国内外经验对央行HD市中心支行行员绩效考核的启示

　　第5章 国内外经验对中国人民银行HD市中心支行行员绩效考核的启示

　　根据《中国人民银行法》，中央人民银行具有双重特性，既属于国家机关，又属于金融机构，故本章首先介绍部分国家和地区金融组织、中央银行的绩效考核情况，其次介绍香港金融管理局、国内公务员和商业银行绩效考核情况，最后借鉴绩效考核的先进经验。

　　5.1 部分国家和地区金融组织、中央银行员工绩效考核情况

　　5.1.1 英格兰银行员工绩效考核

　　英格兰银行成立于1694年，位于伦敦。英格兰银行是英国的中央银行，也是世界上第一家中央银行。

　　其绩效考核强调“以人为本”的绩效管理理念，重视绩效沟通与反馈，其每年1-2月，对被考核人员起草本年度工作职责和目标并经业绩考核人员同意后实施；6-7月，对被考核人员的工作作出评价，必要时可对下半年的工作目标进行修正；11-12月，当被考核人员进行全年工作的自我评估后，考核人员与被考核人员坐在一起沟通被考核人员的工作情况，之后由被考核人员出具考核意见，双方在考核文件上签字，最后是考核结果的复核。

　　5.1.2 德意志联邦银行员工绩效考核

　　德意志联邦银行成立于1957年，和欧洲中央银行同位于法兰克福。德意志联邦银行是德国中央银行，同时也是欧洲中央银行体系最有影响力的成员。业绩评估是德意志联邦银行人力资源管理的一项重要工作。德意志联邦银行一般不把业绩评估作为“员工筛选”制度，而是主要用于挑选高级和中高级职务人选时进行的潜力评估。员工绩效考核评价主要分为3个档次：一是好，二是一般，三是不具备专业知识。评估的类型分为两种：经常性评估、特别性评估。经常性评估主要用于所有终身制的公务员和非终身制的公共雇员，特别评估主要用于被评估人工作岗位和工作单位发生变化时的情况。业绩评估主要采取360度评估法，即有被考核人的上级、同事、下级、内部和外部客户以及被考核人自己，对被考核人的工作态度、业绩、能力、创造力、品德等各个不同方面进行考核。考核内容涉及16个方面：组织能力、沟通协调能力、完成工作数量和质量程度、书写与表达能力、工作安排与计划能力、独立完成工作能力、工作创新性、环境适应力等。

　　对员工的评估结果要当面交给员工个人，并听取被评估个人对评估结果的意见，再放入个人档案之前征得个人同意。

　　5.1.3 澳大利亚储备银行员工绩效考核

　　澳大利亚储备银行，根据《1959年储备银行法》于1960年1月14日正式运行，总行位于悉尼。澳大利亚储备银行注重员工的长期职业发展，通过建立完善的业绩考核体系，力图促进管理人员和专业技术人员在工作目标上达成共识，增进工作中的有效沟通，促使管理人员对专业技术人员的工作给予建设性反馈，帮助其识别工作中的薄弱环节。其业绩考核体系通过建立胜任度矩阵，在工作成果质量、沟通技能、写作技能、分析技能、团队协作技能和领导力等方面对各职级员工作出具体考核规定，形成绩效管理、员工培训和薪酬福利三位一体的人事管理制度。

　　5.1.4 香港金融管理局员工绩效考核

　　香港金融管理局成立于1993年4月1日，是香港负责维持货币及银行体系稳定的政府机构，由外汇基金管理局与银行业监理处合并而成。香港金融管理局对于工作人员的考核每年进行一次。考核分为两部分：整体工作表现考核和事业发展潜质考核。

　　5.1.4.1 整体工作表现考核

　　主要由所属部门对员工进行评级。考核内容方面，对于不同级别的人员（经理级职员、初级专业人员和辅助人员）有不同的考核要求，具体包括人际技巧、横向技巧和纵向技巧。其中横向技巧不是某一部门所需的特定技巧，而是包括公文技巧、表达与沟通技巧、管理技巧、电脑技巧、行政支援技巧等；纵向技巧是完成各部门工作所需的特定技巧。考核结果与薪酬挂钩。采用评级的方式，评级结果有超标、达标和未达标三种，其中，获得“超标”等级的员工，再由相关部门组成的评审小组考虑给予“星”级奖励，其中“星”级奖励有一定的人数比例控制，获得“两星”的员工不能超过整体人数的10%，获得“一星”的员工则不能超过整体人数的20%。

　　5.1.4.2 事业发展潜质考核

　　由所属部门对员工进行考核。结果分为四类：已达到较高职级的标准、有潜质在3年内晋升、达到现行职级的标准、未达到现行职级的标准。为确保考核的一致性，整体员工的潜质考核最终须有事业发展委员会通过，以兹确认。

　　5.1.4.3 考核结果的运用

　　整体工作表现考核主要是评核员工在工作上的表现，事业发展潜质考核是以员工的潜质评估作为主要晋升的考虑。考核结果主要运用在以下四个方面：一是薪酬检讨，二是晋升考虑，三是跟进调职安排和满足培训需要，四是对未达标的员工作出合适和妥善的跟进。

　　5.2 我国公务员和商业银行员工绩效考核情况

　　5.2.1 我国公务员绩效考核情况
　　
　　从我国公务员绩效考核内容方面来看，其考核公务员的政治素质、思想道德、业务能力、工作责任心和态度、工作数量和质量、廉洁自律等方面内容，以工作业绩考核为主。在绩效考核方法上，采取上级与同事考核、定性与定量考核、定期与平时考核相结合的考核方式。定期考核一般以平时考核为基础。平时考核主要考核被考核人完成日常工作数量、质量、效果、工作效率和出勤情况，采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由直接负责人予以审核评价。定期考核一般由机关考核委员会组织实施，其绩效考核程序主要为以下几个方面：（1）被考核人本人写自己本考核期间的书面工作总结；（2）直接负责人在听取部门同事意见的基础上，将该同志平时考核的表现与其个人总结相结合，作出书面的绩效考核评价，并提出绩效考核评定等次情况建议；（3）机关考核委员会对绩效考核评定等次建议进行复核；（4）直接负责人依据绩效考核评定等次复审结果确定被考核人考核等次；（5）采取书面登记表内填写评语的形式将绩效考核结果告知被考核人。绩效考核结果包括 4 个等级，分别是优秀、称职、基本称职、不称职，其作为公务员晋升、工资调整以及奖励、培训、辞退的依据。

　　5.2.2 国内商业银行个人绩效考核情况

　　5.2.2.1 绩效考核内容方面

　　我国商业银行绩效考核内容主要包括以下几个方面：一是工作业绩考核，其由直接负责人依据规定的关键业绩指标来考核被考核人指标完成情况，采用可量化的业绩指标和难以量化的行为指标相结合的方式，尽最大程度反映被考核人的整体工作业绩情况，从而得出相对客观、准确的绩效考核评价结果。二是工作能力和态度考核，细分为以下两类：1 在日常工作中员工所表现出来的能力，如创新力、忍耐力等；2、完成本岗位工作期间所表现出的工作态度，如敬业和认真程度等。三是管理情况考核，这项考核的被考核人主要针对的是客户经理、管理层人员，考核其综合管理工作的能力。如对部门经费的预算和控制情况、对下属缺勤、旷工等行为的管理情况、重要员工的离职情况等。在一个绩效考核周期内，商业银行将上述三个绩效考核内容尽量细分并且能量化，并分别设置不同的权重比例，然后综合计算考核结果，已达到客观、公平、公正的绩效考核。

　　5.2.2.2 绩效考核形式方面

　　商业银行采取多种形式进行绩效考核，主要分为日常与定期考核两类。日常考核是指考核人每天统计行员的出勤（具体指是否有缺勤、旷工、迟到、早退等情况）、工作完成数量和质量以及日常工作能力表现情况等，然后对其进行相应的考核记录；定期考核是按照固定的周期同时参考日常考核情况所进行的总结性考核，如年度考核、季度考核等。

　　5.2.2.3 绩效考核主体方面

　　商业银行的绩效考核主体采用了“360 度考核”的方法，即考核主体包括主管、自我、同事、下属和银行客户五大类，主管考核是指商业银行每一级员工的直接主管对其进行的考核；自我考核是指被考核者本人以个人总结形式来实现的考核；同事考核指商业银行部门同事之间互相考核；下属考核指下属员工对他们的直接主管进行的考核；银行客户考核，这是商业银行的上级分行以随机的形式选择一些“银行客户”到商业银行进行现场到访考核。

　　5.2.2.4 绩效考核结果表现形式方面
　　
　　商业银行绩效考核结果以定性和定量两种形式相结合的方式反馈给员工，定性是指通过文字描述的形式对行员绩效考核结果进行评价，具体用优、良、中、及格、差等形式来表示；定量是指以分值或系数等数量形式表示。

　　5.2.2.5 绩效考核结果应用方面

　　商业银行十分重视考核结果的运用,首先，把绩效考核结果与员工的工资相联系，通过涨工资、发放奖金等形式，对员工进行经济方面的激励；其次，把考核结果与员工的职务晋升、岗位调整、职称聘任进行挂钩，作为员工职业生涯发展规划的重要依据；最后，通过绩效考核，发现员工日常工作存在的问题和不足，并以相关培训和转换岗位等方式提升员工工作技能和效率。

　　5.3 绩效考核的经验借鉴

　　5.3.1 考核标准明确，注重能力考核

　　西方国家认为所谓的“人才”，应该是具备各个方面知识的的通才，所以其绩效考核侧重能力考核。受整体文化环境的熏染，各国中央银行也非常注重员工的能力考核，例如，在德意志银行对员工的绩效考核指标中，既有平时工作数量和质量的基本考核指标，还有对员工的组织、协调、沟通能力，创新性以及独立完成工作能力等能力考核指标。我国香港金融管理局绩效考核内容除了有日常工作绩效考核外，还重点对员工工作能力与工作潜力进行绩效考核，其不仅关注员工的工作成效和贡献度，还更加关注员工自身潜力的发展。我国商业银行绩效考核内容不仅有工作业绩的考核，还有对员工的工作态度和工作能力进行绩效考核。同时，为了解决考核人主观性，无论是国外金融组织、中央银行，还是我国的商业银行，都对考核提出了明确、清晰、具体的要求，比如对于能力的考核，就是通过工作中具体表现以及详细的标准一一对照进行考核评价的。

　　5.3.2 考核程序多样，注重双向沟通

　　每个国家和地区中央银行在绩效考核程序上都有很大的区别，比如德意志银行和我国商业银行借用了360度考核评估法，香港金融管理局采用了两次考核的办法，就是首先由各部门对员工开展具体详细的日常工作考核，然后考核评审小组侧重于如能力、品质等方面进行考核。而基本相同的是，不同国家和地区中央银行都非常清楚绩效管理的目的不是绩效考核结果，而是通过绩效考核发现员工自身工作及绩效考核过程中的问题并及时改进，最终达到提高绩效的目的。因此，其非常重视绩效考核的双向沟通与反馈，比如，英格兰银行在一年的绩效考核过程中有3次与被考核人进行面对面沟通。香港金融管理局对于考核没有达到标准要求的员工，会安排员工的直接负责人与其进行沟通交流，分析存在的问题和不足，并根据实际情况进行岗位调整或者培训等。德意志银行、澳大利亚储备银行都要求考核人与被考核人面对面谈论在绩效考核期间内的工作完成进度、存在的瓶颈，共同决定绩效考核结果。

　　5.3.3 考核等次清晰，注重结果运用

　　每个国家和地区中央银行对员工的绩效考核等次上的划分不等，主要有三等次、四等次或者五等次，比如德意志银行的对员工的绩效考核分为好、一般以及不具备专业知识三个等次；香港金融管理局对员工的绩效考核在超标、达标以及未达标三个等次的基础上，还要对超标的员工细分为一星或者两星。我国商业银行绩效考核结果以优、良、中、及格、差定性形式和分值或系数等数量形式结合表示。各中央银行对于考核结果的运用都非常严肃，注重同员工的自身发展、薪酬分配、职务升迁以及出国培训等相挂钩，比如德意志银行就把绩效考核结果作为选拔较高级别人才的重要依据，我国公务员将绩效考核结果主要用于精神奖励与物质奖励。物质奖励主要体现在在本职务对应级别内晋升一级、在本职务工资标准内晋升一个工资档次、发给一个月的基本工资额为标准的奖金。精神奖励主要是表彰、评先评优等。