格力电器营销渠道的成功管理策略结论与参考文献

　　6. 结论和展望

　　格力电器面临的各种渠道冲突，无论是垂直、水平还是同质渠道冲突，归根到底解决这些冲突的前提是控制渠道的主导权和发言权，而评价渠道的关键不在与模式，而在于适用，在于渠道能否高效率的运转，将产品销售出去实现利润。无论是区域股份制销售公司还是自建专卖店，都是实现企业利润的手段，而不是企业的终极目的，真正的目标只有一个：实现企业的长远利益。没有永远不变的渠道，厂家必须根据时间和环境的变化而协调好各营销渠道成员之间的关系作出相应变化，选择合适自己的渠道。

　　制造商和经销商之间的关系，更主要的是利益上的分配。制造商对于经销商必须敢于管理、加强管理。格力不是按照自己的游戏规则办事活得也很好吗？由于格力的强硬作风，目前上有些经销商对格力不敢管、不敢问，处处迁就格力，害怕弄僵关系影响销售，但是“从来就没有什么救世主，要获得人类的自由，全靠我们劳动者自己”。

　　制造商要搞清楚，归根到底不是经销商说了算，这个市场是由消费者作主。实际上，不管经销商的实力有多大，他的行为都极易受到机会主义利益引诱而成为不稳定因素，对经销商越是不敢管，对制造商危害越大。

　　控制渠道的主导权决不是可有可无，而是必争之权。今后相当长的时期里，渠道主导权的控制与反控制还将愈演愈烈。最终决定格力命运的不是经销商而是消费者。

　　在经销商和消费者之间，经销商只是满足消费者需求、实现利润的手段，而为消费者服务、实现利润才是制造商的目的，只有搞清楚这个问题，才能正确处理好与经销商的关系，选择正确的渠道模式。

　　我相信，格力的营销渠道变化不会就此停止，伴随着格力的营销渠道冲突也不再不停发展。格力集团正在冲击年销售额 2000 亿的目标，格力的产品线也越来越丰富，除家用空调、商用空调外，格力也在重视晶宏冰箱、格力小家电等产品，众多产品的营销渠道方式皆有不同，营销渠道冲突愈加复杂。电子商务市场的发展越来越迅猛，如何处理电子商务营销渠道和传统销售渠道的冲突对格力来说也十分重要。国内竞争对手都在互联网有所布局。目前阿里巴巴与海尔就合资了物流公司，进行深度合作，而海尔公司在三四级市场有日日顺专卖店，不仅销售海尔产品，还销售竞争对手产品。

　　GALAN, TCL,MIDEA 等都在天猫商城有定制产品销售，格力若不采取相应对策，现在的优势地位难免受到影响。所以我认为，格力电器还希望得到长期发展，需要重点研讨如下两个方面的营销渠道合作，同时处理好渠道冲突的管理问题：

　　1）恢复和国美、苏宁等大连锁卖场的合作，处理好与现行销售渠道的冲突

　　格力在与国美、苏宁发生厂商合作争端后，多年合作物量剧减，但是否某一方就得到好处了呢？事实上连董明珠、黄光裕都自己认为，格力退出国美是双输。在中国最大的家电卖场买不到中国第一空调品牌。格力回归国美、苏宁也是一种必然，格力与国美在分公司层面的合作这些年也是有所开展，而据最新的报道，2014 年 1 月 13日，国美控股集团相关高层及其主要大区总监一行来到了格力电器总部，而接待他们的是格力电器总部高层及格力空调各个区域的销售公司总经理，国美电器中高层经营管理团队和格力电器的相应团队史无前例地如此近距离地坐到了一起。

　　相比格力当前的专卖店政策，大卖场有着不言而喻的很多优势：

　　第一，大卖场有着超强的铺货能力，这一点是专卖店无法相比的。

　　第二，大卖场的人气超旺。每逢节假日或傍晚时段，大卖场人头攒动，呈现几十个收银台前排满场龙的景象，有人气才有生意，容易造势成功。

　　第三，大卖场成为终端宣传、促销的主要阵地。

　　第四，大卖场的实力就是信誉。大卖场形象给人以信心，相对小专卖店更是显得气派恢宏，是实力的体现。目前一级市场的消费者已经习惯了在大卖场购买，这种消费习惯在未来的二三级市场很有可能继续，因此，格力应该有这个准备。

　　第五，进入大卖场可进一步凸现自己一线品牌的形象。目前专卖店由于装修、面积等原因，使得格力的品牌形象受到了一定的影响，让人难免感觉像农村品牌，当然，在当前格力主攻二、三级市场的情况下还可以理解目前的渠道模式，但是从长远的利益考虑，进入大卖场可以说更符合格力的利益。

　　进入大卖场之后，如何管理好营销渠道冲突，需要格力与国美采取智慧的方式进行协商：要有合适的机制去规范双方的行为，明确双方的权责，不能破坏当前格力的渠道体系，造成同城不同价的情况发生；双方要找到折衷的购销方案既要符合大卖场的采购流程和价格竞争力，又要满足格力电器及格力经销商的利润需求；与格力专卖店也可以采购差异化经营的方式进行。

　　2）加快互联网销售的步伐，处理好与传统销售渠道的冲突

　　目前，京东、天猫、苏宁易购、国美在线等电子商城的家电产品销售越来越有影响力，甚至改变了很多消费者的消费习惯。如何在快速增长的电子商务市场分一杯羹，同时不能破换现有传统的销售渠道，也需要格力高层好好研讨的内容。相比实体专卖店，电子商务销售成本低很多，而消费者买卖也很便捷，足不出户实现购买，当然电子商务存在着看不到实物的缺陷。目前格力空调国内的销售业绩 90%来自专卖店，如何扩大电子商务市场的同时，不影响到专卖店的利益，十分考验格力人的智慧。对此，笔者作如下建议：一、由于专卖店基本由股份合资销售公司成立，电子商务市场也可以由他们进行运作，专卖店作为展示店，同城同价，线上线下同价，扩大销售群体，这样股份合资公司也不会抵触电子商务，专卖店收益也不会受损；二、成立格力自己的网上商城或者入股网上商城，不仅销售格力自身产品，同时销售竞争对手产品，同步带来专卖店，不仅销售格力电器产品，也可以销售其他品牌产品，扩大经营范围，实现经销商与格力的和谐共处。

　　未来的营销渠道冲突充满了各种复杂性和不可预知性，格力在以前的渠道管理有很多成功的地方，今后怎么发展，还有待时日检验。没有万能的渠道管理模式，适合整个营销渠道成员利益最大化才是最好的营销渠道。这对所有的企业都是一样的。

　　参考文献：
　　
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