格力电器优化渠道冲突管理的对策

　　4. 格力电器优化渠道冲突管理的对策

　　4.1 格力电器解决垂直渠道冲突的措施

　　4.1.1 利用独创的销售政策解决与经销商之间的垂直渠道冲突问题

　　制定公认的制度目标是解决渠道冲突的方式之一。对交易程序制定合理的双方都认同的规范，并为各自的经营目标达成共识，形成书面的制度。这样事先约定好，在之后发生分歧时就有据可依，更容易解决问题，不至于形成冲突。这样做也使双方在开始交易之前认识到可能发生的矛盾，从而尽最大的可能进行预防工作。制度目标的制定也是减少后期渠道冲突的预防措施之一。

　　制度是对营销渠道双方行为规范的制约，成员间知道什么事情可以做，什么不可以做，有利于双方权益的保护。在制度框架内，各成员间发挥自己的能动性推动事业的发展。

　　目标是整个营销渠道要达成的销售结果。营销渠道管理中的目标既要有销售目标，又要有激励目标；既要有短期目标，又要有长期目标。只有制定合理的目标，双方才能有方向，同时各营销渠道成员才有压力和动力去从事业务。美国心理学家洛克（E.A.Locke）于 1967 年最先提出了“目标设置理论”（GoalSetting Theory），他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。通过合作双方对市场的分析和对自身的定位，设立合理的共认目标，不仅能促进双方合作业务的顺利开展，还能促进双方的互相理解，所以目标必须是双方共同设立并被双方所接受的。

　　1994 年以来，格力电器就是率先在行业中制定“淡季贴息返利”和“年终返利”的销售目标政策，来引导和鼓励经销商与格力一起来扩大销售。空调行业淡旺季分明，公司用户和家庭用户大多在天热难当的时候才想起买空调。因此，每年 3 月至 8 月是空调的销售旺季，9 月至次年 2 月是空调销售淡季。由于销售淡旺季十分明显，加上空调行业属于资金密集性产业，空调企业每年都要经历两大压力：一是淡季生产资金压力（淡季生产与储货需要大量的资金），一是旺季供货压力（如果淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力就会满足不了市场的需求）。格力与厂商各种矛盾必然产生。

　　格力成立的最初三年（1992-1994），同众多的家电企业一样采取的是赊销政策。

　　赊销政策一度使它陷入了一个恶性循环的泥潭：企业出货越多，帐上的应收款越多，呆帐也就越多，生产经营也就越步履艰难。1994 年底开始，格力率先在业内强行推行“先款后货”政策。之初，受到了经销商的抵制，但由于坚持了下来，再加是其中有利益本身的驱动（如先打款价格更优惠），慢慢也就让经销商普遍接受了。 “先款后货”政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。

　　其贡献至少有两个方面：其一，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。其二，它迫使经销商不得不积极努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回去的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。

　　1995 年格力首创了一种名叫“淡季返利”的销售政策。“淡季返利”政策的中心内容是：将销售淡季的价格定的明显低于销售旺季的价格，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时，在淡季的 6 个月中，不同月份的定价又有所不同，9 月份的价格为最低，然后每半个月上调一次，每次上调约一个百分点，直至 3 月 1 日实行旺季价格。

　　“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鸟的效果：

　　一是解决了淡季生产资金短缺的问题。格力推行“淡季返利”的第一年，9-2 月份的回款比上年增长 3.4 倍，达 11 亿元，第二年又增长到 15 亿元。为此有人认为，格力在 1995 年能从上一年度的行业排名第八一跃成为行业第二，并在 1996 年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。

　　二是缓解了旺季供货的压力。格力由一个弱小品牌迅速成长为强大品牌的 1995和 1996 年，是中国家用空调市场迅速发生变化的两年。此前空调的主要消费对象是企事业单位，1995 和 1996 年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，当多数空调企业还在为淡季生产资金压力大和旺季市场供货压力大而苦恼时，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。

　　三是调动了大批的经销商积极推销格力空调的热情。在厚利政策驱动下，大批的经销商把资金投向了格力。当这些经销商敢于向格力下赌注，它们也就等于心甘情愿地让格力给“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。

　　四是一举确立了自身在营销领域的竞争优势。格力经过了此前几年的创业与初步积累，此时无论在企业差异化（专业化和规模化）方面，还是在产品的差异化（品种和质量）方面，都已经确立了比较明显的优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到了提升。

　　渠道冲突管理中，实现利益承诺也很重要。渠道是以双方的利益关系联系在一起的，只有双方都能在与对方的合作时看到自己可以获得的利润，才会考虑到相应的“关系终止成本”而谨慎行事。因此双方若想让自己与对方的合作更加的稳定与持久，就必须让渡处自己的一部分利益，给合对方提供相应的优惠，从而巩固未来的合作。制造商可以采取的方法为增大给分销商的返利从而加大分销商可获得利润，并落实相关的奖励措施。批发商则可以通过提升制造商产品的销售量降低其他产品的销量来让利。在该种处理渠道冲突的措施中，格力也实现了自己对经销商的利益承诺，所承诺对经销商的返利，补贴等等都及时兑现，巩固了经销商的队伍，现已成为空调渠道其他企业模仿的方式4.1.2 利用股份制解决厂商与经销商之间垂直渠道冲突问题。

　　格力营销渠道在垂直方向之所以会产生冲突，归根到底是厂商和经销商之间大家彼此的利益不一致，双方互相上也不能理解对方的管理模式，造成双方的冲突。只有选择好适合自身的合作伙伴，才能有效减少未来交易中的摩擦。

　　合作伙伴的选择，不仅要考虑合作公司的规模和地位，还需要考虑合作公司的管理模式，管理理念和发展前景的等因素。双方公司的管理模式合拍，才能互相理解，合适的或作伙伴有利于营销渠道的稳定，利于长期的合作。合作伙伴的选择必需上升到公司发展战略的高度。很多企业在合作对象的选择上把关不严，经常忽视企业与合作公司的技术、管理、销售以及文化等的对接，只偏向某些看的见的方面，如公司规模、实力等等，忽视企业战略发展的要求，最终导致合作效果不尽如人意。1996 年，福耀玻璃工业集团股份有限公司，为扩大海外汽车玻璃的销售，与法国圣戈班工业集团公司合资成立合资公司，由于缺乏了解，合作以后，法方只想借此进入中国市场，而福耀公司却想把市场版图扩张到海外，双方战略无法兼容，最终经过 3 年痛苦煎熬后，双方合作终止。合作伙伴的选择要十分慎重，要经过多次沟通，调研之后，充分了解后，才能进行合作关系的确认；同时在合作过程中也要进行相应的管理和沟通。

　　合作伙伴的选择对后期营销渠道冲突是否冲突有很关键的作用。

　　格力在解决与经销商的营销渠道冲突过程中，成功创新了一种被称为 21 世纪经济领域全新的营销模式---“区域性销售公司”。格力一直成长迅猛，并广受其他厂家膜拜的原因就在于这样营销模式所取得巨大成功，该模式也被称作为“21 世纪经济领域的全新革命”。通过挑选一些实力强、有共同奋斗目标的代理商，与格力组成区域性股份销售公司的模式，使得格力电器与经销商的利益捆绑到一起，建成一个利益共同体，那么就可以减少相互之间的矛盾，实现双赢的局面。

　　格力的“股份制区域性销售公司”模式，最早形成于湖北。1996 年，空调市场硝烟四起，空调厂家之间混战。湖北四家大的代理商为抢占地盘，也竞相降价，串货，恶性竞争，不听从格力公司统一调度；格力公司价格体系混乱，工厂与经销商利益都受损。董明珠多次前往湖北协调，最终与 1997 年底，与各大经销商合资成立了一资产为纽带，以格力品牌为旗帜的厂商共赢经济联合体“湖北格力空调销售销售公司”。

　　从此格力将经销利益捆绑在格力的销售渠道中，并获得巨大成立，该模式迅速在全国范围内复制，一步步将格力推上世界第一的宝座。

　　在格力电器的股份制销售公司模式中，各方各司其职，完善各方的服务。通过完善各方面的服务，使双方相对应的满意度提高，有利于缓和冲突或者避免冲突。对于格力来讲，要尽量做好对分销商的服务工作，如及时的供货补货，落实到货时间，处理库存，提高资金利用率和利润率，对分销商进行培训并申请特殊资金支持分销商在销售现场开展活动。对于分销商来说，要做的则是积极收集反馈市场信息，规范销售渠道，做好促销工作，扩大市场份额，提高对商品的熟悉度及分销商品的流通率。

　　如下是格力格力区域性销售公司营销模式下的营销渠道组织机构、分工、优缺点的分析：

　　1）营销渠道组织机构：

　　（1）省级合资公司：

　　即格力的区域性股份销售公司，由省内最大的几大批发商和格力共同投资组成，向格力电器总部承担一定数量的销售计划，并同格力总部结算价格。销售公司相当于是格力的二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责监管当地的市场体系，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格批发给下级经销商。除与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。

　　（2）区级合资分公司：

　　各地级市批发商组成的合资分公司，负责所在区域的格力空调销售，格力不参股。区级分公司向省级合资公司承担销售任务，并结算价格。

　　（3）零售商：

　　区级分公司向所在区域零售商供货。零售商没有多少话语权，利润较薄。 格力区域性销售公司营销模式下的营销渠道组织机构：

　　2）营销渠道中各组织分工：

　　（1） 促销； 格力负责全国范围内的广告和促销合作，而当地的广告、促销、店面装修等由合资公司完成；格力公司只对品牌建设提出意见；合资公司有关费用由合资公司上报格力总部进行费用核销。

　　（2）分销；分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并监督下级经销商执行。物流和往来结算无需格力公司过问。

　　（3）售后服务；售后服务由合资公司进行承担并管理；服务公司所需的安装、维修费用也与合资公司进行结算，格力总部只对其中部分客户进行抽查和回访。

　　3）格力营销渠道模式的变更：

　　（1）格力初始营销模式：

　　【１】

　　（2）格力新型营销渠道结构图：

　　【２】

　　4）格力股份制销售公司营销渠道的好处：

　　第一，厂商联手，可以把格力的市场份额做大。原先厂商双方是竞合关系：既有竞争，又有合作。这样不利于同心协力把格力的份额做大。如果成立股份公司，让经销商担任销售公司的股东，就可以使经销商把销售公司的工作当成自己的事业来对待，把自己的利益和销售公司的利益紧紧的捆绑在一起，从而投入比以往更大的精力和热情来做格力的品牌。

　　第二，有效控制出货渠道。原先一个地区会有多个供货单位，这样就会出现零售商谁的货价格低进谁的货的问题，造成价格混乱、窜货频现，市场被自己的经销商搞乱。如果成立股份制公司，那么一个地区只有一个供货单位，那么就可以很好的稳定价格，保证市场健康有序的发展。

　　第三，可以很好地保持商品的适当利润。原先势均力敌的经销商变成了一个经济利益团体内的合伙人，使原本竞争的关系为合作关系所替代，不再为同一个品牌---格力空调而打价格战，保证了经销商们的利益，也就是囚徒困境里两个囚徒订立攻守同盟、都不坦白的局面，最大程度的维护经销商的利益。同时，参与组建联营公司的经销商年中还可以分红，获得比以往更大的利益。

　　第四，这个模式可以节省大量节省了大量销售人员的工资、补贴、差旅费、交通费、通讯费、广告费、促销费等费用。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面都有了保障，加上年终返利，收益有了保证，降低了经营风险。同时，放弃原有的不合理的提成制，对销售人员改为奖金制度，消除原有地域、市场经济状况等不均衡带来的负面效应，稳定销售队伍。

　　5）格力股份制销售公司营销渠道的弱点：

　　任何一套管理模式都不是万能的，区域股份制销售公司同样有自身的缺点和问题，这种销售模式存在以下问题：

　　首先，随着双方共同努力做大的市场蛋糕，各自对自己和对方的评价会产生严重分歧。厂方会认为良好的市场销售状况是自己管理有效的结果。商家则会认为格力在区域市场取得成功是自己的功劳，因此产生心理自大后的不平衡，出现了违背双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司去，以牟取暴利，直接损害二、三级经销商的利益。

　　在这个过程中，格力对渠道的控制权掌控会随着经销商日益的不满而削弱，这对格力而言是非常危险的，必须有所预见和防范才行。

　　其次，这种区域销售股份制公司虽然节约了格力销售成本，但是却会导致格力没有自己直接的一线销售队伍。各省的销售工作主要由各销售公司完成，格力要想直接掌握销售公司势必要派出大量管理人员和销售人员，格力是否能够在短时间内迅速组织起一支庞大的销售队伍也是个问题。这一问题处理稍有不慎，就有可能引起震荡。

　　第三，格力与区销售公司之间的定价政策会因为透明或者不透明而产生新的问题。如果格力与区域公司之间定价政策是透明的，那么很容易被对手获悉并加以利用，那么营销渠道会被瓦解，定价体系会被击穿，格力只能被动挨打。如果采用不透明的定价政策，竞争对手是很难获悉格力的信息，然而厂家和经销商双方常常会发生一些在信息上的不同理解或者出现沟通上的误会，而双方又没有书面的东西可以对照，由此而引起的纠纷就会层出不穷。

　　上述问题点产生的主要原因在于格力与销售公司的沟通存在了障碍。再精心设计的渠道规范也不可能预防所有的潜在冲突，因为未来是不可预见的并且运行环境是不断变化的。通过建立持久的沟通机制，双方进行经常性的沟通，在不断互动的过程中增强对渠道伙伴的认识，了解到可能与对方发生的冲突的根源因素的认识，从而对冲突有所预期和警觉。并试图在不断的沟通中平衡双方所需，双方就实际的情况作出相应的协调从而有效的避免冲突。需要注意的是，沟通机制需要在合作的全过程中都进行才能有效发挥作用。具体可实行的操作有指定高层的巡视和拜访制度、信息交换制度以及定期召开经销商会议。

　　沟通是营销渠道冲突解决中很关键也很重要的步骤。一切的渠道冲突可以在合作伙伴的沟通中减少，消失或激化、中断合作。沟通被成为营销渠道中各组成部分的粘着剂，它沟通了渠道成员间、渠道与市场环境之间发送和接收的基础。它是渠道中的信息流，使产品和服务在渠道中高效流动。良好的沟通能使得渠道成员间的信任感增加，渠道合作更加顺畅；而沟通障碍，则降低渠道效率，给营销渠道运作和管理带来隐患。

　　鉴于此，格力必须在该模式发展到一定时期内进行调整，具体做法如下：

　　第一步，格力向区域股份制销售分公司注入资金，增持公司股份，成为第一大股东，达到控股目的。这样就强化了总公司对区域销售的控制，削弱了原先大经销商在区域股份公司中的实力。

　　第二步，人事的大调整，格力应该任命总部的人员担当董事长和销售主管，而原先的大经销商从区域销售公司的领导岗位下来。例如各销售分公司内部，财务部长均应由格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策控制上，格力也要把握主动。

　　第三步，重新划分区域。目的是架空原来销售公司的大经销商，达到重新掌控渠道主导权的目的。重新划分区域可以把原先下放到各股份制销售公司的权力重新收回到自己的手中，加强格力对销售渠道的管理。

　　除了采用股份制形式解决格力的营销渠道冲突以外，也可以采用自建专卖店的形式来做终端。接下来我们就来分析自建专卖店方式如何解决垂直渠道冲突。

　　4.1.3 利用自建专卖店方式解决垂直渠道冲突：

　　近年随着国美、苏宁、大中等大型家电连锁零售商的兴起，使得格力面临越来越多的渠道对手，格力面临的渠道冲突变得越来越复杂。如果格力想保持自己对渠道的控制权，就必须另外再辟一条蹊径，无疑，自建专卖店可以是一个应对的办法。2004年格力、国美之间的厂商之争也极大触发了格力自建专卖店的想法。格力空调与国美电器在一场“闪电离异”后，走向了自建专卖店渠道的运作模式。

　　那么自建专卖店有什么优缺点呢?接下来我们来分析：

　　第一，专卖店减少了进连锁卖场的进场费以及其他费用。大卖场一般都要求厂家交纳一定的进场费，同时商场的品牌促销员相关费用以及培训费用也必须由厂家来承担，还有当这些连锁大卖场有新店开张时的活动厂家也少不了破费，最为要命的是商家的一些促销活动使得厂家商品的利润大幅缩水，还破坏厂家的价格体系，对其他经销商造成伤害。从厂家的角度看，只有保持一定的利润才能够有足够的资金来投入研发，售后服务等也才能有保障。而且中国的市场往往是买涨不买跌，从最近几年的经验看，一方面降价对销量的促进影响越来越小，另一方面，价格一旦降下来就很难再涨上去。而价格低没利润导致的另一个后果就是其他小经销商不愿意经销厂家的产品，进而使得厂家更依赖于大卖场，最后就形成恶性循环。自建专卖店除了可以减少这些不必要的费用外，另一方面可以不依赖于大卖场，格力可以将渠道控制权牢牢掌握在自己的手中，也就是掌握住自己的命运，化被动为主动。

　　第二，在小区的专卖店可以更接近消费者，更好宣传格力的品牌。在专卖店中，有格力的各种机型，可以得到充分的展示，让消费者充分的选择。而在大卖场中，商家只关心消费者能买多少而不关心买谁家的产品，在推广厂家的产品上不是很卖力。

　　此外，专卖店还可以作为格力空调的维修点，随着专卖店的进一步步建设，格力空调维修点在增加，使消费者能更方便、更快捷地得到维修服务。

　　第三，自建专卖店可以有力地推动格力空调在二、三级市场的销售空调市场分为一级市场、二级市场和三级市场，目前格力９０％的空调是通过传统的渠道卖给消费者的，大型家电连锁的销量在格力总经销中只占很少的一部分，大型家电连锁店主要是在一级市场，而格力空调的重心在二、三级市场，因此，在二三级市场自建专卖店可以更贴近二三级市场的消费者。

　　家电连锁渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口和经济都不集中的小城市或农村而言，显然力不从心。目前国内小城镇家电市场仍以独立分散渠道为主，同时，目前国美、苏宁也仅仅是在一级市场开店，而未涉足二、三级市场。

　　但是在一级市场越来越成熟、竞争越来越激烈、越来越饱和的情况下，格力在一级市场很难再找到什么新的卖点，因此，二、三级市场显然有着巨大的潜力，可以避开竞争，格力的区域销售公司可以谋取更大的利益。同时从格力的实际情况看，这么做也更显得游刃有余。从长远看，格力的渠道优势也正好可以由一级市场向二、三级市场拓展中得以体现。

　　第四，可以通过灵活的渠道销售政策推动专卖店销售格力空调。格力电器可以让自己的产品随着季节不同而有上下浮动，卖得越多折扣越多。而大卖场产品大都是现需现进，而专卖店产品大都冬进夏售，因此专卖店产品价格大都低于大卖场，只有一些特价机才会与专卖店持平。专卖店冬进夏售不但能够缓解格力销售旺季的生产压力和货运压力，而且能节约淡季时期带来存储成本、财务成本。

　　但是，自建专卖店同样也会有一些问题：

　　第一，从长期看，销售队伍会变得机构臃肿，增加了格力电器总公司的管理成本及时间成本，效率容易下降，同时还容易滋生腐败。

　　第二，人员变的庞大，开支巨大。如果一个销售员的成本是 4 万元／年，销售队伍在 5000 人，一年的人员成本就是 2 亿元以上。

　　第三，虽然格力的重点市场是二、三线市场，但是绝不意味着可以放弃一线市场，在一线市场格力至少要保持现在的水平，而要保持现在的水平，就不能只在专卖店里出售自己的产品。专卖店无论是形象还是人气，都和大卖场有相当大的距离。

　　4.2 格力电器解决水平渠道冲突的措施

　　家电产品水平渠道冲突中，最大的两个问题是串货和同城不同价。串货主要是指，某一区域代理商将自己的产品销售到了其他同一品牌代理商的代理区域。通俗上来说，对于区域限制的产品拿到非本销售区去销售的行为称为串货行为。窜货行为可以分为良性窜货，恶性窜货和自然性窜货。恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为；良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

　　若渠道冲突无可避免的发生了，首先要做的就是进行渠道冲突的识别。

　　分析冲突问题主要有两个方面的内容：一是分析冲突产生的原因，包括直接原因分析和根本原因分析；二是分析冲突可能产生的影响。冲突的原因分析有助于寻找到有效地解决冲突问题的方法和措施。冲突的影响分析有利于界定冲突的性质，有利于冲突资源的配置和利用。

　　看所发生的冲突是良性冲突还是恶性冲突，还要分析该种冲突发展到什么阶段，是初期还是隐藏已久。良性冲突是指发现并进行改正后，会有助于改善渠道运行效率的冲突。对于良性冲突，双方要积极应对，以积极的态度去解决，因为这能更好的发现渠道运行弊端，通过改正使双方今后的合作更有建设性。若是恶性的冲突，则是对企业有破坏性的，无法修正的根本问题。企业所要采取的行动则是在保证企业损失最小的情况下采取相应的措施。

　　对于已经发生无可避免的冲突，根据冲突的具体情况、具体对象采取协商、说服、调解、仲裁或诉讼等不同的方式进行处理。

　　一，采用协商的方式。由于合作双方有较好的信任和合作的基础，因此，如果双方出现渠道冲突问题，彼此会进行充分的信息收集，双方交流意见和信息，心平气和地协商，以求双方互相理解，互相让步，最终达到对彼此目标和意见的认同，减少或消除彼此的意见分歧。这种方式就是协商的方式。协商方式是以充分交换意见的办法实现冲突双方对彼此目标和意见的认同以达到解决冲突的目的。该种方式是最缓和的解决冲突的方式。冲突解决后，双方更加理解。

　　二，采用说服的方式。冲突双方是以劝说对方接纳其意见来消除分歧。在采用说服方式的情况下，每一方通常都希望为对方提供有价值的建议和参考来减少存在于双方之间的分歧和差异。如果双方都是合作型的渠道管理者，只要是为了渠道整体的利益考虑，双方会进行营销渠道的重新检讨，消除冲突。如果不能有效地说服对方接受自己原先提出的意见，冲突双方也会基于彼此的信任和合作关系而寻找能兼容双方利益的新目标，双方合作出现裂痕。

　　三，利用调解的方式。即冲突双方需要请彼此认可的第三方（人或机构）来帮助他们达成共识。在调节的过程中，调解者会引导冲突双方寻求彼此能接受的折衷方案。调解的结果可能是成功的，即冲突双方能达成共识。成功的调解一般包括下列程序：澄清冲突双方争议的问题；寻找双方达成协议的条件；规劝双方达成协议；监督协议执行。调解有利于冲突双方有更多的沟通和理解，也是较友善的方式之一，对合作双方的关系不至于有太多的不利影响；而且，调解方提出协议，不但是化解冲突的依据，而且有可能是冲突双方以后进行交易的最好准则。调解也可能失败，即冲突双方没有接受第三方提出的善意的解决方案。调解无效，或不能按调解的结果行事，都叫做调解失败。这就意味着冲突双方的努力已不能达成任何的冲突解决方案了。这样，他们就有可能被迫采用仲裁或诉讼的方式来解决争端了。

　　四、采用仲裁的方式。与调解相比，采用仲裁方式解决冲突，一般都不太会令双方都满意。但是，由于仲裁结果有法律约束力，因而有利于冲突问题的最终解决。

　　五，采用诉讼的方式。渠道冲突双方也可以通过诉讼的方式来解决冲突。诉讼需要花费大量的经费，也可能旷日持久，但却不失为解决冲突最有力的方式。但在一般情况下，冲突双方都倾向于采用仲裁的方式而不是诉讼的方式去解决争端。因为与法庭审判相比，仲裁有许多优越性：可以尽快地解决冲突，不会泄露商业秘密，较少的成本支出，由于仲裁者具有的专业背景，所以冲突双方可能会得到更满意的解决方案。

　　那么格力是采用什么方式来解决渠道中的冲突的呢?

　　4.2.1 铁腕手段治理串货经销商

　　格力电器的“强硬”个性在家电业是“有口皆碑”的。其“强硬”的个性主要表现在其打击经商的“违规”操作（违反销售政策）方面。在过去的十几年里，凡碰到“不听话”的经销商，不论它过去做过多大贡献，也不论它的实力有多么强大，一律会坚决地遭到“封杀”。 格力的该种管理模式，并不是一时冲动所做出的过激行为，是经过反复权衡和充分考虑的。如果格力放任不听管理的代理商，营销的是整个格力市场的运作，因小失大。

　　武汉有一家经销商在 1995 和 1996 年连续两年是格力空调全国第一销售大户。

　　1996 年，格力在这一家经销商身上就实现销售额 3.8 元，占到格力当年全国销售总额的近五分之一。就是这样一位经销商，由于它不执行格力的销售政策和市场管理制度，为了获得更多的奖励和返利，以低价大量向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽发货，致使这些区域内大量的经销商损失惨重。同时，它还倚仗其大，不断伸手向格力要政策、要奖励、要广告，还不时扬言：如果不给，就放弃做格力。在这种情况下，格力在当年年底坚决地“砍掉”了这家经销商。为了安抚其他经销商，也是弥补这个大户经销商低价冲货给其他经销商造成的损失，格力拿出一个亿的利润补贴全国范围内的经销商。

　　成立“股份制销售公司”是格力 1997 年底销售渠道变革的一个创举。“股份制销售公司”的核心内容是：以资金为纽带，以品牌为旗帜，由格力出面并控股，把一个区域内的多家大户经销商组织在一起，成立一家专营格力空调这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。第一家“股份制销售公司”率先于 1997 年 12 月 18 日在湖北武汉成立。1997 年，格力在湖北市场实现销售额不足 3 亿元，“股份制销售公司”成立的第一年，格力在湖北市场的销售额就一下了冲到了 5.4 亿元。由于“股份制销售公司”模式大获成功，格力便在 1998 年先后在全国范围内成立了 10 家“股份制销售公司”。正当“股份制销售公司”将格力带入超速发展阶段的时期，2001 年湖北和湖南的格力销售公司由于经销格力空调赚了很多钱，便相互串通不满足于“受制于格力”，它们瞒着格力，在“股份制销售公司”之外成立公司经销其他品牌的家电产品。在这种情况下，格力毫不留情地率先将为其湖北销售公司（格力“股份制销售公司”的“长子”）砍掉了。

　　为此，当时的全国舆论一片哗然，大有格力行将轰然倒地之势。正当舆论对格力议论纷纷之时，格力为了自己的战略安全，又砍掉了湖南销售公司。

　　格力的上述强硬行为短期内会给格力带来管理震荡，但带来长期的经销商体系的稳定，令行禁止。正是由于格力总裁董明珠的强硬作风，她被成为“走过的路不长草的女人”。

　　4.2.2 利用科学手段和股份制销售公司自主管理模式减少理串货行为

　　早在 1997 年时，为了控制经销商串货，格力采取了条形码管理制度，每台空调都有一个唯一的条形码，不允许跨区域销售。每个专卖店或经销商销售的空调数据都可以在总部的系统中查询，该种方式对串货有一定的防范作用，但由于格力销售物量巨大，在国内销售数量达到 2~3000 万台，单靠总部的人力进行监管，很难完全控制。

　　这种管理的方式相当于采用堵的方式进行洪水治理，最终也会溃堤。

　　在格力的股份制销售公司成立后，所在区域的股份销售公司对自己所在区域的营销渠道管理有自主权，渠道规范与否直接营销到股份销售公司的利益，所以股份销售公司对串货行为必然管理。自己所在区域的销售行为，股份销售公司有着天时、地利、人和等因素，管理效果自然比格力电器自己管理要好。格力电器从监管所有的经销商上放在重点监管股份销售公司的管理即可。后期部分股份销售公司行为不端，在格力的强硬管理和进行股份变更等措施进行处理，都得到有效控制。

　　4.3 格力电器解决多渠道冲突的措施

　　多种营销渠道的使用，不可避免地会产生冲突和控制问题。企业合理的渠道系统就是具有适度风险的渠道营销系统，系统过于激进会给企业带来无法承受的风险，甚至直接威胁企业的生存；而系统过于保守又会扼杀企业发展的动力，降低企业适应和参与市场竞争的能力。因此进行多渠道分销管理，一方面可以发挥出企业多渠道分销系统的优势，另一方面还可使冲突最小化、合作最大化。因此，格力空调必须对多种渠道组合进行有效管理。

　　4.3.1 多渠道协同

　　从目前渠道状况来看，既有专卖店、传统的家电渠道，也有迅猛发展的连锁大卖场、商场，更有新兴的电子商务、集团采购、工程采购等等。种类繁多的渠道一方面给了格力空调更多的渠道，另一方面也给渠道设计与管理带来了挑战，所以要求企业要在渠道管理观念和能力方面进行相应的转变。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，通盘考虑，合理规划，增强企业市场竞争的动态领先优势。厂商应根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑立体渠道构建模式和节奏。

　　4.3.2 对顾客进行细分

　　对渠道进行合理定位在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；向下则对营销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道，将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。

　　为此，格力空调必须分析不同的渠道所具有的不同特点。例如，不同渠道具有的接触性明显不同，差别在于与客户的相互作用、提供服务等方面。直接销售队伍具有最高的接触性- - 可以频繁地、深度地、利用大量不同的方式接触客户；因特网和直接邮购是接触性最低的渠道- - 本质上没有和客户接触互动的机会，但是具有成本低、速度快、方式多的特点。那么在实际应用中，格力空调就不应该让多条渠道无差异地服务同一客户群。因此应根据不同渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务的分销商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值，调整利润空间。因此建议对格力的多渠道分销作如是定位：利用网络、电话等便利的低成本渠道，为对价格敏感的顾客提供特价机、低端机；家电连锁大卖场作为影响力日益增加的终端，主要承担低价产品的销售任务；而专卖店作为企业教育市场、品牌传播、市场拉动的任务，负责销售需要人员重点推广的新机型、主流机型，并给予更多的毛利率；对于中央空调等工程采购项目，则由更为专业的区域销售公司的直接销售队伍为其服务。这样就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行营销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。

　　4.3.3.有效沟通

　　有时，渠道冲突的解决办法，仅仅需要制造商在不同渠道成员之间担当一个有效信息传播的角色，加强对多条渠道的沟通和协同。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。但渠道成员往往不能从整体的角度认识到这些。因此，通过构建有效的渠道沟通机制，有效解决渠道成员之间，由于认识和观念上的不一致，而导致的渠道冲突。

　　4.3.4.增强控制力

　　多渠道冲突的解决，在很大程度上依靠制造商对渠道的强大控制力。要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道成员之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切最终取决于企业能否获得对营销渠道的主导地位，而这最终又取决于企业自身的综合实力和多渠道规划、维护等管理能力。

　　首先，每个渠道销售的产品必须体现出差异化与互补性。其次，要强化价格管理与协调。对产品在同一渠道内的价差、终端零售价，不同渠道间的价差进行严格的规定，将价格差异控制在一定范围内；在促销上除了要宣传本企业产品，还要宣传渠道伙伴；在分销策略上，可以由制造商选择接受网上订单，那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能，可以降低冲突水平。

　　4.3.5.建立长远的电子商务发展战略

　　格力空调必须明确其长远的渠道策略，通过对电子商务这一新渠道，与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各渠道之间的合作与协同。

　　在这个信息变幻迅速的时代，电子商务发展迅猛，传统的销售渠道必然受到巨大冲击，目前格力也在进行网上商城活动，但是否能取得有效结果，能够像在传统渠道中一样保持领先地位，还有待市场检验。