云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置途径的思考

　　第四章 云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置途径的思考

　　上文分析了目前云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置中存在的问题和造成这些问题的原因，分析问题的目的是为了解决问题。在国有企业现存的体制机制上，对云南红塔集团体制机制进行大刀阔斧改革是不现实的，而立足于现有资源条件，通过切实有效措施对云南红塔集团纪检监察人力资源进行结构、数量等方面的再组合、再搭配，不仅能解决云南红塔集团纪检监察队伍目前存在的问题，也是人力资源优化配置理论在云南红塔集团纪检监察队伍的运用和体现。“现代科学方法论启示人们：结构合理，功能呈正效应；反之，呈负效应。”

　　①本文对云南红塔集团纪检监察人力资源的优化配置，立足于现实，着眼于未来，不仅仅采用加强个体培训等手段，而是从提升全体纪检监察人员能力和素质出发，辅之一定的管理体制、机制的改变，促进云南红塔集团纪检监察整体人力资源的优化配置。

　　第一节 云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的目标

　　云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的最终目标是充分发挥人力资源1门、关键环节全覆盖监督，创造一个风清气正的干事环境。最终目标可以分解为规模目标和结构目标。

　　一、 优化配置的规模目标

　　长期以来，国有企业在国民经济中占有举足轻重的地位，对于发挥国有经济的主导作用具有重要作用，党中央对加强国有企业纪检监察工作历来十分重视。十八届三中全会后，随着反腐风暴的持续深入，一批国有大型企业的官员也相继落马，更加显示出国有企业纪检监察工作的重要性。可以说在当前形势下，云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的规模目标没有上限，人数越多越能体现出对纪检监察工作的重视，也是符合形势和政策要求的。由于企业效益较好，无论通过内部选拔还是外部招聘方式增加纪检监察人数都不会对企业生产经营造成任何影响，也不存在增加人力资源成本问题。

　　考虑到现有实际情况，结合纪检监察工作流程，笔者认为依据工作流程和职责来确定纪检监察人力资源规模目标比较恰当，也有科学依据。根据纪检监察相关规定，纪检监察业务主要分为案件信访、案件调查、案件审理、纪检监察宣教四个环节，由于具有各环节具有一定专业性和保密性，这四个环节应有专人负责。部门也应有一人负责综合事务管理等其他事情。因此员工数五人比较合适。考虑到纪检监察的领导层级，应有科长一名、副部长一名、部长一名较为合适，因此集团纪检监察部有八人比较理想。参照集团标准，省内各厂纪检监察室设科长一名、副科长一名、业务人员五人，省内四厂共计纪检监察人员 28 人，全集团共计 36 人。比之前 24 人增加 12 人，增加了 50%。（不含同时兼任工会主席的集团纪委书记、省内四厂纪委书记）见表 4．1。【1】

　　
　　二、 优化配置的结构目标

　　对结构进行优化对云南红塔集团纪检监察人力资源配置十分重要。事物的性质是由内部结构决定的，一个科学高效的人力资源系统往往有极其合理的结构。“组织结构的优化才能迅速达到对外部环境的适应性”。

　　①对云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的结构目标可以归纳为“组织机构健全、学历层级提升、年龄搭配合理、专业素质较强”四个方面。健全组织机构主要是建立健全集团各级纪委、纪检监察部门，配足配强各级纪检监察人员。学历层级提升可以结合集团实际，学历方面可以将本科生、研究生、博士生比例确定为 3：2：1，年龄上老中青合理搭配比例为 1：2：1，性别上男女比例不低于 2：1。

　　第二节 云南红塔集团纪检监察人力资源总量优化配置

　　上文已经结合纪检监察工作实际需要和集团实际，测算出云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的总量为 36 人，比之前 24 人增加 12 人，增加了 50%。

　　其中副处级干部一人（除集团纪委书记、省内四厂纪委书记外），正科级干部 6人，副科级干部 4 人，普通员工 25 人。副科级以上干部占纪检监察员工数 30.5%。纪检监察员工总量和干部比例都比目前有很大提升。

　　要保证达到这一人员总量数和干部比例数，按照云南红塔集团目前干部人事管理体制，员工调配属于集团人力资源部管理，干部调配属于集团党委工作部管理。由于集团副处级及以下干部数和员工数由集团自行把握，不用报上级部门批准，因此要达到总量配置目标，只需要取得集团主要领导的支持，形成方案报集团党委会通过后，分别由人力资源部和党委工作部按照集团党委批准的员工和干部职数落实。

　　第三节 云南红塔集团纪检监察人力资源结构优化配置

　　对云南红塔集团纪检监察人力资源总量进行优化只能从形式上加强纪检监察队伍建设，解决“标”的问题，要使云南红塔集团纪检监察队伍发生质的改变，解决“本”的问题，还要围绕“组织机构健全、学历层级提升、年龄搭配合理、专业素质较强”的目标，从优化学历、年龄、专业、能力四个方面入手，实现云南红塔集团纪检监察人力资源的结构优化。

　　1鉴于云南红塔集团没有自己的大学，不能自己进行学历教育，因此学历优化配置要依托地方高校，主要可以采取两种方式。一是针对目前在职纪检监察人员，积极鼓励他们参加高校在职研究生学习等各种学历教育，集团纪检监察部门和教育培训部门联合给予职工参加在职学历教育支持。目前云南红塔集团积极鼓励职工参加各种在职教育，职工获得相应毕业证书后可以凭发票报销部分学费。纪检监察部门可以与教育培训部门联系，在提供必要的学习时间保障的同时，积极寻求与高校合作，采用联合培养或办专题学习班形式，尽最大努力帮助纪检监察人员提高学历水平。二是针对新加入纪检监察队伍的人员，严格把好入口关，制定强制性标准，规定本科以下学历不能从事纪检监察工作，同时“在入职培训中要抓好新员工的培训。”
　　①
　　
　　二、 年龄的优化配置

　　由于“纪检监察是一项政治性、政策性、业务性很强的工作”②，需要政治坚定、作风正派，具有一定工作经验和政治素质的干部从事，因此不太适合刚参加工作没有任何经验的同志从事。但也由于纪检监察工作也需要出差办案或从事大量文字性工作，加上现代科技的运用日益广泛，纪检监察工作也需要一些精力充沛，能较快接受并适应新鲜事务的同志，结合以上两个方面考虑，将云南红塔集团纪检监察人员老中青年龄搭配比例设为 1：2：1。

　　要达到这一目标，就要把好纪检监察人员的“入口关”和“出口关”。把好入口关就是按照搭配比例有选择地挑选年富力强、经验丰富的干部从事纪检监察工作。同时要注意在年轻干部中选拔政治坚定、作风正派、有发展潜力的干部作为后备纪检监察干部进行培养，多给他们锻炼的机会，多给他们压担子，给予他们成长的空间和时间。只要认真选拔和培养，年轻干部也能成长为经验丰富的纪检监察干部。把好出口关就是及时让符合离退休条件的纪检监察干部退出纪检监察队伍，这样既使纪检监察干部得到了休息和休整，也给年轻纪检监察干部腾出了位置和发展空间。

　　三、 专业的优化配置
　　
　　要使云南红塔集团纪检监察员工成为“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬，职工群众信得过”①的纪检监察干部，就要做好专业优化配置，使纪检监察人员做到人岗匹配。可以从以下两方面进行专业优化配置。

　　改善员工专业结构：纪检监察部门可以在申报人力资源需求时与人力资源部门沟通，专门招聘一批法律、中文、审计、会计、计算机等与纪检监察工作相关专业的员工，同时做好对这些员工的定向培养，使他们能尽快充实到纪检监察岗位。与党委工作部沟通，在干部选拔和调配时注重选拔有丰富政治工作经验、法律专业背景、组织纪律性强的干部到纪检监察部门任职，避免出现将工科背景或长期从事与政工纪检工作无关的干部安排到纪检监察部门而导致“外行领导内行”的情况。

　　将专业化与岗位管理结合：专业化要与岗位管理有机结合起来，才能真正落到实处。通过加强岗位管理，可以对纪检监察业务流程进行梳理,以岗位说明书的形式明确各个岗位的职责、等级、任职专业、资格,细化出管理类岗位和专业性岗位，把懂政策、会管理的人员安排到管理岗位，把有技术专长，可以成为专家型人才的安排到专业岗位，使他们能发挥专业特长。

　　四、 能力的优化配置

　　企业纪检监察工作属于企业思想政治工作的大范畴中，因此纪检监察工作很大一部分是思想政治工作，针对目前云南红塔集团纪检监察人员职称较杂乱，很多与思想政治工作不相关，人员工作能力普遍不高现状，一是可以要求纪检监察人员具备政工系列职称，特别是工程、农艺、科研等与纪检监察无关的系列进行职称转换，加强纪检监察人员专业履职能力。二是要求纪检监察人员加强学习“党的基本理论和方针政策、办案程序、经济、政治、法律、财务、审计、计算机、企业管理等相关知识”，②不断更新知识结构，拓宽视野和工作思路。

　　第四节 云南红塔集团纪检监察人力资源质量优化配置

　　在做好云南红塔集团纪检监察人力资源总量、结构优化的同时，也要做好质量的优化，质量优化是人力资源优化的保证和建立长效机制的抓手。可以从完善激励机制、优化选拔机制、健全退出机制三个方面入手进行质量优化。

　　一、完善激励机制

　　在云南红塔集团，绩效考核被广泛应用于日常管理中，直接与部门工资、工作成果评价等挂钩。绩效考核是企业管理的有效工具，纪检监察部门也要求参加每季度一次的绩效考核。通过绩效考核，“可以使企业的人力资源明确努力的目标与发现工作中的不足,促使其工作方法和工作技能改进,提高人力资源配置效率。”

　　①长期以来，由于历史原因、纪检监察工作容易得罪人、工作指标不容易量化等因素，纪检监察部门在历次绩效考核中基本被评为良好，很难被评为优秀，这给纪检监察员工带来了负面影响，客观上带来了纪检监察工作“不好干”，“不容易被认可”等负面情绪，员工的职业荣誉感下降，收入也随之降低，久而久之也给部门定位和评价带来了不利影响，这与当前反腐倡廉形势和中央要求是不相符的。

　　实践中笔者认为要完善纪检监察工作的激励机制，绩效考核中可以不把纪检监察部门纳入考核，单独为其设置一套考核体系，或者在现有考核体系中加大对纪检监察部门的加分力度，使绩效考核体系与纪检监察部门独立的监督地位相适应。建议可以参照目前国家烟草专卖局纪检组、监察局是由中纪委、监察部派驻烟草行业的，云南红塔集团纪检监察人员也由上级单位云南中烟工业有限责任公司派驻，绩效考核和评价由上级部门作出，这样就能最大程度摆脱“同级监督”的尴尬局面，更好落实十八届三中全会对纪检监察工作异体监督的要求，也更能激励纪检监察员工履行好监督职责。

　　二、 优化选拔机制

　　做好选拔任用也是优化纪检监察人力资源质量的一个有效手段。选拔任用分为对新进人员的选拔和对在职纪检监察人员的内部晋升。

　　做好对新进人员选拔：由于纪检监察工作具有一定特殊性，对从业人员的政治素质、保密纪律意识等有较高要求，因此在选拔任用时要适当提高“门槛”，保证纪检监察人员能较好适应岗位要求。目前云南红塔集团对新员工进行为期两年的培养，即所有招聘来的新员工都要在生产一线待满两年，在两年中根据各自表现和车间、辅导员对其的评价，结合再次考试情况，确定最终定岗的部门。客观讲这种人才培养模式能增加新员工基层工作经历，增加对基层车间的感情，但整日从事机器操作也容易使新员工磨灭了工作激情，荒废了专业知识。

　　可以在新员工培养期中加大对报考纪检监察方向的新员工关注度，纪检监察部门和人力资源部门给予他们更多纪检监察知识的培训教育，缩短在车间基层的培养年限，使有志于从事纪检监察工作的新员工能较快进入岗位。

　　做好纪检监察干部的选拔：长期以来，由于纪检监察工作的特点，纪检监察系统的干部很难到其他部门任职或得到提拔，这也会影响纪检监察员工的工作积极性。按照十八届三中全会要求，“各级纪委书记、副书记的提名和考察以上级纪委会同组织部门为主。”

　　①云南红塔集团作为国有独资企业，要坚决执行党中央要求，在选拔任用纪检监察系统干部的时候，要加大对本系统干部的提拔使用，这样才能激发大家工作积极性，更加发挥每个人的潜能，提高人力资源利用率，进而提升人力资源配置的效率。

　　三、 健全退出机制

　　纪检监察人员也不是生活在真空中，纪检监察系统也存在腐败，存在“灯下黑”的问题。从中纪委原第四纪检监察室主任魏健等一批纪检监察系统官员也被调查处理可以看出，纪检监察干部没有天生的免疫力。如何清理云南红塔集团纪检监察系统的“害群之马”，就需要建立一套完善的退出机制。

　　首先要打破纪检监察系统“能进不能出”、“能上不能下”的惯例，不能让纪检监察员工有进了纪检监察部门就等于进了保险箱的意识。可以把绩效考核和岗位任职考核结合起来，对考核结果为不合格的要及时清理出纪检监察队伍。

　　其次要严格要求纪检监察员工，对政治把关不严，有违纪行为等问题的员工，也要及时清理出纪检监察岗位。只有建立一套良好的淘汰机制，才能保证纪检监察队伍的纯洁，也才能赢得集团广大干部职工的信任，才能做好纪检监察工作。第五节 完善云南红塔集团纪检监察人力资源培训体系加强云南红塔集团纪检监察人力资源培训是优化人力资源配置重要手段。

　　企业通过构建完善的人力资源培训体系，积极引进专家学者等“外脑”，能不断丰富纪检监察人员知识，“使他们的知识基础、态度和技能产生持久的变化”，①开拓他们的视野，从而提高他们的工作水平和能力，提高人力资源配置的效率。

　　完善云南红塔集团纪检监察人力资源培训体系分为完善培训体系和完善培训流程两方面。

　　完善培训体系：云南红塔集团要建立一个完整的纪检监察人员培训体系。见图 4．1。【2】

　　
　　如上图所示，完整的云南红塔集团纪检监察人员培训体系包括入职培训、在岗培训、学历教育三大部分，它们是不可分割的有机整体。企业在对纪检监察人员进行培训前，首先要明确这样一个观点，“不可能通过频繁地雇佣新成员来达到更新知识和技能的目的，教育培训应该是终身性的，”②因此要高度重视并持之以恒开展对纪检监察人员培训。

　　开展好入职培训：入职培训是使刚走上纪检监察岗位人员尽快适应工作环境和节奏，尽快融入到新团队的必经阶段。“所有的新雇员，包括那些拥有适当技术能力的人，都需要某种取向培训来熟悉他们的工作、公司及其政策和程序”。

　　①由于纪检监察岗位具有一定的专业性、保密性、纪律性等要求，因此任何从事纪检监察工作的人都要有个适应的过程。在入职培训中，新人应该知道纪检监察工作需要具备的通用技能和最基本的专业知识，大概知道工作中什么话该说，什么话不该说，逐步完成从一名普通员工向纪检监察员工的转变。

　　开展好在岗培训：由于纪检监察工作面临的形势和任务时刻都在变化中，在岗培训应该贯穿于整个纪检监察工作中。目前云南红塔集团每年都会举办一次集团级的纪检监察培训，同时也会每年都参加上级单位组织的纪检监察培训。

　　培训应该不仅仅局限于纪检监察业务，也应该包括当前全国反腐倡廉形势，烟草行业内外纪检监察工作的经验，同时也应该包括一些烟草行业相关知识，专卖法规知识，使纪检监察人员能开拓视野，不仅了解本专业工作内容，更能站在行业、企业发展角度理解纪检监察工作，更好发挥保驾护航作用。现在主要问题是培训基本以企业内训为主，请高校老师讲课内容比较单一，形式也比较枯燥，可以多采用外训方式，与中国纪检监察学院、中纪委培训中心、井冈山干部学院等着名纪检监察培训机构合作，通过形式多样的教育培训方式增加在岗培训的效果。

　　开展好学历教育培训：学历教育培训主要是以具有办学资质的高等院校合作，通过有计划选派纪检监察人员参与在职研究生等学习，使纪检监察人员受到更为专业的教育，同时由于学习能获得学历证书，可以解决目前纪检监察人员学历层次不高的问题。鉴于当前有学历教育需求人员增多的形势，可以考虑与高等院校合作，专门开设“云南红塔集团纪检监察人员研究生教育班”。也可以与人力资源部合作，鼓励更多的纪检监察人员自己参加在职研究生教育，这样可以最大限度利用各种教育资源，形成对集团纪检监察培训体系的有利补充。

　　完善培训流程：云南红塔集团要按照“PDCA”循环法则，建立一个系统的纪检监察人员培训流程。见图 4．2。【3】

　　
　　提出培训需求是由各级党组织和各部门根据实践中需要向集团纪检监察部提出培训需求；纪检监察部根据培训需求与人力资源部、党委工作部协商，制定出培训计划并报有关部门批准；获得批准后将培训名额分配到各部门、各单位，同时挑选带队人员带队完成培训；培训结束后集团纪检监察部将培训效果向人力资源部等部门反馈，并评估培训效果。

　　通过完善培训体系和培训流程，可以有效对云南红塔集团纪检监察人力资源进行有效配置，提高配置的效率，实现人力资源的动态、良性发展。