员工招聘的相关理论总结

　　三、兰州倚能电力集团有限公司员工招聘体系现状及存在问题分析

　　（一）公司概况

　　兰州倚能电力集团暨兰州倚能电力（集团）有限公司（以下简称兰州倚能电力集团）是在原兰州供电局多种经营总公司的基础上，于2003年1月18日按现代企业制度要求，整合企业的内部资源，改革成为现代股份制公司。公司依法设立了监事会和董事会，公司管理是董事会领导下的总经理负责制。公司注册资本为1.2亿元人民币。兰州倚能电力集团现有兰州倚能电力（集团）有限公司电器制造公司（以下简称电器制造公司）、兰州倚能电力（集团）有限公司电建分公司（以下简称电建分公司）、倚能房产经营分公司（以下简称房产经营分公司）、兰州倚能电力（集团）有限公司建安分公司（以下简称建安分公司）、兰州电力物资供销公司等五个子公司（以下简称物资供销分公司），集团另有16个控股公司。

　　兰州倚能电力集团目前主要经营范围：电力建安工程设计、施工、安装及检修；房地产开发及房屋、商铺经营；电气设备制造及调试安装；酒店、餐饮娱乐；广告旅游；社区物业管理；车辆运输及维修；电力技术咨询、培训、服务；电力设备、电子产品、仪器仪表、电线电缆、金属材料、五金交电、化工产品及原料、建筑材料批发零售。涉及的行业主要有电力建安、工业制造、商业服务、房地产、科技等领域。其中电力设计、电力建安、房地产、制造、商业服务等构成了集团发展的主要产业。电力建安目前可承揽750kV及以下电网的送、变、配电和土建工程；房地产方面，2005年打造了倚能？黄河家园，2007年开始进行全国范围内的战略布局，现已进入西安、海口地产市场；目前在国内已形成了 3个现代化的一流电气制造基地，在成套配电设备、开关柜、钢杆生产等领域在甘肃乃至西北市场已具有一定知名度。

　　2004年，公司在质量、环境和职业健康安全三个领通过ISO 9001:2000;ISO 14001:1996和0HSAS18001:1999三个质量标准的认证。2005年，公司取得了国家电力工程施工总承包壹级资质暨房屋建筑二级总承包资质。兰州倚能电力集团以可持续发展为主题，立足地区经济的发展，诚信为本，坚持专业化、规模化经营，为顾客提供优质的产品和服务，为社会创造良好的经济效益和社会效益。

　　（二）公司人力资源概况

　　1、公司人力资源概况兰州倚能电力集团现有员工1296人（数据截至2014年5月31日）。其中女性员工294人、男性员工1002人。此外，技术工人有542人，占总员工数的41. 8%.男女员工比例的严重失调，以及大量的技术工人的存在，都是由公司的经营性质决定的。

　　图1是目前兰州倚能电力集团各分公司的人数分布饼状图，通过图形展示我们能够发现，建安分公司的员工招聘工作是以后的工作重点。从图1所给出的各个分公司人员组成来看，建安分公司员工最多，建安分公司是兰州供电公司倚能电力（集团）有限公司直属的从事110KV及以下电力建设安装（电气、线路、土建）的专业公司。此外，电建分公司的员工数也较多，兰州倚能电力（集团）有限公司电建分公司是送变电工程施工一级资质企业，并兼有国家电力公司颁发的“电力大件运输承包甲级”资质证书。由此可见，兰州倚能电力集团现阶段的主要经营对象是电力，因此员工招聘体系中也应该将电力领域相关员工的招聘作为优化工作的重点。从图2可以看到，技术人员数量最多、生产制造人员次之，这表明现阶段兰州供电公司倚能电力（集团）有限公司是生产型企业。从图3可以发现，2013年建安分公司招聘的人数最多，这与其本身员工基数非常大有一定关系。如图4所示，生产制造部门在2013年招聘的人数最多，技术人员次之，这表明基层工作由于工作性质的原因，需要更多的补充，以应对加大的工作量和员工的流失。

　　（三）员工招聘现状

　　1、公司人力资源部门简介

　　兰州倚能电力集团人力资源部门是对兰州倚能电力集团有限公司人才资本进行配置、管理的部门。作为公司人力资源的管理部门，其主要职责是：负责组建公司运营管理机制；建立、完善各项管理制度；选拔、幵发、培养、配置、考核公司需要的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策以及员工的职业生涯计划，充分调动员工的工作积极性，激发员工实际潜能，实现公司持续长久的发展。图5是兰州倚能电力集团有限公司人力资源部门的组织结构图。兰州倚能电力集团人力资源管理部门的主要职能有：

　　（1）员工管理第一贯彻执行国家和上级部门颁发的有关政策、法规，制定本公司人力资源管理制度，并贯彻执行。

　　第二负责员工招收、培训和分配，办理员工离退休、退职、自谋职业的审批，负责员工档案管理。

　　第三负责办理员工劳动合同的签订、续订、鉴证、终止、解除劳动合同的审批、劳动合同的考核管理。

　　第四负责员工奖惩管理的考核工作。

　　第五负责大中专生的招聘计划的制定、组织招聘、定期考核、转正定级工作。

　　（2）薪酬管理一方面编制工资计划，对工资分配实施监督、检查，及时准确上报各类劳动工资报表，为领导决策提供依据。

　　另一方面负责公司员工薪酬方案的制定、实施、员工定级、岗位工资变更、工资、津贴、奖金发放等管理工作。

　　（3）机构设置及劳动组织不仅负责公司机构设置、职能界定、部门及岗位编制。

　　而且根据生产和工作需要，调整劳动组织机构，进行劳动力余缺调整、补充和平衡。

　　（4）负责全公司劳动工资统计报表的汇总上报及统计分析。

　　（5）专业技术队伍建设首先负责开展员工金字塔攀升工程，技术骨干、技术专家的培养及选聘。

　　其次负责管理技术人员的培训教育，学历认定、职称评定工作。

　　最后负责技术工人的培养及技师评定工作。

　　（6）员工培训、班组建设首先负责职工教育经费计划及职工培训工作。

　　其次负责公司项目经理、九大员、特殊工种人员上岗资格证和公司各技术工种岗位操作证的办理工作。

　　最后负责班组建设工作。

　　（7）负责工伤管理站的管理工作，组织病伤职工的劳动能力鉴定，对工伤职工实施管理。

　　（8）社会劳动力管理第一负责劳务工的劳动管理、工资管理、退休、退职、辞职等离岗审批及档案管理，编制各类统计报表。

　　第二负责劳务分包、临时性用工的合同签订、办证及管理。

　　第三负责待业登记、就业前培训、发证和就业推荐，编制统计报表。

　　（9）负责职工的社会保险业务的指导和管理（养老、医疗、失业、工伤等保险业务），负责内退职工的幵资及日常工作。

　　（10）负责减员提效和再就业工作的实施及下岗待岗职工的接收、培训、生活费发放及推荐上岗等有关工作。

　　（11）负责员工劳动保护用品计划、劳动保护标准审定及用品发放的审批和监督检查。

　　（12）完成领导交办的任务。

　　2、公司员工招聘渠道

　　人力资源部在了解公司各部门的人员需求情况后，组织部门人员进行员工招聘。现兰州倚能电力集团有限公司使用招聘渠道主要有社会招聘及公司内部推荐两种，表1是兰州倚能电力集团。

　　（1）内部招聘内部招聘是指通过人员重用、内部晋升、工作调换、工作轮换等方法，从企业内部已有的人力资源储备中邮选出优秀合适的员工补到新增或空缺的工作岗位上，同时还包括内部员工为企业推荐优秀外部人才，已补充企业短缺的人力资源的过程。内部招募具有招聘成功率高、员工适应较快、对员工激励性强、招聘成本较低等优点。尽管内部招聘有很大的好处，但同时也存在着许多问题，具体有：因方法不当、员工个人原因或处理不公，可能会在组织中产生一些矛盾，造成不利影响；容易抑制创新，逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，不利于组织的长期发展。

　　兰州倚能电力集团有限公司的内部招聘方式已经占到整个公司每年招聘量65%,形成名副其实的“垄二代”.公司有多种内部招聘方式：内部员工直接推荐、外聘编制员工转正、内部员工招聘公告和海报、公司内部招聘会。

　　（2）外部招聘相对于内部选拔而言，外部招聘的成本比较大，也存在着较大的风险，但有能够带来新思维和新方法，同时外部招聘有利于招聘一流人才，且在招聘过程中能够树立企业的良好形象。当然外部招募也有自身缺陷：外部招聘的蹄选难度大，时间也比较长；新员工进入角色比较慢，需要较长的适应期；同时招聘成本大；由于招聘时间的限制，无法准确地了解应聘人员的情况，决策风险大；此外外部招聘会影响内部员工的积极性。

　　兰州倚能电力集团有限公司的外部招聘方式主要有：校园宣讲会以及校园招聘会，这是吸引优秀毕业生的主要方式；招聘网站，目前公司主要在前程无忧、智联招聘、西北人才网、甘肃人力资源网等网站发布招聘信息；社会招聘会，公司的社会招聘主要是应对技术工人的需求；招聘专员搜寻简历，当公司紧急需要人才或所需人数很少时，为了避免过多成本常常采用这种招聘方式。

　　3、公司员工招聘流程

　　兰州倚能电力集团的员工招聘分为三个阶段，如图6所示：

　　
　　（1）招聘准备阶段招聘准备阶段，主要是指图6中的“提出用人需求”.在这个阶段需要为正式招聘做一些准备工作，具体包括制定人员招聘计划，确定招聘形式、招聘岗位、招聘地点、需求人员素质、招聘人数、招聘成本等等。
　　
　　（2）招聘的实施阶段招聘实施阶段包括发布招聘信息、收集应聘材料、人员选拔三个部分。这是整个招聘工作的主要阶段，在这个阶段，公司通过各种有效渠道进行职位发布和宣传收集简历，以获得候选人的信息；然后对简历进行筛选，初步选出所需要的候选人员；接下来进行笔试，笔试由性格测试、专业知识测试两种，根据候选人所应聘的岗位为他们提供不同的笔试试卷，进一步选出合格候选人；最后是面试，面试一般是由人力资源部经理主导的，高层员工的面试可能由总经理直接面试招，根据面试情况做最终的录用决定。

　　（3）入职这是招聘的最后工作，即人员的录用，它需要新员工进行体检，体检合格后进行入职培训和入职流程的确认，这些工作做完后新员工就正式入职了。

　　这三个阶段的步骤相互承接，但并非一定会完全按照它来执行，在不同的情况下会做一些相应的调整。

　　4、公司员工培训

　　兰州倚能电力集团为了提高职工队伍素质，规范职工培训制度，根据有关文件精神，结合公司实际对员工进行培训。员工在入厂后行三级培训方式，具体内容包括：

　　（1）一级培训由公司人力资源口负责，主要对公司主要专业职能、安全教育及局安全管理体系、触电急救法、企业思想政治工作、公司史、企业文化、劳动法、职工权利、义务、人事、工资、社保管理、电力营销管理及商业化运营等培训内容。

　　（2）二级培训由工区（科、室、班）负责，主要结合上级及有关部门、本专业规章制度、标准进行培训。

　　（3）三级培训由班组负责。主要结合本专业岗位要求进行岗位技能培训，尽快达到上岗条件。
　　
　　其中，集团对新员工的培训方面也作出了明确的培训范围和培训要求的规定，具体内容包括：

　　（1）被录用的新工人必须实行“先培训、后上岗”的原则，严格按照甘电劳字〈89>014号文的规定进行培训，时间为一年。

　　（2）被录用的初、高中毕业生进行不少于半年的电专业理论知识脱产学习，按专业要求设置课程，教材为部颁学徒统编教材。学习结束经考试考核合格后方可转入不少于半年的岗位技能培训。
　　
　　（3）新分来公司的大、中专毕业生、技校毕业生、专业对口的职校、职高毕业生均由劳动人事处会同基层各单位（部门）制订实习计划（包括生产见习和岗位见习），并且按计划进行实习，期满经考试合格方可转正。

　　（4）复转军人、新调人人员、转岗人员，在上岗前按照不同情况进行岗前培训。

　　（5）上属几种人员在来公司报到后均要接受两周的教育，其内容包括《兰供公司职工手册》；《电力生产基本常识》；《电力生产安全规程》；公司史、公司情和我公司基本概况介绍等。

　　（四）员工招聘存在的问题

　　通过对兰州倚能电力集团人员招聘的分析，在参考了大量招聘理论和招聘工作经验的基础上，我们可以发现，公司招聘存在以下问题：

　　1、招聘需求缺乏计划性整体规划

　　表2是集团人力资源部门的职责说明。由于兰州倚能电力集团公司是由多个子公司和控股公司组成的集团企业，而整个集团的招聘工作都只由集团人力资源部完成。由此容易造成：集团人力资源部对各子公司情况不了解，很难清晰地理解子公司的用人需求，且不清楚子公司的具体岗位职责变化；而子公司缺乏专业人员的分析很难清楚准确地表达自身的用人需求。这就导致其招聘需求缺乏计划性整体规划，或者招聘需求不符合子公司的实际需求等等。此外，企业在制定员工招聘计划时对各部门的缺人岗位和人员数量都是没有进行有效考察，而主要依据往年经验判断的，在工作说明和岗位分析方面还比较欠缺，对于候选人的素质及专业水平无明确要求，对于部门实际需要的人才缺乏一个现实的理性分析。招聘工作常常只考虑短期的用人需求，未对长期用人需要进行规划。子公司的招聘计划缺乏专业性指导性，未进行统一规划，零散、杂乱。

　　招聘渠道未得到有效规整和维护，以至于每次招聘任务的准备工作都十分不到位。前期准备工作的不足及与招聘相匹配的基础工作的缺乏，使得招聘的后续工作后劲不足。招聘后续工作部分也不到位，试用期考核流于形式，并未达到应有的作用。
　　
　　2、招聘过程不够规范和严谨

　　如上表2所示，整个招聘流程过于粗糙，招聘过程缺乏规范性和严谨性，主要体现在：

　　（1）招聘组织阶段分工不明确人事部门只是简单地总结其他部门提交的人员缺失情况，并据此需发布招聘信息；且在某些内部招聘的情况下，常常会省略其中一些环节，以至于用人部门无法准确了解新员工信息；用人部门不参与招聘过程，只关注自己要的人何时能来。

　　（2）招聘流程有待改善由于公司人力资源部招聘准备工作做得不足，后期招聘实施阶段的时间跨度则容易拖得很长。招聘过程中部门之间责任不清；用人部门没有清楚地认识本部门在招聘过程中的职责，不配合人力资源部的招聘工作；人力资源部未事先做好招聘计划，并向用人部门说明招聘情况及进度等原因导致员工面试流程多，招聘周期长。事实上一般员工面试，常常需要经过人力资源部招聘专员及经理面试、主管领导面试3轮流程，面试时长需要一到两周，主管面试往往因各种原因费时很长。确定录用的员工，并洽谈薪资福利事宜后，其审批需要经由人事部门招聘主任、人力资源总监、事业部一把手、集团等多个关卡。此过程一般需要半个月。外部招聘是，这个过程中常常有以确定好的人员转向其他公司，造成人才流失。审批、申报流程较多，招聘周期较长，使得整个招聘过程效率很低。

　　3、招聘团队缺乏专业性

　　目前兰州倚能电力集团招聘团队由1名人力资源部经理、1名人力资源部主任、1名人力资源部副主任、3名办事员、2名经理助理组成，共有8名成员，他们分管不同事务。团队成员有4名专科生、2名本科生、2名硕士研究生；3人工作年限超过10年，1人工作年限为5年，1人工作了 2年，2人工作不满一年。由于团队内部1人分管多项事务，团队成员未制定严格的工作章程，常常导致各项事务混乱，加大了团队成员的工作量。团队成员大部分工作时间较久，且缺少新的培训学习，大部分工作仍按从前的思维进行，导致“一叶障目，不见泰山”.

　　通过对团队成员的整体教育以及工作水平的简单分析，我们不难发现研究生占有比例小，而专科生、本科生所占比例较大，同时人力资源部门员工的工作经验整体偏低，公司招聘团队的整体素质较差，缺乏对其招聘人员的专业培养。本身素养不高的招聘人员，很难为企业找到到优秀人才。招聘员工的素质修养反映了企业的管理水平和企业形象。招聘人员的行为常常被认为是企业“人格”的延伸，应聘者对公司的初步印象基本来自于招聘人员。招聘人员对招聘岗位职责的理解及描述、招聘人员的沟通技巧与邮选评价技术等直接影响着招聘效果。因此招聘团队的素质不仅决定着招聘工作的进行，也影响着应聘人员的选择，尤其是在以双向选择原则就业的今天。由此可见，加强对招聘人员的培养，提升招聘团队的素质和专业修养刻不容缓。

　　4、招聘渠道不够合理，具有一定局限性

　　公司每年招聘费用很髙，但高昂的招聘费用并没有带来相应的招聘效果，探其原因，主要是招聘渠道的局限性严重影响了其招聘效果。

　　从前面的分析和表1中可以看到，公司员工大部分是来自于内部招聘，剩下的来自于外部招聘，虽然内部招聘对企业文化的被认同以及新员工的快速适应有很大好处。但长期如此，容易造成思维僵化，不利于创新发展。尤其是在知识经济时代的今天，缺乏创新就意味着落后。而外部招聘的情形也不容乐观，公司进行校园招聘是为减少招聘成本，只在西北地区的高校开展招聘，但事实上大部分一流高校都不在西北地区，这就严重不利于人才的引进，尤其是对于最具潜力的应届毕业生。其次，在网络招聘中，公司所选择的网站较少，且偏爱本土网站，这虽然有一定的道理，但明显不利于捕获优秀人才。在网民普及率高达47. 8%的今天，网络招聘应作为重要招聘方式，应大力发展及维护，并建立自己的简历库，加强对后备人才的储蓄，为未来的招聘工作做好准备。

　　5、缺乏有效的招聘效果评估方案

　　根据兰州倚能电力集团有限公司的招聘过程分析（图2），可以发现其招聘过程只有五个部分：提出用人需求、发布招聘信息、收集应聘材料、人员选拔、人员录用，并没有对招聘效果进行评估。虽然兰州倚能电力集团有相应的招聘评估方案，并对月度、年度招聘成绩进行总结反馈，但对招聘效果的评估主要都集中在人员流失率、员工招聘速度、新员工数量、员工招聘费用等方面。但未对于预期结果与实际结果之间的差距、招聘成本带来的效益、用人部门对新员工反馈的评价、求职者的反馈意见、新员工的素质和专业技能等因素进行有效评估。有效的员工招聘效果评估方案的缺乏严重影响了公司整体招聘过程的完善和效果的提高。