天津A公司人力资源预测与规划方案

　　第4章天津A公司人力资源预测与规划方案

　　4.1 .天津A公司人力资源预测

　　4.1.1天津A公司人力资源总量预测

　　公司所处的环境变化会对人力资源管理提出新的标准,与此同时,人力资源的规划也要反过来能满足其相应要求。影响人力资源的外部因素主要包括政治因素、经济因素、人口因素以及与其所处行的发展因素,这些因素对企业人力资源均会产生重要影响。

　　政治经济因素。目前,全球的经济形势都比较的复杂,经济下行力突出,主要经济指标正在急剧下滑。从天津市的情况看,轻、重工业经济的增长压力也在持续加大,财政收入的结构状况不够合理,各区域发展失衡,阻碍社会经济的不稳定因素在不断增加。但天津市政府在看到这些问题的同时,也看到了天津自身的优势和发展潜能,认清了形势并加快了社会社经济发展的责任感与紧迫感,及时准确地利用好优势,用科学的技术方法、积极向上的态度以及扎实的工作能力去推动年度各项目标任务的实现。自2011年来,全球经济持续不断的恶化,经济增长面临压力越来越大的压力。

　　国家在经济增长方面力争稳中求进,经济运行相对比较平稳。整体经济运行仍然低位趋稳,年度经济增长达到了预期的计划目标。我国的经济运行的内在机制目前正在发生着变化,表现在全世界的贸易经济的相互间影响情况加重;地方政府的投资扩张也在下降;货市政策效应在减弱;结构调整也取得了新的进展。综上述通过分析,在经济低迷状况下,能够达成预期经济增长目标主要在于:一是在于坚持房地产的不断调控,化解投资融资间的风险度,有效的控制通胀;二是在于坚持经济结构的调整并取得一定进展;三是在于不断推进民生改革,促进了消费增长情况,对于保持社会的稳定发挥了积极有效的作用。

　　人口状况因素。社会年龄结构己提前已步入老年化阶段。主要原因:一是由于多年的计划生育措施使得儿童人口出生率下降,导致老年人逐渐攀升;二是由于人的身体状况优良生命在延长,使得老年人占据的比例加大;三是由于外务工人员大多为青壮年,这也对人口年龄的结构产生了一定的影响。销售人才匮乏在2013年统计的人才需求量中排名第一位的就是市场营销。业务的开拓与发展依赖于优秀的市场销售人才,市场的占领对企业的长期发展都起着重至关要的作用。但从整个市场情况来看,优秀销售类人才的缺口非常大。天津市内院校较多,而且几乎每个院校都有相关天津A公司岗位需求的相关类专业,行业每年有大多数的人才供给来源于大学的毕业生。

　　天津A公司也在每年面向全国范围招聘毕业,但因其经营的核心区域在于在天津,因此更加关注天津市各大院校的状况。另外天津泰达A司本身也具备培养各方面人才的经验和实训基地为产业的发展提供了具有实践操作性的人才储备。

　　天津A公司属于多元化的企业,对人才的管理尤为重要。在企业的内部也有其独特的管理机制制度。用目标管理制度对企业进行管治,重点吸引和激励核心人才,企业的领导层大多由内部晋升培养的方式获得。A公司的特征表现在市场方面,产业所面临的市场变化快,无论产品还是技术更新换代速度非常的快,市场竞争也比较激烈。

　　今天三星还在为其手机市场的占有率沾沾自喜的时候,明天就被其它更智能的手机系统给取代。这样快速地变化使得其发展也变得难以把控。客户方面:市场状况的变化也决定了客户的发展,而客户的自身发展变化也对与其合作的企业产生一定的影响。

　　同时技术的更新,给企业带来客户的要求也在不断的变化,使得不确定因素不断加强。

　　所以说企业不仅要及时掌握最新的技术,还需要有能预测客户的未来需求的能力。资源方面,人才是行业中最重要的资源,人才的数量和质量也是直接影响企业发展的因素。

　　对于天津A公司,有很多因素可以对其人力资源需求构成影响,而且对于A公司内部,影响各部门人员的因素也不尽相同。本文将A公司的人员分为三大类:经营管理人员、专业技术人员、专门技能人才,影响这三类人员的参数也不相同。其中企业的发展战略、宏观方面的发展数据、企业管理制度等是影响经营管理人员的主要参数,人力成本、生产技术水平、科研投入等是影响专业技术人员的主要参数,而投资情况、能耗情况、质量达标情况等是影响企业专门技能人才的主要参数。

　　(1)企业专门技能人员预测

　　从表4一 1可以发现,在企业全体员工中,技能人员的数量占38%左右,而由于引进了一些新型设备,天津A公司有几个分公司基本实现了自动化控制或者局部自动化,这种趋势在加强。但是仔细分析表中数据可以得知,随时时间的推进,专门技能人员在全体员工中的比例呈现下降趋势,2012年该比例仅为14.7%,如果按照这种趋势继续发展下去,这个比例在未来可能会下降到10%。如果以10% —15%的比例进行推算,预测专门技能人员的数量大概在表4~2所示的范围内。

　

　　(2)企业专业技术人员预测

　　上文已经讨论过,有很多因素能够影响企业的专业技术人员,对于天津A公司,本文通过调研和搜集资料,汇总了 2009—2013年公司专业技术人员数量、经营数据(如利润等)、经营资产(如设备数目等)等相关资料,并且进行了相关分析。分析结果表示,由于公司的性质所在,国家政策以及社会对公司的经营数据(如利润、产值、能耗等)的影响较大,不符合回归分析的基本条件;将专业技术人员的数量公司全体员工的数量进行匹配,发现也不存在明显的线性关系,不符合回归分析的条件;但是公司专业技术人员的数量与企业销售人员、科技支出和设备数目变化之间关系密切,而且其关系可以用回归分析来解释。因此,可以利用这些指标来构建回归模型,来预测公司专业技术人员的数量。模型构建完成后,通过SPSS软件进行运算,得出了以下形式的回归方程:

　　Y = 865.27+ 0.065X1 -0.169X2-0.106X3公式 4-1

　　其中Y是因变量,表示公司专业技术人员的数量,Xi、X2、X3是三个自变量,分别代表了公司的销售人员数量,科技投入、设备数目。

　　通过调研和搜集资料、已经获取了 2009—2013年三个自变量的相关统计数据,将其代入回归方程,能够预测出这五年的专业技术人员数目,然后将其与实际情况进行比较,如表4-3和图4-4。

　

　　仔细观察图4-4,可以发现这两条折线的变化趋势基本相同。而且相差不远,由此可以判断,回归分析的误差较小,具有很高的可信度。

　　根据天津A公司“五年计划”要求,需要预测2014年至2018年公司专业技术人员的数值,那么用同样方法,将三个自变量2014-2018年的数值代入回归方程即可,汇总于表4-5所示:

　　(3)企业经营管理人员总量预测

　　对于企业的经营管理人员,进过仔细研究和挑选,文章从繁多的影响因素中,选择了三个指标:企业全体员工数、销售收入、信息化投入,分别用X4、X5和X6来表示,以此构建了回归分析模型,通过SPSS软件进行运算,得出了以下形式的回归方程:

　　Y =-77803 + 0.187X4 + 0.019X5-32.587X6公式 4-2

　　其中X4、X5和X6为自变量,Y为因变量,表示企业经营管理人员数量。

　　将A公司这三个自变量2009-2013年的统计数据代入回归方程中,可以预测出这五年公司的经营管理人员数量,再与实际情况比较,见表4-6与图4-7所示。

　　由图4-7可以直观的看出,两条折线的变化确实基本一致,而且相差不远,几乎是重合的,这说明此次回归分析的偏差较小,值得信赖。

　　根据天津A公司“五年计划”要求,将2014年至2018年该企业销售收入、员工总数、信息化投入数据代入回归方程,得出2014年至2018年天津A公司经营管理人员的预测值,汇总于表4-8所示。

　　

　　(4)天津A公司未来5年人力资源需求总量预测一在岗人员

　　根据劳动一资金产出率的计算公式Gt=Yt/LtxYt/Kt,可以计算出2014年至2018年天津A公司人力资源需求的总数,然后结合现状和经验预期,最后估算出一个较可靠的人力资源总数人力资源总量,见表4-9所示:

　

　　(5)接任者计划人员的需求

　　主动地制定计划正式为了避免将来在行动上的被动。企业制定接替者计划就是指通过投入时间、精力来分析形势,来保证领导力的持续和连贯。接替者计划的实施能够培养人才,并且实际更换员工,对企业的正常运转非常有帮助。

　　接替者计划按照目的划分,可以分为三种类型:简单的替换计划、发展型接替计划和人才库计划。该计划的实施还是优先挑选企业内部的人力资源,对于后两种计划,企业将管理的重点放在了面向未来挑战的人力资源。至于发展型接替计划,其范围主要在高级经理及以上职位。企业求发展,需要优化组织结构,这也不可避免地带来人力资源的整合和拆分,相应的,职位也会出现增加和减少的情况。接替者计划不仅仅关注企业组织结构,还关心具体某个员工。所谓的计划,就是根据现有情况,预测未来可能发生的状况,对于人力资源来说,就是预测企业未来人员的调动、离职、退休等状况,这会大大增加接替者计划的准确性。接替者计划与员工的个人发展息息相关,该计划一旦开始实施,那么企业会加大关注力度,提高员工个人综合素质,以便在将来的某个合适时机,就任计划中的职位。

　　目前天津A公司有40各管理类职位,在全体员工人数中占比未8.7%;该数值在2014年会上升到50,占比也会上升到10.8%,如图4-10所示。

　　

　　综合考虑企业未来的追加投资等、岗位取消或新增、人员调动、退休等方面的因素,企业高级经理及以上职位的需求如表4-11所示。

　　

　　4.1.2天津A公司人力资源的结构预测

　　对于天津A公司企业经营管理人员而言,如没有发生组织结构的变革,其人员数量与普通人员数量之间的比例关系应该比较稳定;如果公司在生产和销售方面没有发生重大变化,那么经营管理人员的结构也不会有太大变动;经营管理人员的学历与整个社会的文化水平相互关联,如果后者没有发生明显变革,那么前者的结构也不会出现较大波动;经营管理人员的年龄结构与整个社会的生活水平和节奏息息相关,后者变,则前者动。影响企业经营管理的因素较多,其结构也相对复杂,为了加强分析的可信度和对比性,论文挑选了 5家与天津A公司规模相当的企业,分别统计了它们2011 —2013年各类经营管理人员1的数量,具体如表4-12所示,以此统计数据为基础,分析了企业经营管理人员的结构,并以此为依据,对A公司2010—20]5年各类经营管理人员的数量进行了预测。

　

　　从表中数据可以看出,在经营管理人员中,各个分类的人员数的比例相对比较稳定,可以尝试使用回归模型来进行回归,并在回归分析的基础上进行预测。

　　用X作为自变量,代表企业的经营管理人员数量,用Yn (n=l,2,3A5)表示因变量,依次代表战略管理人员数量、运营管理人员数量、市场运作管理人员数量、保障管理人员数量、社会化服务管理人员数量。利用SPSS软件分析这五家企业2007-2009年的统计数据,可以得到以下五个简单的回归方程:

　　Y1 = 1.589 + 0.132X

　　Y2 = 1.827+ 0.327X

　　Y3 = 1.374 + 0.318X

　　Y4 = 3.846 + 0.164X
　　
　　Y5 = -8.433 + 0.121X

　　从这五个回归方程可以看出,自变量X前的系数分别为0.132、0.327、0.318、0.164、0.121,它们代表了各类经营管理人员与企业员工总数之间的比例关系。

　　将表4-8中2014-2018年天津A公司经营管理人员人数预测值分别代入这五个回归方程中,可以预测到天津A公司这五类经营管理人员的数量,具体如表4-13所示。

　　

　　4.2天津A公司人力资源总体规划

　　4.2.1天津A公司人力资源规划及目标

　　在人力资源管理方面,天津A公司面临着来自外部环境的挑战,各组织间的人才争夺不断加强给企业发展带来的巨大的压力,公司的人力资源管理水平迫切需要进一步提高;但是公司目前的人力资源管理理念较为陈旧,没有一个科学的、合理的人力资源规划来进行引导,企业并没有对其人力资源进行有效的总体规划,也没有非常重视企业经营战略和发展战略与该规划之间的关系;公司各级别领导层对人力资源规划的重要性认识不够全面,各部门认为只是人力资源管理部门负责这样的规划,跟自己没有直接的关系,这样一来就不可能真正的从人力资源的系统管理上加以有效配合,没有建立完善的全面的科学的人力资源信息管理系统;企业人员没有得到合理配置,存在人才浪费现象与人才流失现象;企业没有形成人才替补梯队,人才储备不充裕;企业人员素质不算太高,缺少积极向上的发展动力。为了保障企业人力资源的良性有效的发展和企业战略目标的顺利实现,必须做到重视与加强人力资源队伍建设,制定科学合理的、切实可行的人力资源规划,必须要做好企业发展战略和人力资源需求分析,也要做好现有人力资源的盘点,还要预测人力资源的供给情况,在此基础上制定人力资源相关的规划和战略。在数量上,天津A公司要保证人员充足,在质量上,公司要保证员工综合素质要强,在结构上,公司要保证人力资源配置合理。企业要及时掌握内外部条件的变化,并结合自身发展情况,预测人力资源的供求状况,以便及时采取措施。

　　4.2.2天津A公司人力资源理念

　　由第三章的分析发现天津A公司人力资源理念不够成熟,在此基础上天津A公司管理层通过调查研究与其他公司的交流学习,最终形成了适合自己公司的人力理念,即秉承“人才是企业之本,企业是人才舞台”的人才理念,努力创造一个充满挑战且人性化的发展平台,形成一种良性的工作氛围,让人才能够尽情地施展才能。公司人力资源管理部门也在吸引人才、培养人才、留住人才方面做出最大努力,并通过培训机制、激励机制等,提升人才的综合素质,使其更好地施展才能和实现自我价值,真正做到以事业留人,、步完善的人才成长机制、灵活多样的福利待遇来吸纳人才,以合理的构架科学地配置人才;以持续的人才资源开发和培训,激发每一位员工的积极性和创造性,使人才的发展与企业的发展融于一体,相互促进、共同提高。

　　企业文化是企业发展的灵魂所在。A公司的企业文化是“诚信、专业、唯实、人本、创新”,这对员工的工作态度、作风和团队精神提出了很高的要求。目前A公司已经形成了团结奋进、互相协作的良好工作氛围,公司员工竞棘业业、追求创新,在为企业的发展战略目标的实现贡献自己的一份力量。

　　4.2.3天津A公司人力资源规划的步骤

　　为有效的实施人力资源管理,天津A公司人力资源部门专门进行研究论证,最后制定出人力资源规划的实施步骤:

　　(1)全面统计人力资源现状。从数量、质量、结构等方面着手,全面统计公司人力资源的现状,充分利用电子化操作方法,实现人力资源的信息化建设,对现状进行及时更新和分析。

　　(2)预测人力资源需求。在统计汇总人力资源现状的同时,及时了解企业内外部环境的发展变化,然后结合企业的战略发展规划,预测企业在人力资源数量和质量上的需求。

　　(3)制定培训计划。企业根据发展需求,制定相应的培训计划,培训计划的内容主要是与培训相关的政策、具体内容、形式、时间等。

　　(4)制定人力资源管理政策调整计划。随着内外部条件的发展变化,企业也必须及时调整人力资源的规划。调整规划中应说明调整的原因、步骤以及范围等。

　　(5)规划执行与监督管理。企业应将规划落于实处,不能只是一纸空文,而且还应该建立监督管理机制,随时记录规划实施的进程和效果。

　　4.2.4天津A公司人力资源规划方案

　　近年来天津A公司意识到公司缺乏有效的人力资源规划。在工作中,A公司常常遇到管理人员空缺的现象,尤其是中层管理人员,这种现象对公司的正常运营产生很大的负面作用,因此A公司于近期改善了这项工作,进行了人力资源规划。在具体的制定过程中,A公司首先进行的是调研,其调研小组由六名管理人员构成,调研的内容主要是公司内部人力资源的需求现状和公司外部劳动力市场的供给情况,在这些调研信息的基础上,对公司内部各部门的职位空缺情况进行了预测。调研阶段是进行人力资源规划的重要前提,规划相关负责人都是以调研信息为基础来制定下一步措施的。但是这项工作并不仅仅由人力资源管理部门完成,其涉及到公司内部各个职能部门的利益,需要它们的协调配合。由于公司内部各部门的职能不同,具体调研和制定规划过程比较复杂,这也增加了人力资源管理部门的工作难度。此外,如果各职能部门不予以协调配合,也会造成预测需求的结果产生偏差。

　　即使面临很多困难,天津A公司人力资源管理部门的员工还是经过不懈努力,较为准确地预测了公司内部中层管理人员的空缺和需求情况,并且完成了人力资源规划,缩减了中层管理职位一半的空缺,同时也大幅度减少了员工的跨区域调动。此外在内部选拔上也取得了明显地改善,确保了选拔人员的质量和速度,实现了人力资源的合理配置。规划不仅对内部选拔工作有帮助,而且对外部的招聘、培训等工作内容,也有很大的益处,能够降低企业的人力成本。定期检查和评估公司人力资源管理工作也是一项重要内容。这项工作有一定的标准方式,相关人员要保证最后的书面报告包含14项主要内容,主要有现有人员、人员调入和调出、招聘人数等。同时必须指出上述14个方面与预测的差距。并讨论可能的纠错措施达成一致意见。在检查过程中,直线经理重新检查工作重点,并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时,往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。公司对经验丰富的管理技术人员采取延长其职业生涯,从而为企业做更大贡献。

　　对于之前主动辞职的员工,很多企业也很乐意再次聘请他们来公司任职。目前天津A公司中就有这样的情况,而且他们目前在公司的管理层任职,发挥着各自的才能,这也证明了“好马不吃回头草”这句话的不合时宜。

　　对于辞职的员工,天津A公司也不会追究其具体原因,如果真是公司自身出现了问题,公司也会吸取教训并改正。而且公司也鼓励之前辞职的员工主动再次回到公司任职,特别是那些具有高才能和高素质的人才。这些人在回归之后,由于对公司业务比较熟悉,能够以最快的速度融入公司的工作,这也为公司节省了一定的人力成本,这些重新回到天津A公司的员工,之所以还能够在一些关键岗位上任职,是因为公司认为他们“出去转了一圈”,学习了一些不同的经验,能够为公司带来创新,公司也希望他们能够将学到的知识和经验,用于促进公司战略目标的实现。

　　天津A公司为了支持“回聘”制度的实施,特意对服务年限的计算方法进行了规定:如果员工在6个月内被重新聘用,可以累计计算之前的服务年限;如果在辞职前己是正式员工,可以直接跳过试用期;如果在6个月之外被重新聘用,那么其服务年限不进行累计计算,而且需要重新经历试用期。这样制定的原因在于员工的福利与其服务年限绑定在一起。天津A公司规定,如果员工在6个月内被重新聘用,赔偿和福利按照实际工作天数计算,如超6个月按新员工标准计算。

　　针对管理层年龄结构分布不均衡问题,天津A公司把管理层年龄结构平衡当成重要课题。把主管位子上必须有足够的老人,因此年轻人才有接班的机会;同时又有一定数量的年轻人,因此才能确保管理经验得以延续,不至于断层;必须有足够的老人来提供经验,同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年铃结构就像人体的新陈代谢作用一样;如果新陈代谢失衡,那么人就会生病。需要引进、学习,更需要实践、发展。

　　天津A公司对员工薪酬福利进行了有效规划,见图4-14所示。

　　

　　薪酬体系直接影响着企业能否赢得雇主竞争的优势。天津A公司采用市场领先薪酬策略,通过支付员工高于大部分竞争对手的酬劳的方式来与竞争对手相区分。天津A公司提倡和提供的是全面薪酬制度,关注外部薪酬和内部薪酬。

　　员工的薪酬主要由基本工资、绩效和年终奖金构成。年终奖金的组成见表4-14所示。

　　

　　4.2.5天津A公司人力资源管理体系

　　天津A公司为了完善人力资源管理体系,按照以下几项进行人力资源规划。

　　(1)培训规划。公司必须着眼于未来,制定详细的科学的培训规划。公司可以从多方面、多层次、阶梯型的对员工进行持续培训,将培训工作纳入公司的正常工作中,提升员工的质量,这不仅有利于员工个人的发展,对企业的整体发展也是非常有利。

　　(2)晋升规划。对于表现突出、能力突出的员工,公司应该将其列入晋升的计划之中,这样既让员工实现了个人价值,公司也从中受益。但是晋升活动不宜过于频繁,否则会扰乱公司的正常运营,同时也不能长时间没有晋升活动,这样会打击员工的积极性,不利于公司发展。

　　(3)补充规划。在某个时间段内,公司可能会出现某职务的暂时性空缺,这就需要企业启动补充规划,及时寻找合适人员填补空缺。这不仅保持了公司运营的连续性,也为补充人员提供了成长机会和发展平台。

　　(4)调整规划。公司制定调整规划的目的就是合理地配置人力资源,使其达到最优化。公司人员通过内部调动,可以从多方面得到发展,提升个人综合实力,同时公司内部也实现了人力资源优化配置,有利于公司的发展。

　　(5)薪酬规划。公司制定的薪酬规划应当符合公司目前的发展现状和发展趋势,既要保证员工实现应得收益,又要保证人工成本不超过公司支付能力。在该规划中,应该充分发挥工资薪酬的作用,刺激员工努力工作,力争建立一套科学合理的、薪酬体系。

　　企业制定人力资源规划的前提工作就是全面摸清目前的人力资源现状,并预测今后的供求状况。通过了解市场信息和公司的经营现状,将公司的生产经营计划、结构变化、员工变化与市场的现状进行匹配,以此预测人力资源的需求状况。利用统计方.

　　法汇总目前公司人力资源的数量、质量和结构现状,结合整个市场的发展趋势、社会政策方向等因素,预测公司人力资源的供给状况。对比需求预测和供给预测,才能为制定人力资源规划奠定坚实基础。在这个大背景下,还需要研究公司的工作体系,努力做好分工协作,这项工作主要体现在以下几个方面:

　　(1)工作评价。分析每一个工作的具体职责、能力要求和劳动强度,评价其在整个公司运营中的作用和价值,以此来推算该工作相应的薪酬水平,这也有利于估算和控制人工成本。

　　(2)工作分析。运用科学的分析方法,对公司的每一项工作进行剖析,并汇总分析结果,为管理者提供丰富的参考信息。具体的分析重点主要有工作职责、公司环境、岗位标准、能力要求等方面。

　　(3)做好组织设计和工作设计。这是现代企业管理的一项重要组成部分,其主要内容只是企业对各个部门的职责进行划分,准确定位,并督促各部门之间互相协作,保证工作流程的顺畅、制度的有力执行,管理者也可以借机获取一手资料,以便于制定管理政策。

　　(4)工作衡量。通过运用科学的方法,找出最合适的工作程序和操作手段,确定最佳的工作强度等。

　　研究人力资源系统,做好人力资源的招聘、晋升、培训、奖惩等工作,可以从以下几方面着手:

　　(1)人员招聘。认真分析应聘人员的能力水平、职业发展背景等综合素质,运用科学的方法进行匹配,不错过任何一个优秀人才。

　　(2)人员培训。现代企业的发展对员工的要求越来越高,而且市场经济变幻莫测,需要企业能够及时应对。企业可以定期幵展培训,挖掘员工潜能,提高其综合素质。人力资源培训可以分为两方面,一是如果职位数量少于员工人数,可以扩大其职位外延;如果员工能力水平较高,则适当增加工作强度。

　　(3)灌输企业文化理念,进行动机性教育。加强对员工的价值观教育,增强其责任感,提升企业内聚力。企业应营造良好的工作氛围,灌输企业文化,将员工个人的目标与企业的战略发展高度融合,实现员工发展和企业发展的双赢。

　　(4)完善激励机制。公司应建立一套完善科学的激励机制,以充分调动人力资源的工作积极性和热情。人力资源管理应坚持以人为本的原则,及时了解员工心理动态,在此基础上采取相应激励措施,在实现企业发展目标的同时,满足员工个人的需求。

　　企业通过整合和优化目前现有的资源,在特定的阶段采取相应最为科学的管理模式,充分挖掘现有资源的最大潜力,是组织效益达到最大化,这就是组织结构设计。

　　简单地讲,组织结构设计就是最大程度地挖掘有限人力资源的潜能,提高企业的好狠心竞争力。

　　组织结构设计主要包含六个方面的内容:

　　(1)职能设计。顾名思义,企业职能主要就是指经营和管理职能。企业若想谋求发展,获取经营效益,实现战略目标,就必须对其经营和管理职能进行合理设计。对于存在缺陷的部分,及时进行调整和完善。

　　(2)框架设计。在实际工作中,框架设计的使用比较多,其地位也比较重要。通常情况下,如果从部门角度考虑,框架设计主要是横向的,如果从层次角度考虑,框架设计主要是纵向的,这两个方面最常见。

　　(3)协调设计。它主要针对的是协调方式。企业的经营既有分工,也有合作,那么协调设计的主要内容就是分析如何使各部门、各层次之间合理分工协作,共同促进企业经营效率的提高,从整体上促进企业发展。

　　(4)规范设计。它主要针对的是管理方面的规范。通俗地讲,管理规范就是企业在日常经营中的规章制度。企业的经营管理需要这样的规范和准则来进行约束。规范设计为企业经营管理提供了统一的标准和要求,确保各部门严格遵守。

　　(5)人员设计。企业所有的组织设计最后都是需要人来实施,那么人员设计就是在企业内部设置相应的人力,来保证这些设计的正常实施。

　　(6)激励设计。它主要针对的是管理人员,其内容可以分为正向和负向,其中正向的包括工资薪酬等方面,负向的包括惩罚和约束等方面。激励设计能够激发管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为。