SY公司绩效管理现状及问题分析

　　第三章SY公司绩效管理现状及问题分析

　　第一节SY公司现状

　　一公司简介

　　SY是一家国有控股的大型建筑安装施工企业，其成立年代可追溯到1952年。在中国，SY公司是中国建筑工程总公司的骨干企业，承建了大量具有广泛影响力的名优工程。例如深圳国贸大厦、深圳地王大厦、广州体育馆、央视新大楼及辽宁广播电视塔等，公司是“三天一层楼”的深圳速度和“九天四个结构层”的新深圳速度的创造者。SY公司是中国建筑工程总公司的骨干企业，目前，SY公司已发展成为年合约额超过600亿元、施工产值超过260亿元的中国建筑工程总公司的骨干企业。是一个成熟的国有大型建筑施工企业。

　　二公司组织结构

　　SY公司釆用直线职能制的组织结构。公司总部设置董事会、监事会，总经理全面主持公司工作，总经理下设副总经理、总经济师、总工程师、总会计师、等高管职位，协助总经理幵展工作，各自负责相关领域的实务。下一层级则是公司总部的各个机关科室，例如信息中心、人力资源部、技术部、财务部、项目管理部等。SY公司还成立了华南、中南、北方、西部、华东公司等5个区域分公司，安装、房地产、物业分公司等3家下属专业公司以及合肥、西安、福建经理部等13个经理部。各个分公司、经理部和附属公司均釆用项目管理的模式。

　　三公司现有人员结构

　　SY公司现有职工8000余人，其中享受国务院政府特殊津贴的专家2人，国家项目经理200余人，具有中高级职称人员800余人，高级职称者200余人。

　　第二节SY公司绩效管理现状分析

　　一公司绩效管理的现状

　　SY公司从2008年即已着手建立绩效管理体系，目前已初步形成一套较为完整的绩效管理体系，2011年12月，公司下发《SY公司绩效管理暂行规定（试行）》（后称《规定》），对公司试行绩效管理的各项制度和执行细节进行了进一步的规范。

　　《规定》确定了 SY公司实施绩效管理的目的，第一，绩效改进。绩效管理的首要任务和核心理念是促进公司绩效的持续改进和提高，规范工作流程，提高公司的整体管理水平，促进公司经营目标的实现。第二，价值认定。在促进绩效改进的同时，对员工的工作贡献和价值做出科学合理的认定，并给予相应的报酬，不断激发员工的工作热情，促进员工的工作积极性。设置专项绩效工资，按绩效考核的得分按比例发放绩效工资。第三，提供信息和依据。为公司人力资源规划提供基础信息，为员工的职级、职位的调整提供依据，为员工培训提供依据，为薪酬等级的调整提供依据，为员工职业生涯规划提供信息和依据。

　　SY公司的绩效管理组织包括绩效管理委员会、人力资源部、综合办公室、审计部等。公司绩效考核委员会是公司绩效考核工作的领导机构，是全公司绩效考核组织与实施的最高决策机构。由公司总经理、公司党委书记、公司全体副总经理级领导班子成员、公司人力资源部经理组成。总经理任绩效考核委员会主任，主管人力资源部的副总经理任副主任，其职责为：审定公司绩效考核方案；监督绩效管理体系运行；审定年度、季度公司各部门绩效计划及各项考核指标等。

　　区域（专业）公司绩效考核委员会是区域（专业）公司绩效考核工作的领导机构。由区域（专业）公司领导班子、区域（专业）公司人力资源部经理组成，区域（专业）公司总经理任该级绩效考核委员会主任，区域（专业）公司人力资源部经理任副主任。其职责为：监督区域（专业）公司绩效管理体系运行；审定年度/季度区域（专业）公司各部门绩效计划及各项指标；考核区域（专业）公司各单位各部门各项指标,考核下辖项目领导班子成员各项指标；对区域（专业）公司部门和各项目考核目标调整进行仲裁；处理员工考核一次申诉及结果认定；评价、确认考核结果等。

　　SY公司绩效考核执行小组由公司部门负责人组成，其主要职责如下：负责公司部门正职岗位绩效考核的组织、管理和实施；重点负责KPI量表的标准、数据、参数的统计、计算、协调工作。

　　SY公司人力资源部是公司整体绩效考核工作的组织部门，是公司各部门人员绩效考核工作的具体实施部门，同时也是区域（专业）公司绩效考核工作的指导部门，其主要职责为：负责起草公司层面绩效工作相关制度及流程文件，报公司绩效考核委员会批准实施；监督落实各项绩效制度及流程文件到各区域（专业）公司；对公司各部门及区域（专业）公司人力资源部的考核工作进行培训与指导；对公司各部门考核过程进行监督与检查等。

　　二 SY公司绩效管理体系概述

　　SY公司绩效考核与管理体系包括公司领导班子的绩效考核与管理，区域（专业）公司领导班子的绩效考核与管理，项目领导班子的绩效考核与管理，两级机关人员的绩效考核与管理，项目基层管理人员的绩效考核与管理，专项绩效考核与管理等。

　　年度考核、项目考核和季度绩效考核等综合考核称为一般绩效考核；市场营销、商务、技术、生产、质量、安全等考核称为专业绩效考核。

　　三SY公司绩效管理存在问题分析

　　1、绩效考核指标设定与绩效目标不能完全一致。一方面是公司部门的绩效考核指标与部门的职能脱节，造成从数字反馈的信息来看，部门的绩效达到了很优秀的水平，但是实际上并未达到实质性的、能为公司业绩或者部门业绩产生重要推动作用的工作效果；另一方面是员工个人绩效指标的设定与员工岗位所承担职责之间的联系不够，存在员工的绩效考核指标不能全面覆盖该岗位实际承担的职责，在一定程度上有错配的现象。

　　2、绩效指标的设定缺乏整体规划，而对绩效考核的形式过于重视。SY公司在实施绩效管理的存在注重绩效标准制定与考核形式的设定，忽视了绩效管理过程中的前中后期通盘考虑，没有体现出对考核以后的反馈与改进的足够关注，这就未能展现出实施绩效管理对促进公司整体、具体部门、员工个人业绩协调与改进的功能。

　　3、缺乏将绩效管理中广泛存在的软指标进行量化考核的有效方法。在具体推行绩效管理的过程中，存在为了便于量化考核而过多釆用易量化的指标而忽视了管理指标，例如财务指标应用得过多过繁。另一方面还存在着为了简化考核的流程和操作难度，运用了表意不清的考核指标，凭借管理者的主管印象完成绩效考核。

　　4、绩效管理体系的基础工作尚未完善。绩效管理体系的科学性还有待研究、绩效考核的有效性还需时间进行观察对比。应该说目前SY公司的绩效管理体系还是有积极意义和明显作用的，但是，科学的绩效体系应当以部门、岗位职责清晰明确为基础，即通过对每一个岗位的职务进行具体分析，以此为依据编制公司的职务说明书和工作任务、工作流程说明书，再根据员工所在岗位的具体工作内容和职务说明书规定的岗位要求设定员工个人的绩效考核指标，如此设计的突出的特点是绩效考核指标的量化性和针对性。

　　四上述问题的原因分析

　　在对SY公司进行调研的过程中，笔者同人力资源部门工作人员以及一些部门的员工进行了深入交流和探讨，总结出如下的原因：

　　对上述要因进行归纳，确定问题的原因如下：

　　1、部分员工存在绩效观念淡薄的现象。

　　2、部分岗位没有进行充分的岗位调查，职务分析比较笼统，职务分析说明书、工作任务说明书的编写存在形式主义。

　　3、由于考核指标设置科学性不够，没有较强的针对性，SY公司尚未建立科学合理的绩效管理制度。