人力资源外包概念的界定

　　第二章 论文研究的理论综述

　　2.1 人力资源外包概念的界定

　　2.1.1 人力资源外包定义

　　自从外包服务业在全球掀起了一股创新产业发展的热潮以来，作为其高端的产业模式，人力资源外包越来越受到学术界的关注。1990 年， 美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad） 和哈默尔 （Gary Hamel） 在其《企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。他们认为业务外包是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。[16]

　　很多专家喜欢把人力资源外包看为两个词，分别为“人力资源”和“外包”,将其视为众多外包模式中一种。根据学者们的研究，对于人力资源外包模式的认识可以总结为，企业为了达成某些目标，将部分或者全部人力资源职能，由原企业内部人员操作转为外部更加专业的服务商来完成，将内部的人力资源部从单一性、重复性的工作中解放出来，集中精力解决战略转型规划问题，提升人力资源的战略地位。对于中国来说，“人力资源”这个词属于舶来品，但是一经进入中国即开始了迅猛的发展。从众多企业运用人力资源管理职能来看，我国还处在非常基础的阶段。从 20 世纪 80 年代开始，外资公司大规模进入在中国市场，才将国外先进的管理理念和模式带到中国来，进而也带来了人力资源管理的重大变革。

　　出于对国人的保护，和对外资公司的不信任，初始阶段的国家政策决定不能让我国公民直接受雇于外国机构或企业，进而出台“外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方人员的聘用手续”政策规定，也就有了初始的人力资源派遣模式。[17]

　　专家们对于人力资源外包的认识不同，研究的侧重点也不同。但是随着近年来国内外学者对人力资源外包的重视程度不断加深，人力资源外包成为学术界研究的热点问题之一，学者们也对人力资源外包给出了不同的定义，最为代表性的即为表 2-1 所示：【1】

　　总结学者们对人力资源外包的定义，并结合 S 外资公司人力资源外包的实证研究，本文把人力资源外包定义为：企业为了将更多地精力专注在核心业务单元上，充分利用公司内部资源，与外部更为专业、高效的人力资源供应商合作，将内部人力资源管理所涉及的重复性、单一性、基础性、程序性的工作外包出去的一种高效管理模式，使得公司战略转型更为成功。

　　2.1.2 人力资源外包内容

　　对于企业来讲，都希望通过外包方式花费最小的投入而给公司带来最大化的价值，但是具体到哪些人力资源业务适合外包，西方学者们也存在不同的见解，详见表 2-2.【2】

　　从以上表格中不难看出来，学者们对于外包的内容争议不大，还是建议将大部分基础性、低价值、常规性的管理活动作外包，与之前本文总结的人力资源外包的定义不谋而合。

　　由此可见，对于外包的内涵学术界认可度相对统一。那从企业的角度来看，到底与外包商应该如何合作？合作的广度和深度如何呢？我们将逐一分析，请参照以下表 2-3【3】

　　1、抓住重点客户，积极探索外包深度：在企业决定要与外包客户合作时，就必须先确定到底与外包商之间是哪种合作关系，是战略合作伙伴还是单纯的合作、合同关系？一旦明确了彼此之间的这种契约关系，很大程度上决定了与外包商之间的合作深度到底有多大，同时也决定了外包的重视程度有大，以及管理层对于外包的决心有多大。如果是战略合作伙伴关系，彼此之间关系紧密，互相依靠以获得双赢的局面；如果单纯是合作关系，双方之间存在很多不确定因素，需要及时的沟通、对话来应对随时变化的商业环境，在一定程度上存在较大风险；如果是更为简单的合同关系，双方仅仅是“委托-代理”的合作方式，由一纸合同来约束和规避风险，大部分情况下只能起到合同纸面效应，不能真正发挥外包的优势。

　　2、加大横向合作，拓宽外包广度：在外包深度明确的前提下，外包的广度才能铺开，双方进入商讨阶段。企业想要外包商提供一体化服务解决方案的话，就需要将多个人力资源管理职能外包，与外包商达成广泛的战略共识。也有部分企业对于外包的态度还不是非常明确，希望先通过少部分的职能外包来试水整个外包行业的服务水平和合作姿态，此时选择的大部分是招聘职能外包这种最为常见的方式。还有企业对于自身的定位非常清楚，希望专注于将某一项职能外包，例如培训，这种非常耗费精力，同时也需要强大专业背景才能实现良好效果的职能外包给专业性的公司，以期达到良好的培训效果。

　　3、统筹规划，充分利用外包资源：外包需要提供人力、资金、技术等资料。在企业选择与外包商共享资源时，也存在不同的合作模式和供给模式。有些 500 强公司本身内部已经有成熟的资源和现成的管理体系，只是需要外包商派人员入驻直接使用即可；也有些公司是采用混合的方式来共享外包商和企业本身的资源，以达到事半功倍的效果；也有非常强势、专业的外包供应商已经形成了自己独特的的外部资源优势，作为企业来说，可以直接照搬挪用，节省再次投入开发带来的资源浪费。

　　4、探索中前进，优化外包流程：通过一系列的前提沟通和试探性的接触后，外包商和企业之间开始商讨具体的外包流程，这一过程与之前外包资源共享的方式类似。要看外包商和企业到底哪方面更具备优势，即可选择哪种流程来支撑整个外包过程，双方都希望通过这种最优化的方式来实现共赢。尤其是现在很多国际的外包服务商非常成熟，他们都有自己标准化的外包流程供客户选择，只需要在此基础上注入客户公司自身的行业特点和企业特色的服务即可，对于企业和外包商来说都可以在最短的时间内找到最佳的合作切入点。

　　综上所述，一旦企业决定采用外包的方式来运作人力资源管理职能，就会在外包的深度、广度、资源、流程上开始具体的操作。只有充分协调各方资源，才能让外包发挥最大优势，从而使外包决策更具说服力，使企业价值最大化。