绩效考核模式优化方案实施与效果评估

　　第 5 章 绩效考核模式优化方案实施与效果评估

　　5.1 绩效考核优化方案实施

　　5.1.1 成立绩效考核管理机构

　　绩效考核的实施并不是一项单一的工作，而是一个综合性的体系，需要充分调研后认真组织，并要全过程监控好考核的多个环节，同时要注意在考核实施中的一些问题，最后要加以反馈并评定，成立这样一个专业的考核管理机构，对于公司来讲，更有利于发挥企业绩效考核的作用，达到预期的效果。

　　摒弃以往的传统的绩效考核模式，创新绩效管理模式。公司的管理者要重视，认识到企业绩效考核的重要性，明白绩效考核能给企业带来很大的作用，这是前提条件。当管理者重视后，首先要成立企业绩效考核管理机构，并带头组织这个机构，成立小组委员会，管理者任小组组长，做好整个绩效考核过程的组织及监管。公司企业考核小组机构如下表所示：【1】

　　
　　执行小组组长一般为总经理，副组长为人力资源部经理及副经理，组员为公司各部门经理及副经理。

　　小组组长为总经理，主要负责决策年度公司考核目标，并对每个部门提出相应的考核要求；分解考核标至每个部门；对整体的考核体系的实施过程进行监督和管理。

　　小组副组长为人力资源部的经理及副经理，主要的职责为：一是制定公司考核计划及目标，请示组长；二是制定绩效考核管理办法，并下发文件至公司的每个部门；三是负责绩效管理办法的最终解释权；四是负责员工在绩效考核中提出的各种问题做好解释工作；五是处理绩效考核的申诉；六是负责各部门提出的绩效考核管理的建议，并反馈至组长。七是负责绩效考核体系的全面修正及完善。

　　小组成员的主要职责为：一是在组长的带领下，严格落实公司制定的目标及要求；二是制定部门绩效考核目标及要求，并分解目标至每位员工；三是制定完整的部门考核规划，并组织实施的具体工作；四是负责绩效考核结果的评定工作；五是负责绩效结果出来后，与员工进行有效沟通，处理员工的申诉问题，确保员工心服口服，保证考核的公平、公正、公开，同时也为下一个考核周期做好提前准备工作。

　　在具体操作过程中，小组组长要对绩效考核体系有全面的认识和了解，要重视起来，并带动各组员带动起全体员工重视绩效考核的重要性，同时充分调动全体员工参与进来。小组委员会还要组织绩效考核培训，将绩效考核的内容贯穿于每位员工。绩效考核培训内容包括：组织绩效管理、制定绩效管理的实施、绩效管理体系的指标设计、绩效考核过程的监督与管理、绩效结果的公示、绩效结果的反馈、绩效考核结果的原因分析、帮助员工提升绩效、绩效管理能力提升等等内容。

　　5.1.2 绩效考核过程监控

　　绩效模式的改进及创新是企业管理发展的一种内在趋势，很多企业开始重视绩效考核管理，都有了相对丰富的经验和管理方面的技能。但绩效管理工作还不是很成熟和完善，在实施过程中会遇到各种各样的问题，包括员工不认可、绩效考核结果不客观等。在推行过程中，如出现此类问题，就需要企业的主管领导及时沟通并纠正改善，保证绩效考核工作的顺利开展，而不能以此停滞。对于考核实施中出现的变化，主管领导及考核管理者应及时关注，并做好良好的沟通反馈，尽快解决，并在下一个周期的工作绩效考核中改进，争取不再发生同样的问题，让绩效考核体系在公司的运行不断健康发展。

　　第一，要重视沟通的必要性。在绩效考核中，无沟通，就意味着单向执行，就不会有好的绩效结果。因此，在绩效考核的整个过程，都要与员工进行详细耐心的沟通，包括绩效考核前期的沟通、绩效考核中期的沟通以及绩效结果评定后的沟通。在沟通原则上，应遵循“对事不对人”、“公事公办”、“不要带有任何感情色彩”三大原则进行交谈，达到沟通的目的。沟通时也要注意场合，不是随意随地进行沟通的，如果不注意场合，可能会起到事倍功半的后果。比如公司会议、民主生活会等会议形式，或是在工作的场合，选择合适的机会均可。沟通中主管领导及考核管理者要做好记录，确保沟通的有效性。

　　第二，要对绩效考核结果进行公示。很多企业在绩效考核结果出来后，并没有及时做到公开、公示。这样做，一是会让员工觉得绩效考核的不可告知性，可能会存有一些不公平；二是会感觉绩效考核的不严肃性；三是觉得绩效考核的主观能动性太强，考核没有客观的依据，只是走形式罢了。不公示绩效考核结果的最大弊端就是影响绩效考核的初衷，不能发挥绩效考核的作用。

　　第三，做好绩效考核后期的评定等工作。绩效考核结果出来后，会有很多环节需处理，而公司往往没有足够的重视，很容易忽视这些环节，然而这些环节也是对于整个绩效考核体系也是相当重要的。首先做好绩效考核后期的申诉工作，如有员工不满意绩效考核的评定结果，需认真分析，调研，并最终向员工做好解释、调整、解释等工作。其次还要收集各执行部门在绩效考核中的一些问题及好的建议，为以后的绩效考核体系提供更全面、完善的依据。最后，帮助员工对绩效考核结果做好认真分析、讨论，并扶助绩效考核结果落后的员工，帮助他们进行提升绩效。通过以上举措，全面改进绩效后期工作，提升工作效率。

　　5.1.3 绩效考核中存在的问题解决

　　绩效考核执行小组是绩效考核具体开展的组织实施部门。绩效工作是一个系统的工作，不是单一的。绩效考核制定前期，需要考核管理者与员工进行沟通，对于员工提出的建议及问题，认真研究后，解决当前存在的问题；绩效考核实施中，要重点关注绩效考核过程中存在的问题及弊端；绩效考核后期，对于员工申诉、反馈等问题要及时思考并解决。绩效考核的结果反馈及沟通的形式应是多种多样的，保持绩效考核一个周期的绩效考核工作结束后，主管领导应与员工进行绩效结果的反馈与告知。绩效考核体系要随时解决实施前的、中、后存在的问题，确保绩效考核的透明及公正公平，从而让绩效考核真正发挥作用，促进公司的发展。

　　5.1.4 建立符合绩效考核的培训计划

　　绩效考核体系因员工的重视，就会有好的进步与发展。但目前公司的绩效管理者仍存在考核管理不好，不知如何下手进行管理、对考核的知识认识不足、对员工提出的问题及建议不能做好解释工作、缺乏绩效考核管理的工作技巧、考核管理方面经验不足等。这些直接会导致绩效考核工作管理的效果不好，会影响到整个绩效考核体系的发展。因此，要改变目前绩效考核管理方面遇到的诸多问题，就需开展绩效管理培训，来提升改善以上存在的问题。具体培训计划如下：

　　首先，企业文化方面的培训。通过企业文化的培训，熏陶员工心灵，让员工有认识到企业的愿景、核心价值观、及自己的使命等，让员工找准自己的位置，如何在公司进行提升自己，让员工用心为公司付出，使员工的个人价值观与企业的目标相结合起来，在以后的绩效管理中，也会认识到绩效考核的目标也要与企业的目标相结合，做一位有价值观、责任感、使命感的员工，并为绩效管理目标的实现付出努力。

　　其次，针对绩效考核的内容、绩效考核方法等专业知识进行学习。通过学习，让员工了解绩效考核的专业知识，考核的目标、形势、及考核中出现的问题如何解决，对于考核的专业知识要作到应知应会，并认真参与考核中去，积极主动与员工进行沟通，并发现存在的问题后及时解决。

　　最后，要学会人力资源管理的能力提升。在绩效考核中，会遇到各种各样的问题，有的问题会有很大的挑战性，这时就需要有能力去应对，并且为保证绩效考核的顺利进行，提升这些管理能力是必不可少的。

　　5.1.5 绩效考核结果执行

　　绩效考核是评价员工工作成效的一种手段，根据绩效考核结果需分发放相应的报酬，包括月度奖金、季度奖金、开门红奖金、年度奖金、岗位津贴、员工晋升等。

　　(1)公司根据员工的绩效考核，进行发放奖金。企业用工用人的奖励依据基本上是以员工的考核标准来衡量，往往根据季度绩效考核结果核发季度绩效工资，根据年度绩效考核结果核发年度效益奖金。

　　(2)对于员工的岗位的职级及分位调整，可以年终员工的绩效考核为参考。

　　公司可根据员工的绩效结果表现，进行相应原岗位等级匹配。具体匹配为：员工的绩效考核为“A”，则岗位职级上调一级； 连续 2 年考核结果为“B，岗位工资等级上升一级；连续 3 年考核结果为”C“，岗位工资等级上升一级；当年员工的考核结果为”D“，岗位工资不变；如果当年员工的绩效结果为”E“，则进行降职一级处理。

　　(3)公司可针对员工的绩效考核结果为参照，是决策员工职位晋升的重要依据。

　　公司在每年的职位竞聘中，从公司员工的绩效考核中，看是否符合要求。企业以员工的绩效考核为依据，来选择绩效结果较优秀的员工，进行晋升。

　　(4)企业根据员工的绩效考核结果，为优秀的员工提供培训的机会。

　　企业培训的目的是为了提升员工的综合素质、专业知识、个人能力等，公司会考虑优秀的员工进行培训，充分挖掘员工内在的潜力，让员工发挥更多的创造性及能动性；对于绩效考核结果一般的员工，也考虑培训的机会，让员工在原基础上不断提升自己。根据员工的绩效结果，有针对性地对员工开展相应的培训内容，每年度合理安排培训的时间、培训的内容、培训的对象等。
　　
　　5.2 优化方案的效果评估

　　中国移动 F 公司于 2012 年下半年，公司自上而下对绩效考核体系的管理模式进行了大胆创新，经过试行，已得到了广大员工的认可，调动了员工争先进位的积极性，推动了企业的快速发展。公司的战略目标已得到明显的提升，详见下表：【2】

　　
　　5.3 本章小结

　　本章是本文的最后一章也是最重要的一章，本章主要构建了中国移动 F 公司绩效考核方案的实施与评估，在具体实施中，通过绩效考核机构设置、监控考核过程、解决存在问题等举措，让考核方案细化落地实施。结合考核结果的体现，最后对优化后的方案进行了评估，实践证明，优化后的中国移动 F 公司绩效考核模式，对经营业绩起到了”引导、提升“作用，从而获得比现行绩效考核管理模式更大的收益。