 35%，与 2010 年相比则减少了 13.5%。

　　2012 年，B 公司在全球的销售额为 1470 亿美元，其中中国的销售收入为 60亿美元。B 公司在中国的主要业务包括航空、医疗、能源以及交通运输等领域。B公司是一家真正意义上的全球性公司，业务遍布全球 100 多个国家。与美国以外的其它市场相比，在中国拥有良好的发展基础。B 公司在中国的销售任务通过与团队及合同伙伴共同努力、继续发在未来三年内，让公司包括销售收入在内的中国的业务翻一番。

　　B 公司的中国的发展策略就是要确保 B 公司能够扎根于中国、以中国为家。B公司与崛起的中国领先企业在技术和商业方面的紧密合作，将使双方受益。双方企业的合作将创造就业机会、推动创新，并有效扩大双方在两国的市场份额。B公司所有的业务部门都已在中国开展业务，与中国伙伴紧密合作的同时，更致力于积极引进领先的技术、创新机制及 B 公司在全球的运营经验，使双方实现共同成长。

　　B 公司不仅仅聚焦中国本地，而是将目光投向全球市场。在重点业务领域，B公司与中国公司成立各持股 50%的合资企业，双方将合作创新，共同获得全球市场份额。在增加就业机会的问题上，对中国和美国市场都给予了同样的重视。B公司通过一系列的努力，旨在为两国都创造出更多的就业机会，同时促进科技的发展，培养相关的人才。
　　
　　3.2 B 公司研发部门的概况

　　3.2.1 研发部门的组织结构

　　B 公司位于中国的研发中心是 B 公司全球五大研发中心之一，是跨业务集团跨研究领域的研发机构，为各业务集团提供基础科学研究、新产品开发、工程开发服务。

　　中心坐落于上海浦东，占地面积 47,000 平方米，于 2003 年 5 月投入使用，是国内最大的独立外资研发机构之一，也是国内极少数具有基础科学研究能力的企业研发中心。截至 2011 年底，B 公司在中国的研发人员共申请了 700 多项专利。

　　包括 B 公司中国研发中心在内，B 公司在中国共有近 3,000 名研发人员，在上海、北京、成都、西安和无锡等地共设立了 150 多个拥有世界一流设备的实验室。 B 公司中国研发中心是全球研发中心的重要组成部分，也是 B 公司在全球的五大研发中心之一。B 公司全球研发中心是世界上规模最大、最多元化的工业研究机构之一，为的所有业务提供创新技术，推动业务的发展，解决世界上最棘手的问题。 它的总部位于美国纽约州，并在中国上海、印度班加罗尔,德国慕尼黑和巴西的里约热内卢设有研究机构。公司 60 多个拥有世界一流设备的实验室，其研究力量主要集中在以下领域, 并为的全球业务和“在中国为中国”项目提供全方位的技术支持:

　　清洁能源，包括洁净煤、风电、太阳能发电等；?电力电子和实时控制；1创新是 B 公司的灵魂之所在。在中国，B 公司始终着力拓展公司在本土的技术创新和客户支持能力，并于 2010 年宣布投入 5 亿美元加强在中国的研发活动。

　　在内陆城市兴建多个创新中心是该计划的重点。

　　B 公司中国创新中心专注新产品研发、应用开发和采购支持，涵盖行业包括医疗、可再生能源、智能电网、高能效照明、水处理、运输和航空等公司重要的业务领域。目前，B 公司中国创新中心（成都）以及中国创新中心（西安）已经相继成立，与在上海、北京和无锡的研发机构形成协同效应。

　　创新中心将实行“客户协同创新”模式，通过“引进来、走出去”的方式将客户全方位引入公司内部的创新流程，实现快速满足客户需求、与客户共同创造新价值的目标。【1】

　　
　　3.2.2 研发人员的特点
　　
　　正如管理学大师彼得德鲁克曾经对知识型员工下过的定义，“知识型员工是属于那种掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。研发人员就如彼得德鲁克所描述的，他们就是主要利用知识，信息，等来进行工作的人。传统意义上的一般员工，他们听从命令、指挥或者按照规定的程序来完成操作。而知识型员工具备专业的知识与技能,是本专业领域的专家。他们所掌握的知识、信息使他们能比传统的从事简单生产的员工更注重工作中的自主性、个性化、多样化和创新性,除了满足基本的生活需求，他们更加重视自身价值的实现。总的来说,研发人员的工作特征有三点:首先，他们从事的工作具有较强的创造性和挑战性。研发人员主要从事从无到有的创造性工作,或者对现有的产品，设计等进行分析、改良、优化、改善。研发工作不同于一般的重复性、操作性强的体力劳动,而是要依靠自己掌握得的知识、技能、信息以及天赋和灵感,创造出高价值的产品和成果,以此推动技术的进步和产品的创新。第二点，工作的规程个性化,研发人员从事的工作是复杂的大脑思维过程,较少受到时间和空间的限制,也较少受到流程和步骤的约束,自主性比较强,很难仅仅根据员工的行为识别出他们所付出的努力,管理者难以对其实现较低成本的有效监督与控制。第三点，工作成果难以直接衡量。

　　研发部门的员工需要在执行工作及相关岗位职责时，能够充分理解技术专业的概念，在技术及产品设计中展现技术的能力，能独立执行研发的工作。同时对于研发部门员工，在执行工作任务的同时，能够不断获取技术知识，展现能力相当重要。而且，公司也倚赖研发员工在团队中能及时更新并传递相关的信息，分析并发表看法，决定研发方向，例如如何针对市场需求，销售的状况分析并决定研发项目立项等相关的决策。研发部门的员工需要对公司的价值观了解、理解、认同并在工作执行的过程中加以体现。同时要为新点子，新想法，解决方案的提出做出相应的贡献，这些都是对研发类员工的要求。

　　3.2.3 研发人员的职业发展现状与问题

　　得益于中国过去 20 多年的出口导向型经济，中国成立了大量的制造型企业，中国也成为了制造大国。但随着劳动力成本的上升，生产的原料受到供应方的垄断控制，低附加值的简单加工模式已经无法满足日益逐步向着自主研究开发，成为制造或者整个产业链的强国。在中国，整个研究开发的环境已初步建立。

　　根据中国研发人员职业发展报告，2009 年在我国的研发人员中，从事基础研究的研发人员为11.5万人，占比8.4%；从事技术应用研究的有29.7万人，占比为21.8%；从事试验发展工作的有 95.2 万人年，占比为 69.8% 报告还显示，在试验发展领域的人员共计增加了 32.9 万人，年均增长 8.9%，表明我国的研发人力资源继续向试验发展领域发展；同时基础研究领域的相关研发人员的增长率居第二位，2000 年到 209年间共增加了 3.6 万人，年均增长率为 7.7%，表明基础研究作为研究开发的重要一环，在各个企事业单位，研究机构都越来越受到的重视。

　　在 B 公司，在中国的研发团队成立有将近 10 年时间，研发类员工 1500 多名，其中男员工比例 68%，女员工比例 32% ，硕士以上学历超过 50%。各个业务集团的研发团队成立时间虽然各有不同，但是成立之初的目标基本一致即在中国成立技术团队为在中国的采购、生产制造等整个供应链提供相应的技术支持。而随着公司业务重心的转移，策略的变化，原先仅仅作为技术支持的这支团队，逐渐被要求成为能解决客户困难，同时了解客户市场需求，与销售市场团队一起设计本地化的产品。这一重要的转变对于整个技术研发团队的定位有了质的变化，对于员工胜任能力提出了更高的要求。

　　而正当公司计划扩大中国的研发团队规模时，却遇到了关键研发技术人员迅速流失的严峻局面。自 2009 年起由于外部人才市场的回暖及各大公司逐渐把研发的中心转移至中国等亚洲国家，导致在亚洲国家包括中国在内对研发人员特别是资深研发人员的需求持续攀升。由于研发人员人才市场竞争激烈，导致了 B 公司相当一部分研发人员的流失，这对 B 公司来说造成了严重的影响，有超过 10 个重大项目在 2009 年由于人员流失而不得不暂停或取消，给 B 公司在中国的业务带来了重大影响。图 3.2统计了 B 公司研发人员自 2006 年起至 2010 年 5 年间的主动离职。【2】

　　
　　通过比对分析 B 公司研发人员离职统计不难发现，2009 年及 2010 年相比 2008年的主动离职率几乎翻了一番。针对与严重的人员流失，公司内部通过一系列调查及深入分析，了解问题所在并计划制定相应改进措施。通过离职人员的离职面谈、员工满意度调查、员工座谈会等进行进一步的了解分析，图 3.3 所示。【3】

　　
　　首先，对于提出离职的人员，通过离职调查分析得到已离职人员中有超过 60% 是因为“更好的个人职业发展”而离开公司。

　　其次，公司结合 2010 年的员工满意度调查，仔细分析了当前遇到的严重人员流失的问题。员工满意度调查涉及的公司运营的多个方面，包括合规，公司发展策略等多个方面。全公司所有员工都收到了调查邀请，其中研发部门员工共有 1300 多名受到了满意度调查的邀请，有超过 1000 名研发部门员工提供了有效反馈问卷，反馈率为 81%。【4】

　　
　　第三步，安排员工的座谈会，针对员工的满意度调查进行深入了解。由于员工满意度调查在线调查可能会存在以下几个问题。1.在线调查表是书面形式，又是匿名形式，难免可能产生歧义。2.调查表主要是以选择题的形式来让员工选择，有些内容可能并没有机会从员工处深入了解。因此，人力资源部选择更进一步了解员工的心声，特别是针对职业发展方面的看法，员工的座谈会便成为了很好的选择。在参与在线调查的员工中，有 400 位以上的员工自愿参加了座谈会，14 人左右一组，随机分组。

　　由人力资源部的同事及跨部门的一线经理共同主持。【5】
　　

　　第四步，结合中国的文化特点，员工更倾向与间接表达自己的看法，作为对员工满意度在线调查及座谈会的补充，公司还安排了匿名的网络实时问答，能让员工有渠道跟公司中国区的高层一对一的沟通，一方面表达自己对职业发展的看法，一方面公司的高层领导也借此机会向员工表达公司在中国区开展业务的策略及研发队伍的发展计划。

　　在通过一系列的深入了解，员工满意度调查、在线问答及座谈会后，对于员工提出的普遍反馈，经过总结发现由于 B 公司在中国的研发策略的逐渐转变，研发团队从原来的试验开发，技术支持，进一步向应用研发，基础研发迈进。这一变化带来的是岗位要求的胜任能力的变化，以及现有的研发组织已经不能提供满足研发人员个人的职业发展需求，这就使得研发团队的人员发展存在以下两大问题急需解决：

　　(1) 新的研发人员岗位的胜任能力要求与现有人员的胜任能力之间的不平衡

　　经过一系列的员工调查发现，由于 B 公司全球质量体系的严格要求，需要每个国家生产出的产品都能达到全球质量标准，需要从原材料的选择、认证；生产工艺、流程的标准化及优化、产品的规模定制、物流的标准等多方面入手。而中国研发团队起初成立之初的目标是为生产所需的原材料提供选择、认证；对生产工艺、流程的标准化及优化、产品的规模定制、物流的标准等多方面提供技术支持及产品小规模的改造。

　　而随着中国本土化市场发展的需求，中国市场需要更多本土化的产品来满足市场，而不仅仅是美国或者其他发达市场产品的小规模改造、优化。更多基础性方面的研究，诸如材料特性、材料加工、工艺等方面已经成为 B 公司在中国的研发团队发展的重要方向。同时产品的本地化开发，满足本地客户的各种定制需求也是另外一个研发的新领域。而对于研发人员来说，这个转变对研发人员的胜任能力的要求已经不仅仅是供应链的供应商技术认证，产品的生产技术支持，而是要更进一步，向产品研发的核心基础研究迈进。同时对于研发人员的职业发展来说，B 公司为中国的研发人员提供了一个更为广阔的发展平台及机遇。同时这也是相当大的挑战，由于原先对于技术研发部门的定位不同，员工现有的技能，胜任能力已经逐渐跟不上新的研发岗位的胜任能力要求。

　　随着公司需要研发人员从解决技术问题，为供应链采购生产的高提供相关技术认证许可向着产品开发的更上游，即新产品、新功能的设计开发做转移，这同时对现有的研发人员的，知识，技能，能力等提出了更高的要求，研发人员对自我的发展也提出了更高的要求，不仅仅满足于完成产品应用，产品生产技术改进等项目任务，而是向如何开发产品的更加核心技术发展靠拢。现有的员工胜任能力已经不能满足公司需求。

　　(2) 研发人员职业发展道路不明确

　　公司现有的人员培养及发展体系比较单一，更加多的是在本岗位的晋升，培训体系与员工胜任能力的提升联系并不紧密。研发人员职业发展道路不明确是由于在 B公司研发人员组建团队的初期主要由两部分人员组成，1）高校毕业的学生 2）有工作经验的项目工程师。 在刚开始建立中国的技术研发团队时，团队成员主要以有一定工作经验的项目工程师为主，他们有一定的行业背景及经验，对于某一或某几个特定技术领域已经有了一定的经验及技能，对他们的基本要求是能够顺利执行项目的任务并能提供相应的技术解决方案来满足客户的需要。就如格林豪斯关于职业生涯管理的“五阶段理论”中提到的，B 公司的研发团队的多数成员正从进入组织阶段转变到职业生涯初期阶段，有一些资深的研发部门员工正从职业生涯初期阶段向职业生涯中期阶段过渡。这一阶段员工会产生新的职业发展的要求，而 B 公司并未完全建立完善的职业生涯管理体系来满足不同职业发展阶段的员工。而对于高校毕业的学生，他们理论基础扎实，有一定的高校研究开发的相关项目经历。但对他们来说，如何在 B公司能更好地发展，并没有很清晰的指导。在 B 公司内部，虽然已有一套人员级别的管理系统，这套级别管理系统，更加多的是用于薪资福利相关的用途，对于人员如何发展，如何形成一套有效的发展管理机制，完善员工的职业发展路径并没有太多的指导意义。

　　由于研发人员人才市场的供不应求及公司内部这两大原因所导致的人员流失给公司带来了巨大损失。降低研发人员离职率，为员工提供良好的职业生涯管理规划，了解新的岗位所需要的胜任能力以及现有人员所具备的胜任能力与之的差距，培养资深研发人员以进一步适应公司在中国的发展，解决好这两大问题，是摆在 B 公司面前的重要且紧急的任务。

　　研发作为 B 公司能保持持续发展竞争力的重要职能部门，在公司具有举足轻重的地位。B 公司在中国的研发部门作为全球研发中心的一部分，也已成为中国在产业链上游的发展的引擎。在中国研发部门成立的几年中，已经为中国地区的市场研发设计了许多本地化的产品，做出了出色的成绩，为公司在中国的发展作出了贡献。与此同时，针对研发人员在公司的发展遇到的一系列问题，公司管理层相当重视，并组织各业务集团组成了项目组针对人员流失及员工发展进行分析并提出改进方案。