组织创新与员工培训理论综述

　　第 2 章 相关理论综述

　　2.1 学习型组织理论

　　2.1.1 理论发展及含义

　　涉及学习型组织的一些概念最早是由哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）和舍恩（Donald.A.Schon）在上世纪 70 年代提出的。两人在 1978 年合作发表了专着《组织学习：一种行动透视理论》，引发众多的世界级公司尝试在企业内部推广和建立学习型组织。九十年代，美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授（Peter M.Senge）经过多年潜心研究，在他出版的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》（TheFifth Discipline）一书中，对“学习型组织（Learning Organization）”进行了更为全面阐述和推广，系统地提出地“学习型组织理论”以及创建方法。他认为企业应建立学习型组织，在外部环境剧烈变化时，组织应努力实现精简、扁平化、富有弹性、终身学习和不断的自我再造，以维持企业的竞争力，而最重要的建设学习型组织手段之一就是知识管理。

　　学习型组织是有关组织的概念和成员作用的一种理念或态度，即用新的思维方式对组织进行思考，它不存在单一的模型。为了使组织能够开展不断尝试，改进和提高能力，每个成员都需要参与问题的识别与解决。解决问题是其基本价值的体现，而传统组织设计的出发点却是效率。在这样的组织中，成员不仅要能够识别问题，还要能够解决问题，也就是说，要将综合多种因素，并加以认真考虑来满足顾客的需要。确定新的需要并使之得到满足成为组织提高其价值的主要途径，物质的产品无法实现其价值的提高，而是常常要依靠新的观念和信息。

　　关于学习型组织，有很多类型的定义，分析各学者对学习型组织的观点，有的强调适应、改变，有的从知识创造和管理的角度去解释学习型组织。归根结底，学习型组织是一种理想型的理论概念，也是具体行动的蓝图和线索，其精要在于鼓励每一种组织都能从实践经验中发展出属于自身独特风格的实际做法，所以任何组织只要身体力行，就都有可能成为学习型组织，每一种学习型组织也不会都一样。总结出具有代表性的学习型组织的定义如下（如表 2.1 所示）：

　　【1】

　　2.1.2 学习型组织理论模型

　　从不同理论学派的观点出发，可以得到不同的学习型组织模型，目前比较成熟的模型有彼得·圣吉（Peter M.Senge）的“五项修炼”模型、马奎特（Michael J.Marquardt）的学习型组织系统模型、鲍尔·沃尔纳的五阶段模型、约翰·瑞定（JohnRedding）的“第四种模型”、加尔文（Garvin）的 3M 模型、斯拉托模型、野中郁次郎的 SECI 模型等。本文仅选取介绍彼得·圣吉的“五项修炼”模型和约翰·瑞定的“第四种模型”.

　　（1）彼得·圣吉的“五项修炼”模型

　　彼得·圣吉是学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一，他的《第五项修炼》至今仍被看作是学习型组织理论的基石。他深受其老师佛睿思特（JayForrester）教授的管理新观念影响，从系统动力学的角度出发，认为从学习型组织的一些共性和特征上看，一个学习型组织的建立应包含以下五方面要素，他将之称为“五项修炼”.

　　①建立共同愿景（Build Shared Vision）：“共同愿景”就是组织中人们所共同持有的意向和愿望，它是学习型组织的动力基础。共同愿景可以凝聚组织上下的意志力，帮助组织培养成员为共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。通过达成的组织共识，成员们努力的方向一致，人人乐于奉献，为组织目标奋斗。

　　②团队学习（Team Learning）：是学习型组织的方法基础，学习型组织着眼的目标是组织的共同愿景或未来，是共同的利益与共同成长，所以需要集体的智慧和全体成员的共同进步与发展。只有在团队智慧大于个人智慧平均值时，才有利于组织做出正确决策，经过集体思考和分析，发现个人弱点和组织的问题，使团队向心力得以强化。

　　③改变（善）心智模式（Improve Mental Models）：是学习型组织的思维基础，要求组织成员有效地表达个人想法，并用开放的心态容纳他人的想法。而一些个人的旧思维，如本位主义、固执己见等，作为组织的障碍，只有经过团队不断学习，才能改变原本固有的思考问题的方式和方法。

　　④自我超越（Personal Mastery）：是学习型组织的精神基础，通过学习，不断理清与加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，不断扩展个人的创造力，全身心投入，追求自我实现、不断成长，努力实现自我超越。

　　⑤系统思考（System Thinking）：是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石，要求组织成员从系统的角度思考问题，而不是片面的、零碎的，避免“只见树木不见森林”,以形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。可通过资讯搜集，掌握事件全貌，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，清楚了解因果关系。

　　彼得·圣吉认为这“五项修炼”是个有机的整体，相互关联并相互支持，缺一不可，这样就构成了如图 2.1 所示的五项修炼之间的关系图。

　　【2】

　　（2）约翰·瑞定的“第四种模型”

　　约翰·瑞定（John Redding）以战略规划理论为着眼点，分析了组织学习的各种模式、学习型组织基本特点，认为能否实现系统的快速变革是决定未来组织生存能力的关键，提出学习型组织理论，即“第四种模型”（学习模型，如图 2.2），强调了组织学习在组织变革与发展中的重要地位。

　　该模型具有四个基本要素，即“持续准备--不断计划--即兴推行--行动学习”.概括而言，瑞定认为，任何企业或组织的运行都离不开“准备、计划、推行”这三个阶段，而学习与工作二者不可分割。一个学习型企业或组织不该是先学习而后“准备、计划和推行”,应该重视在行动中学习，将学习与“准备、计划和推行”同时进行，这种“全过程的学习”应贯穿于“准备、计划和实施”的每个阶段，即组织系统运行的整个过程必须由“学习”贯穿。

　　①持续准备（Continuous Preparation）。组织并不针对某项特定的变革，而是广泛地关注与内外环境的协调，始终处于持续准备的状态，并对经营行为不断提出质疑，时刻为一般意义上的变革做好永久性的准备，便于组织在多变的环境中能够随时应对各种挑战。

　　②不断计划（Constantly Plan）。在以往模型中，计划是一种正式的书面文件，其详细地规定了变革的项目和程序，而在学习型组织中，计划具有开放和灵活的特点。计划可以不断被修订，战略方向得以灵活、开放的调整，而且制定的计划也广泛地征求了将参与计划实施的一线成员的意见。

　　③即兴推行（Improvisational Implement）。学习型企业或组织的员工，在变革计划的推行过程中，一般不会被要求按部就班，而是往往受到组织关于充分发挥其自身潜力的鼓励，“即兴创作”的原则被广泛地采用，即采用创造性的举措来实施变革计划。

　　④行动学习（Action Learning）。一年一度的评估体系无法衡量组织变革的成败，而是要靠大量机会和各种途径来随时检验行动，并且能够及时反应，使组织的行动策略和路线得到调整，通过效益的提高来加速变革。“行动学习”贯穿于变革的准备、计划和实施的每个阶段。学习型组织通过前三个阶段，完成了一次又一次的变革，即从 T 到 T+1,并为下次变革提前做好准备。如此循环不断，使学习型组织得到创新发展，这恰恰就是约翰·瑞定心中学习型组织的生命力之所在，如图 2.2 所示。

　　【2】
　　
　　2.2 组织创新理论

　　2.2.1 组织创新的含义

　　组织创新（Organizational Innovation）是组织为应对内外部环境的变化，使组织管理更符合组织持续和发展的目标而做出的反应行为；或是指组织在系统思想指导下发生的朝着目标状态变化的过程。可分为结构性的变化和非结构性的变化，主动的创新和被动的创新，渐进式创新和剧烈式创新，以组织结构为中心、以技术为中心和以组织成员为中心的创新。

　　2.2.2 理解组织创新内涵的要点

　　主要应从以下四个角度来理解和把握：

　　（1）组织创新的功能是“应对内外部环境的变化”.组织创新要从两个层次应对变化：一是组织成员的关系。一个组织能否保持稳定并能取得较高的组织绩效，在很大程度上取决组织与成员互相适应的程度。二是组织与环境的关系。组织取得高效益的条件是与组织环境互相适应，组织是一个动态开放的系统，其内部构成因素及外部环境的变动都会对组织产生影响。

　　（2）组织创新是对环境的“反应行为”.组织创新战略分成两个部分：组织外部战略和内部战略。外部战略主要是考虑组织如何在环境中生存和发展，全面优化组织与环境的关系；内部战略即如何落实外部战略，协调组织内部个人、群体的目标，使之统一到组织的目标上。

　　（3）组织创新的方向是“目标状态”.目标状态是指组织意欲实现而非现实的状态，组织创新主要是要缩短组织目标状态与组织现状之间的差距。目标状态一般包括两部分：一是对外实现与环境的适应，二是对内实现与组织成员的心理、行为方式的和谐。

　　（4）组织创新应该由“系统思想指导”.这是指为促成目标状态能得以实现，组织有意识地将一些活动系统地加以编排，有计划地开展组织创新活动。不创新的组织是“等死”,必然会趋于萎缩和消亡；但盲目的创新则是“找死”,会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。“系统思想指导”的要求体现在三个方面：①用系统的方法分析组织中出现的问题；②制定系统的组织创新计划；③要根据组织创新的目标确定“计划”与“创新过程”的关系。

　　2.2.3 组织创新的动力

　　推动组织创新的动力有很多，既有来自外部的动力，又有源自内在的动力，它们或各自发挥作用，又或相互作用，形成合力，推动组织创新的发生，如表 2.2所示。

　　2.3 员工培训理论

　　2.3.1 员工培训的含义

　　“员工培训”是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，通过采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

　　2.3.2 国内外有关员工培训的主要观点

　　迄今为止，企业员工培训理论的发展已经走过三个历史阶段：传统理论时期、行为科学时期和系统管理时期，不同时期的国内外学者提出了很多关于员工培训理论的观点，其主要代表观点如下（表 2.3）：

　　虽然在不同发展时期，各位学者对员工培训理论的研究侧重点不同，但通过综合各位学者的观点，可以看出员工培训理论在总体上已趋于成熟、全面和科学，其具备的共同点可以归结为：“员工培训”是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作，即通过指导和培育，使员工具备企业或组织所期望的能力并逐渐达到预想标准。这对指导企业和组织实践具有十分重要的指导意义。