S公司人力资源外包的风险防范

　　第五章 S 公司人力资源外包的风险防范

　　风险无处不在，不仅体现在人力资源外包上，对于任何一个运营决策来讲都是非常正常的现象，人们不应该一说到风险就谈虎色变。对于我们人力资源管理人员来说，如何在正确认识风险的前提下，未雨绸缪，将风险对企业的影响规避掉，或者有效的降低风险。

　　此文所涉及的S公司人力资源外包的风险防范是指将S公司在外包过程中的四个阶段针对不同的风险来提出防范建议和策略，以便在外包进一步实施时能够规避风险，给企业带来的损失降到最低。

　　5.1 外包风险防范的必要性

　　在进行人力资源外包风险防范的必要性分析时，不得不重新审视一下外包的目的是什么？企业选择人力资源外包模式，就是希望能够通过外包将重复性、单一性的工作给到专业的人士来操作，进而将企业的精力集中在核心业务单元。试想如果一味的将工作外包而不考虑风险，进而也不考虑风险防范的话，那很有可能最后企业面临的局面就是核心能力没有显着的提高，反而需要腾出更多的精力来为外包的风险买单。这与外包的初衷背道而驰。当然我们不否认，外包的风险巨大，但是只要在风险来临前提前识别，并根据相关的风险提出针对性的防范措施，同时，建立相应风险监控机制，使得人力资源的外包切实有效地解决企业面临的问题，对于企业平衡整体的战略发展目标还是能够起到指导作用的。

　　5.2 外包风险防范的具体措施

　　在充分认识到外包风险防范的必要性之后，我们就来讨论针对 S 公司应该采取哪些具体措施防范风险对企业带来的影响。同前文分析外包的具体风险类似，在风险防范上我们也是针对外包流程中四个不同的阶段来分析，实现全程风险防范。

　　5.2.1 外包决策阶段的风险防范

　　1、明确目标、系统分析其可行性

　　S 公司在决定采用人力资源外包这种模式时，就要充分考虑到外包之后，对于企业自身的战略发展和长期目标是否吻合，这种操作模式是否能够为达到 250 亿美金的目标起到助推作用。如前文风险分析时讲到的一样，决策本身就有风险。毕竟一旦采用外包模式，S 公司原有的组织架构、人员编制、运营方式都会受到影响，在转型过程中，如果不能非常肯定的外包模式的正确性将对外包的推进没有任何好处。自身的目标明确后，还要在外包商选择时关注最终选择的外包商是否能与企业在目标性上达成一致，是否能对企业战略发展起到积极作用。

　　外包的目标明确后，还需要在 S 公司内部进行系统的外包可行性分析，充分听取员工对于外包的态度和意见，以及衡量企业自身是否具备外包的条件。毕竟引入人力资源外包这种模式的目的就是为了解决企业自身的人力资源管理问题，而不是给自己添加问题的。

　　同时，可行性分析非常重要，这一条将直接影响着最终决策的判断。引入人力资源外包的目的是解决 S 公司目前人力资源管理问题，同时建立相应风险监控机制，使得人力资源的外包切实有效地解决企业面临的问题，并且实现企业战略人力资源管理的目标。

　　2、核算成本、全面利益分析

　　在进行外包决策前都会针对外包的成本进行核算，按照交易成本理论分析外包模式是否合理。外包的目的是为了减少成本，提高核心竞争力，也就是要追求利润最大化。在决策前，如果对于外包后的成本没有相对准确的计算，那一旦发现外包决策失误时，资产的专用型较高，退出壁垒提升，对外包商的依赖也将加剧，不利于退出外包模式。当然，核算成本不能一味的降低外包价格，还要关注外包商的服务质量和水平。选择外包服务商时需要遵循的原则有：首选之前合作过的外包商，防止商业机密再次泄露；同时第一次选择外包商时尽量甄选综合实力强、业内口碑良好、信用记录优异的外包商，通过多方位的打探，充分了解外包商的实际情况，将信息不对称的风险降到最低，以确保筛选到合适的供应商。通过这种方式最终胜出的供应商将会给外包带来的优势更加明显，无论从成本还是利益角度分析都将是双赢的局面。针对 S 公司的情况，笔者认为在核算成本方面应该统筹全局来看，毕竟跨国公司的供应商是与集团多个国家合作的，由于不同地区的法律、法规对于行业的影响，还是应该在符合中国国情的基础上来定义外包策略，成本很关键，但是投入产出比同样是 S 公司关注的内容之一。所以对于 S 公司来说应该避免只关注成本不关注过程的情况，S 公司要详细的告知外包服务商每一个步骤所要达到的效果。企业要细分外包职能、计算每一个步骤的预算成本，然后进一步细化整个过程中每个步骤如何完善，避免外包商存在偷工减料、投机取巧的行为，从而提高外包服务的整体质量。
　　
　　3、谨慎选择、细分外包职能

　　公司哪些人力资源职应该外包出去，这是摆在每一个即将采用外包模式的管理者需要思考的内容，也是学术界一直热议的话题。S 公司在做出相应的外包决策时，应该充分考虑到了不同职能选择最优供应商的原则，严格意义上讲，适不适合外包目前没有明显界限，而且随着企业运营的发展周期的变化还会产生变化。参照前文的核心竞争力理论，适合外包的职能是需要耗费大量时间和精力的工作，例如：招聘职能、培训开发、劳动关系等，都属于高度重复作业，相对单一型的工作，而且对企业的价值贡献率较低。而对于人力资源规划、企业文化建设等要求相对标准较高、可以为企业带来更多价值的职能还是尽量保留在内部由人力资源部具体操作，更何况 S 公司的行业特殊性导致了这部分职能的可分离性不高。外包商不可能在短时间内充分了解企业的战略和文化，进而很难直接管理这部分职能。根据这一原则确定外包内容， 有助于降低资产专用性， 因而可减少 S 公司对外包商的依赖风险， 同时， 也可适度避免信息泄漏风险并保证了企业人力资源管理核心能力的持续。从 S 公司的实际情况来看，几乎所有的人力资源管理职能都涉及到了外包，而且是外包给了不同的供应商，就是希望将大量基础性、重复性的工作外包给更加专业、高效的供应商来操作，以便将更多精力集中在核心竞争力上来。

　　4、全面防卫、签订完善合同

　　在前文分析的众多人力资源外包风险中，合同的签订是最为直观的一种风险，如何将此风险规避呢？首先，S 公司必须明确企业和外包商之间始终都是委托代理关系，既然如此，在制定外包合同时就要详细列明双方的权责利信息，使得合同制定出来具有一定的约束作用，保证双方合法权益。其次，在签订时还必须给双方留有一定的弹性空间，毕竟大家都处在一个瞬息万变的环境中，随时签订补充协议的做法也不现实。但是保密协议是必须签署的，尤其是像 S 公司这种所处行业特殊，研发、市场等职能的信息非常敏感，因为保密协议是毫无疑问必须签订的。再次，在合同签订的时候可以要求专业人员到场进行检查公正，避免后续法律纠纷问题的出现，合同的内容应要包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。最后，选择能够代表企业并具有相关法律常识的人来签订此合同，对于规避合同风险具有关键性的作用。S 公司的合同签订流程是所有对外的合同、协议等都需要法律部门审批，只有法务部确认合同条款本身没有问题的情况下，才会允许业务单元以公司名义与外包商签订。从这个角度上来看，风险已经降到最低。业务单元的人员负责对合同内容进行把关和具体磋商，法务部门的人对于合同在法律意义上的界定给予定性支持，相信很多风险已经在互相交流中被遏止。两方面对于整个合同的内容和形式都给予确认后，才可以由公司出面签订相关合同。

　　5.2.2 外包服务商选择阶段的风险防范
　　
　　如何选择外包商以及监管外包商对于整个外包流程来说至关重要。在甄选外包商时，除了考量报价成本外，还应该从外包商的从业经验、专业技能、综合管理能力、应急突发事件处理能力、业内口碑等方面进行考察。在外包商的选择上，会有很多家供应商以备选，如前文中所介绍的那样，整个外包市场鱼龙混杂，行业相对来说不够规范，在如此强大的利益驱使下，难免会出现不正当竞争的情况。作为企业来说，从经济学角度分析，存在多个竞争对手时，供应商的机会主义行为倾向明显，降低价格的同时，也降低了服务水平和行业标准。对于这种信息不对称导致的选择外包商忙乱，我们建议 S 公司采用以下选择经验。对于 S 公司来说，在选择外包商时首选的合作方是国外着名的管理咨询公司，在一定程度上说明了 S 公司非常关注客户的口碑，只有把业务交给专业的人员处理，才能最大化发挥外包的优势。

　　与外包商签订周密的外包协议之外，S 公司要求额外签订更为严格的保密协议。如前文风险分析时中所介绍的那样，商业信息的泄露对于企业来说是灾难性的，而且对于未来的退出设置了很高的商业壁垒。合约上务必要求外包商具有最起码的职业操守，一旦终止合作关系后，S 公司也要尽快、全面得回收有效人力资源管理信息，避免泄露商业机密。

　　同时，需要设定科学合理的评估方法，以便对外包商进行全面有效的评估，在激励外包商合作积极性的同时，还能保证企业的外包效果，降低外包风险 .

　　1、全面了解外包商业务范围

　　外包商的选择至关重要，S 公司的经验是在选择外包商时， 为了降低信息不对称所带来的风险， S 公司从优选的世界顶级咨询公司中筛选出来候选供应商，全面地考察候选外包商， 考察的内容包括： 服务价格、外包商的专业背景、从业能力、人员资质、技术基础、客户群体、承担过的外包项目的绩效、企业文化特征、管理体制以及财务状况等等。同时组成专门项目小组，成员不仅仅是人力资源部人员，还来自于公司各个业务单元的人员，通过考察，大家共同来给候选的供应商打分，最终根据讨论结果选定其中一家。