高技术企业员工考核文献综述

　　2 相关文献综述

　　随着这些年来我国推行的新医改和对健康产业的持续投入以及人口老龄化问题的加剧，这些因素都催化了医疗器械市场量与质的快速增长。当下我国医疗器械市场规模已跃居世界前列。但在中高端产品中依然由外资企业垄断；随着国际产业结构转移步伐的加快和中国产业的升级，中国正在逐步成为成为全球医疗器械的重要生产基地，部分原先依赖进口的仪器设备己经实现国产化。未来几年我国医疗器械产品结构将发生深刻的变化，越来越多的高端设备的将有能力自主研发与制造。

　　研发能力是中小医疗器械公司的核心竞争力，研发成本的提高促使我国一些细分领域的企业正努力向高端市场的迈进。研发水平竞争的本质是人的竞争，企业价值与目标的实现最终是要依赖于高质量的人力资源，而绩效考核就成了这其中不可或缺的重要环节。通过绩效考核可以为企业的需求与员工的需求之间架设一座桥梁，也可以为管理者对员工的发展需求（提升，加薪，培训等决策）提供基本依据。绩效考核在目前企业的管理和经营中发挥着越来越大的作用，作为绩效管理的重要环节，如何有效发挥绩效考核？这其中绩效考核体系的设计与实施是关键因素。

　　YTGS是一家拥有自主研发关键核心技术的小型医疗器械高新技术企业。

　　YTGS成立于1997年，是全球领先的医用数字X线设备及操作系统、医学影像系统供应商；高新技术企业的基本特点表现为“五高”:既投入高、风险高但是收益高、智力需求高但是附加值也高[1],YTGS就是具有以上特点的高技术企业。

　　科技人才是知识密集型人才，是具有自我驱动能力与独创性的个体⑵。在公司的创新过程中研发员工发挥着非常关键作用。对科技型企业来说，企业的附加值大部分是来源于创新的科技成果，企业在创新过程中形成的核心竞争力都是源自于人力资本。YTGS研发部门作为公司最大的部门，占员工的六成以上。如何充分发挥研发人员的主动性和创造性以及对员工进行合理的评估和有效的激励，是设计YTGS研发部绩效考核的关键。实践证明，绩效管理是提高绩效的有效途径本研宄的目的就是通过设计出高效的人力资源考核体系，进而实现企业智力密集型产业技术创新生态环境的建设，最终达到提高企业研发创新能力的目标。

　　为实现对‘研发人员绩效考核方法’进行分析与对比，作者使用“医疗器械”,“研发人员”,“绩效考核”关键词在中国期利网全文数据库、学位论文全文数据库进行了检索，并对检索文献进行了分类和阅读。在这些文献的基础上整理出绩效考核相关理论和方法以及发展的历史，同时对研发人员特点的进行分析，并收集了常见的相关理论与方法，也进一步对这些资料进行了比较分析；针对HGS所属的行业特点，对目前最新的考核手段和方法（其基于共享型组织和柔性组织的一些特点）进行了研究，同时对比YTGS对研发人员的需求。并结合YTGS发展的需要与研发人员的特点，进一步思考设计“YTGS研发部员工绩效考核体系”的思路。

　　2.1国内外研究现状

　　如何提高考核的准确性、公平性与公正性已经成为绩效考核的重点，同时这也是近些年管理学家关注的热门领域。考核的公平性对员工的绩效提升、组织行为改进、工作满意度提高等起着积极的作用，对于其他一些负面行为则会起到抑制作用[4].绩效考核不但是评价员工行为结果的工具，更是指导和支持员工开展工作的重要手段，引导员工不断的幵发个体潜能，进而实现组织目标[5].

　　研发人员有着自己的一些特点，同时研发工作通常是以团队的工作成绩进行体现的，每个成员对团队成绩的贡献很难进行明确的划分，因此研发人员的绩效考核和团队绩效考核紧密联系。下面的内容围绕绩效考核的研究历史与常用绩效考核方案，团队绩效的研宄历史，研发人员绩效考核情况，高科技企业研发人员的特点和考核应关注问题等几个方面进行组织。

　　绩效考核成为研宄对象，在国外很早就进行了，因此发展出的各种相关理论。

　　早在1813年，美国军方就开始釆用绩效评估办法；从1842年起，美国联邦政府也开始对政府公务人员进行绩效评估[w.但是从世界各国的情况看，企业在绩效考核工作的开展早期，绩效考评的结果不尽如人意，绩效考核一直得不到企业的重视。直到本世纪初欧美的先进企业才开始重视绩效考核。

　　安德森在1992年着书时认为绩效考核有两个着眼点，一是评价，二是发展。

　　基于评价的考核过程旨在对被考核者作出判断，“评价”是对员工在考核周期中的表现进行历史分析；而“发展”的方面，绩效考核的目的是确认并挖掘被考核。

　　者的潜力，重点放在被考核者未来发展上。安德森同时还指出，当收入与业绩挂钩时，员工才会努力实现公司的规划目标。

　　从20世纪90年代初期开始，社会大众对绩效考核有了新的认识和理解，从以前偏重工作量和任务的完成，扩大到提升整体经营成效，这种变化的产生是基于企业全面质量管理和企业流程再造。于此同时在考核方法上也大为丰富，例如目标管理法，360度考核法，关键绩效指标法和平衡计分卡法都被各个企业广为使用；目标管理法是“现代管理学之父”德鲁克（Peter F. Drucker）在对传统的绩效管理方法的缺陷进行分析改进的基础之上提出的。目标管理法将员工纳入到绩效指标的制定过程中，员工与管理者就绩效目标进行协商妥协达成一致。

　　关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入与输出内容的关键参数进行衡量，是一种目标式量化的管理指标，其中KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，进而保障了企业实现全面的绩效管理。明确并且切实可行的KPI体系是关键绩效指标法的核心和关键；同时也需要更新和调整且能有效反映关键业绩影响因素的重要指标[9].由哈佛商学院的卡普兰教授和诺顿总裁提出一种新的观点：平衡积分卡（Balance Score Card, BSC）理论，在这种理论基础上不但提出了非常具体的方案，又体现了企业战略和绩效管理的紧密联系。平衡计分卡可以识别和监控企业各层级的关键衡量标准，从而将运作层面的活动与管理层制定的战略整合起来。

　　一些成功的企业都很好的使用了绩效考核并取得了显着的效果，例如哈里斯电力公司引入了全面质量管理的思想，基于这个思想把考核的中重点集中在员工绩效的提高和对顾客需求的满足上。克莱斯勒公司釆用的是由下级进行评价的做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发作为基本目标。GE公司对管理人员的绩效要求是4E,即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（execute）能力，使用 360度考核法及被杰克。韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，并建立了一种绩效文化一一在这种文化里人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。而详细的职务分析和目光管理法就应用于韩国KOLON商社，并且还达到了提高绩效评价的客观性和可接受性。其中为了加强绩效评价可接受性，会定期重新制定和修订任务分担表。

　　近百年来，西方企业针对绩效考核问题不断研究探索，不仅引导了绩效考核理论的不断发展，同时还推动了绩效考核方法与技术的完善与成熟。国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，在绩效考核方面也做了大量的理论探索和方法实践。特别是最近几年，在理论及实践领域中绩效管理伴随着人力资源管理的重要性上升而逐渐被人们所关注。

　　2.2团队绩效的研究

　　影响绩效的元素是多方面的，主要因素有企业员工、外部环境、内部条件以及激励效应但是由于在实际研发工作中，研发人员难以一个人独自完成所有的工作。因此在研发工作中，团队合作的开发形式被广泛运用，单一使用目标测法对个人绩效进行衡量是很难进行的》传统的绩效考核理念也早已不适宜现行组织结构下个体业绩的评定，尤其在高科技企业中，研发人员的个人绩效考核借助团队绩效考核的相关理论研究也日益完善。

　　在1993年的时候Borman和Motowidlo提出：职务绩效应包括“作业绩效”（task performance）和关系绩效（contexutal performance）两部分。作业绩效就等同于传统概念的绩效，而关系绩效则是一种与社会管理和心理有紧密联系的个体行为和意志，例如组织公民性、组织行为、奉献精神等，这种行为对于完成既定任务是非常有必要的。这种关系绩效，可以很好的强化组织成员间的情感纽带，帮助维护人际关系和保持组织气氛。这种理论的出现颠覆了传统人们对于绩效考核的认识和理解。良好的关系绩效最大的优势在于有助于团队中相关人员的绩效成绩和整个组织的成效，因此不论是作业绩效还是关系绩效都应当在绩效考核中得到良好的反应和实践。绩效考核进一步的研究除了有助于提高考核的准确性，同时还增强了考核的公平性，提髙了企业人力资源的管理水平，因此也推动了组织行为学在人力资源管理的实践和应用。

　　国外学者Hackman（1987）和Sundstroin（1990）认为团队绩效是实现组织目标不可缺少的环节，可从三个角度进行评估：团队生产的产量，对团队成员的影响力，工作能力的提高。Nalder（1990）认为团队的绩效主要包括三个方面：（1）既定目标的达成情况；（2）团队成员的满意感；（3）团队成员协作的能力。Nalder的观点和 Hackraan & Sundstrom 的概念一致。Guzzo & Shea（1992）则建立了 “输入一过程--输出”模型。通过这个模型，分析了团队绩效的相关因素，例如在“输入”方面有成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、信息系统与报酬系统等因素，而在“过程”方面包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式等。“输出”方面则包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。国内学者徐芳（2001）认为团队绩效和个体绩效是分不可分的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现因此团队绩效需要在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。它应该三方面的内容：团队整体工作成果，团队工作能力的改善，团队总体的目标实现。

　　2.3高技术企业员工考核体系分析

　　进入21世纪以来，科学技术以越来越快的速度推进着社会的发展，高科技企业也在迅速蓬勃发展，与之同时，越来越多的研究者把研究重点放在了高科技企业的绩效考核上。

　　于丽娟、韩伯棠（2003）和陈靖、韩伯棠（2004）着手于高科技企业，构建了以提升高科技企业创新水平、创新能力为主要目标的人力资源评价指标体系。

　　他们对影响科技人员创新能力和研发效率的因素进行了多方面、多角度的分析，分别运用模糊综合评价法和多层次灰色评价法进行了评价分析和研宄，可以找出企业自身的劣势和不足，为企业进一步提升高科技企业科技人力资源的开发水平提供参考[14].戴江华（2004）分析了高新技术企业对R&D人员的普遍要求，基于此构建了高新技术企业R&D人员综合评价指标体系，该体系包括工作态度、基本能力、工作能力和工作绩效四项二级指标，总共分解为27项三级指标，并进行了综合评价[15].工作态度、基本能力、工作能力和工作绩效这些工作指标在大部分技术岗位上都在沿用，但是不能够适应现在高新技术行业，尤其不能与信息技术开发相关的，具有创造性工作内容相匹配。

　　师帅和范永武（2006）在对高新企业、新招高科技人才的特点进行详细分析的基础上，结合知识水平、实际工作能力和对企业文化认同程度等因素，构建了一套比较简单的测评管理体系，并介绍了评价应用过程，同时为高新企业提出了几点建议李文华（2006）在对R&D人员的特点和R&D人员绩效界定的基础上，结合平衡计分的思想，构建了一套能够全面反映R&D人员绩效的评价指标体系。该指标体系包含三个准则：能力、行为、结果。能力准则包含两个二级指标：创新能力和知识技能，三级指标为新观点或建议的数量、知识产权拥有数量、受教育程度和技能经验程度；行为准则包含协作和工作满意度两个二级指标，三级指标为知识共享参与程度、协调与沟通情况、工作积极性与主动性、执行流程规范程度、遵守企业规章制度与对研发技术保密程度；结果准则分为研发与工作效果、客户满意度三个二级指标，其中三级指标为研发费用/收入比、销售利润/收入比、工作数量、工作时间、工作质量、工作成本、市场份额的增长率和顾客投诉率等。这样的指标看起来完整，细致，公平，但是会把研发人员的行为和思想进行固化，并不能有效的引导研发团队向创新型组织发展。

　　王小琴（2007）分析了我国科技人才评价领域存在的主要问题，在对“科技人才”和“科技企业”进行准确界定的基础上，构建了一套针对科技人才的包括五个方面的评价指标体系，最后运用模糊综合评价模型对高科技企业的人才资源进行了综合评价，得到了比较公正的结果，为企业后续的薪酬激励工作奠定基础。

　　胡蕾和郭亚军（2009）在仔细研究高新技术R&D人员特点的基础上，建立了一套新的指标体系，该体系主要是针对高新技术企业R&D人员绩效评价，并釆用动态绩效评价方法，对高新技术企业R&D人员的绩效进行评价。文中的指标体系为工作业绩（工作数量、工作质量、按时完成工作情况、工作效率）、工作态度（纪律性、责任感、积极性、协作性、忠诚度、竞争性）、工作能力（专业水平、个人经验、创造能力、行为能力、应变能力、沟通协调能力、决策能力）、基本能力（学习能力、观察能力、意志力、记忆力、体力、表达能力）。他们的考核体系方法实际上是量表法考核方案的进一步细化，完善。这样的绩效考核体系对一个研发资源完善的技术性企业开说，或许是适用的，但是这样的考核重视结果却忽略了绩效的形成过程，会影响企业的可持续发展不能够解决中小企业的研发团队面临的问题。

　　2.4研发人员工作特征和绩效考核应关注问题

　　高科技企业的研发人员属于知识型员工，有着自己鲜明的特点。近年来研究人员对研发人员进行了更深入的分析，并指出了研发人员绩效考核中应关注的问题。

　　科研人员通常具有以下特点：（1）需求层次高，成就动机强。（2）自主意识强，流动意愿高。（3）工作过程难以监控。（4）工作结果不易衡量。

　　同时多数研发团队的主力都相对年轻，目前是80后担当了研发团队中的主力军。任洁在“基于双因素理论的80后知识型员工激励薪酬制度研究”中总结了 80后知识型员工的主要特征：

　　具有较强的创新能力的80后知识型员工的创新能力为企业注入了新鲜的血液，成为企业核心竞争力的基础具有自我增值的意愿和能力以及良好学习能力和学习欲望的80后知识型员工将是企业转变成“学习型组织” [23]的一个重要基础。追求自我价值的体现，有较强成功欲望的80后知识型员工不再追求低层次的生存的需求。他们更重视发展渴望获得尊重有强烈的社交愿望。尤其是实现自身的价值是他们选择工作的首要条件。一般事务性工作已经很不能满足他们对事业的需求，而他们更渴望的是追求挑战创造性的任务和完美的结果，以及充分展现个人才智才是他们的渴望_.这也正是80后知识型员工较高的离职率和流动率的原因。80后知识型员工拥有企业无法保存的知识资本。同时，他们往往追求富有挑战性的工作，追求自我价值的实现。所以，比起企业来说，他们更忠诚于自己所从事的工作本身。对权威的蔑视并不是“自命清高”,而是一种科学的怀疑精神，这反映了知识型员工对知识的崇拜和对自身价值的信心，这种怀疑的精神和自信心有利于培养他们创新意识。

　　此外知识密集型员工所从事的工作富有创造性，这一特点决定了其工作流程难以标准化控制，并且这种性质工作的成果有时候是无形的而一般以结果为导向和衡量指标的薪酬制度难以计算出团队中个人的实际业绩，并确定其薪酬。

　　科研人员绩效具有的特点为：（1）多因性。科研人员的绩效不取决于某一特定因素，它是个人能力、团队协作和工作环境等多种因素共同作用的结果。（2）模糊性。科研人员绩效形成的过程是无形的，无法监控。因为科研人员一般在团队中工作，团队中科研人员的个人绩效难以辨识和考核。并且科研人员工作绩效结果不取决于单一因素，其绩效结果难以考核。（3）动态性。科研项目从投入到产出需要一定的时间，并随时间变化具有一定的动态性。科研人员取得的科研成果，无论是经济价值还是社会价值，都需要一定的时间接受市场的检验，因此其绩效的动态性比较明显。

　　研发人员绩效的特点使得科研人员绩效考核难度变得很大，当前研发人员绩效考核中存在的很多问题：（1）绩效考核理念落后。针对研发人员的绩效考核，绝大多数组织是为了考核而考核，仅仅把考核结果作为确定绩效奖金发放和岗位调整的依据。对于对成就有强烈动机研发人员，这种落后的考核只会产生相反的效果。（2）绩效考核重心偏向结果。目前关于研发人员的考核多是以发表论文承担课题等硬性指标这种评价体系导致研发人员急功近利。（3）无法准确考核个体在团队中的绩效水平。研发本身是团队性的工作，成果是集体智慧的结晶，研发人员的评价和考核主要来自于团体的工作成果，团队中每一位研发人员承担的角色各不相同，其绩效评估也有很大的差别。同时，由于研发工作过程无法监控，因此，要区分团队中每位研发人员的贡献比较困难。（4）绩效考核指标过于全面。续纷复杂的绩效指标和没有向导性，使得研发人员也无从顾忌这些。在这种情况下，科研人员就会放弃部分完成难度较大的指标，而这些指标有可能是影响组织绩效的关键指标。

　　针对上面的问题，我们必须考虑什么是研发人员应该具备的核心素质和能力。目前科学技术的进步的速度不断的加快，新的技术不断的出现，对旧的行业的影响往往是颠覆性的。新的技术对传统行业进行了融合改进，在这种信息技术不断进步、经济的全球化及市场环境的瞬息万变的情况下，企业需要保持整体上的柔性以随时面对高度的竞争压力和不确定性。而人力资源可能是组织维持竞争优势的唯一来源。企业的战略目标也会随着企业的不同阶段，环境的变化不断变化，研发人员的绩效考核应随着企业战略目标的变化而变化[28].企业必须加强和鼓励创新活动让员工有强烈的学习欲望和动机，保证学习有效地开展，这样才能实现公司反映的灵活性与高效性，才能保持企业的核心竞争力。

　　综合上面的文献检索与阅读发现，中小创新型企业的研发团队的考核具有自身的独特性和差异性，它会和其他人力资源的考核甚至大型公司的研发团队考核的方案方式有非常明显的区别。目前对研发人员的绩效考核研究都是基于一个相对完善成熟的研发团队进行。研究者提出的方案非常细致而且完整，但这些方法很难在中小型研发企业中实施。本文以YTGS实际为案例，基于人力资源绩效管理的思想与理论，在深入调查YTGS原有绩效考核模式的基础上，运用绩效考核理论进行分析，研究，找到当前公司绩效考核存在的问题，同时对问题产生的原因加以分析。在运用平衡计分卡的基础上，以目标管理为导向_,团队考核与个人考核相结合，积极引导研发人员的共享协作能力，以及不断学习适应新的要求，打造柔性组织的目的_.考核过程中仍然以KPI作为主要的考核内容但是在工作业绩，工作能力，工作态度三个方面设立考核指标的时候，二级指标的设立会更加有引导性，突出绩效改进目的，强化过程和质量考核，重点营造良好的创新环境。在这些考核指标的基础上，设计完整的考核方案。