SY公司绩效管理方案构建与实施

　　第三节绩效计划

　　绩效计划是公司确定对员工绩效的期望值并告知员工，获得员工认可的过程。SY公司绩效计划的制定遵循绩效指标与公司战略目标有直接或间接的关联，绩效考核指标能找到客观的标准进行测量，即绩效指标的相关性和可测量性。

　　1、部门绩效计划

　　部门绩效计划由年度绩效计划、季度绩效计划组成。部门绩效计划是由公司人力资源部门根据公司的战略发展计划、年度的经营目标，经公司部门的负责人核定同意后确定。各部门在年度目标的基础上按季度进行指标分解，确认季度绩效计划。然后，根据各部门的年度、季度绩效计划确定各位员工的考核指标。部门的年度、季度绩效计划是部门年度、季度绩效实际业绩完成情况的衡量标准，具体的衡量指标如下：

　　（1）业绩指标：根据公司业绩目标进行KPI分解的与本部门的业务有紧密相关的关键绩效指标。

　　（2）能力指标：是指部门的创新能力、团队合作能力等。

　　（3）态度指标：是指完成工作的态度，是否积极主动，有责任心等。

　　（部门绩效计划书的样本见附录二。）

　　2、员工绩效计划

　　同部门同岗位绩效计划相近，员工绩效计划主要是年度、季度绩效计划。

　　制定企业员工绩效计划的本质是对部门绩效计划的进一步分解，其步骤如下：

　　（1）部门负责人根据本部门的绩效计划与部门设置的各个岗位的岗位职责对部门的绩效计划进行分解，将部门绩效计划合理地分配至具体的岗位，形成员工个人的绩效目标，并确定员工的绩效考核指标及相应的考核标准。

　　（2）部门负责人与员工针对绩效计划内容进行充分地双向沟通。双向沟通一方面是部门负责人向员工陈述部门的绩效目标，分析清楚由部门绩效计划分解形成的员工绩效计划，明确部门对员工绩效的期望值，讲解员工绩效的考核指标、考核标准等信息。另一方面是员工对部门制定的绩效计划是否认同，是否还有需要修正的情况的反馈，通过这种双向的沟通取得部门员工对部门绩效计划以及岗位绩效计划的认同。

　　（3）根据SMART原则和双向沟通交流后的反馈结果，对员工的绩效计划和考核指标进行适当的调整，员工的绩效计划与部门的绩效计划保持高度的统一。（员工绩效计划书的样本见附录二。）

　　3、绩效计划的确定时间

　　部门年度绩效计划是在SY公司年度绩效计划下达后完成，一般公司的年度绩效计划是在3月初完成。员工年度绩效计划在部门年度绩效计划确定后5个工作日内完成。部门和员工的季度绩效计划在每年1、4、7、10月中旬前完成。

　　4、绩效计划的调整

　　绩效计划一般而言需要保持一段时间的稳定性才能发挥出绩效计划对部门和员工工作状态的引导作用。但是也要考虑到公司经营外部环境和内部发展计划的变动，绩效计划也要设置调整的程序。根据SY公司的企业特性，每个月根据工作重点的差异，均进行适当的调整。

　　绩效计划的调整程序是这样设置的，首先填写《绩效计划变更申请表》，说明请求绩效计划变更的原因、需要变更的内容和变更后的绩效计划。部门绩效计划的调整需由部门负责人上报，经由公司人力资源部和绩效管理委员会主任审核批准。员工绩效计划的调整则由直接上级批准。

　　第四节绩效实施

　　绩效实施阶段也就是公司部门和员工幵展日常工作，在工作中完成绩效计划的过程。绩效实施过程也是公司的日常运营过程，是绩效管理流程中最关键的环节。绩效实施包括持续的绩效沟通和员工工作数据、资料、信息的收集与分析。

　　一持续的绩效沟通

　　持续的绩效沟通是绩效管理考核者与公司各部门、员工通过工作接触和信息沟通渠道分享绩效信息的过程。部门负责人可以对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。另外，沟通方式的选择对沟通的效果有很大的影响。在SY公司，正式沟通的常用方式有很多种：会议沟通、书面报告、专门谈话等。非正式的沟通方式泛指一切正式方式之外的沟通方式，形式也是多种多样，例如日常的工作接触和交流、短时间碰头会、日间休息的间歇甚至短暂的午餐时间进行交流，或者在施工现场的“走动式管理”.

　　二员工工作绩效信息旳收集与分析

　　员工工作绩效信息的收集是进行绩效考核的基础工作，也是保证客观公正地评价员工工作的必要工作。通过绩效信息的收集和分析，考核者可以获得一份有事实依据的员工工作的绩效记录，可以作为绩效评价及相关决策的基础，同时便于对员工的工作表现和工作态度及时掌握，发现员工的优缺点。此外，还可以在发生考核纠纷时，为公司各部门提供辩护的依据。SY公司可以通过观察法、反馈法和工作记录法等来收集信息。

　　第五节绩效考核

　　SY公司一个绩效考核期分为年度、半年度、季度、月。根据不同业务部门的实际情况调整，但总体来说，月度考核成绩的平均值为季度考核成绩，季度考核成绩加权平均后即为年度（半年度〉考核成绩。SY公司基层员工均釆取月度考核的方式。特殊情况还采取每周绩效考核的方式。

　　一部门绩效考核

　　部门是公司的组成部分，分别担负不同的职责，共同组成了公司整体。部门作为公司的构成单位，在公司的绩效管理体系中起到承上启下的作用。

　　（一）SY公司绩效考核的周期与时间

　　SY公司是一家大型建筑施工企业，公司的很多建设项目都有建设周期长、前期资金量大的特点，部门选择季度绩效考核作绩效考核周期是符合SY公司的经营实际的。但在具体的实施过程中，要求公司各部门按月提交月度工作汇报、按月度提交月度绩效计划书以及每个月度的月度业绩报告。每月考核后的成绩加权平均后为该部门的季度考核成绩，这些资料都将作为部门绩效考核的基础资料和依据。每个考核期均为每季度第三个月的下旬，次月5日前完成绩效考核。

　　（二）绩效考核指标

　　SY公司的主营业务是工程建设，工程建设行业的特殊性要求我们主要运用关键绩效指标法来确定部门、员工的绩效考核指标。不仅关注生产经营的结果，更要还关注生产经营过程的控制。不仅关注公司各部门的财务类指标，还须制定促进公司业务持续发展的市场保障类指标。不仅要确立建筑产品成果指标，更要关注完成建筑产品过程的行为指标。具体来讲，SY公司整体的战略目标按照工作成果类、财务类、基础控制类和市场发展类等进行有效地分解和设定。按层级不同采取旳考核方式不同：

　　1、公司（区域公司）主职领导、经理部主职领导根据每年初制定的目标责任状考核。由企业管理办公室负责制定目标责任状并考核。

　　2、专业绩效考核，对于法务、清欠、经营、结算、科技等奖励为专业绩效考核，主要针对从事相关工作的管理人员。

　　3、三级机关的中层管理人员、一般管理人员及项目贝工釆取关键绩效指标考核，由人力资源部和各系统部门实施。以下仅仅列示SY公司的KPI考核方式，鉴于建筑企业的管理基础是项目管理，重点分析项目管理人员的考核。

　　首先，对公司三级机关及项目整体的业务种类进行梳理，按公司、区域公司、项目部三个层级划分，找出各层级的战略目标或者说是企业的目标分解后的分目标，从而确定各层级的各部门的关键绩效指标。公司（区域公司）级的关键绩效指标确定之后，公司（区域公司）各个部门按照部门的职责和主要业务类别提炼出本部门的关键绩效指标。

　　工作成果类指标：主要考核部门的工作成果类关键绩效指标。工作成果类指标可以分为两种：一是针对存在员工关键绩效指标的部门来说，部门的工作成果类指标得分为各岗位的关键绩效指标得分的汇总，这样的部门包括管理类、技术类和资源服务类等。二是针对作业类部门，这一类部门的员工从工作性质上分类为操作服务类员工，其工作内容较为繁杂且没有很强的规律性，无法从工作量的角度衡量其工作绩效，因此，本文没有专门设定操作服务类岗位员工的关键绩效指标，只做定性考核评价。

　　基础控制类指标：指建筑产品生产经营过程中的基础控制类的关键绩效指标，是由生产部门及人力资源部根据建筑产品生产的规律性，程序性等进行统计的生产管理“规定动作”及“自选动作”而确定。