绩效管理相关理论、文献综述(2)

　　第二节绩效考核与绩效管理

　　一绩效考核的定义

　　绩效考核又被成为绩效评估（Performance appraisal），早在1983年，就有美国学者给出了绩效考核的定义，即是对员工个人在职的绩效和行为作评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升。国内学者对绩效考核的研究成果较多，对绩效考核的定义也较为一致，认为绩效考核是企业通过对部门、员工个体的工作投入过程与工作结果或效果进行考察或者比较，以此确定其行为价值，通过一定激励措施奖励先进、勉励落后，促进公司部门和员工个人努力工作，提高效率从而提升企业竞争力的一个重要过程。

　　二绩效考核与绩效管理的区别

　　绩效考核与绩效管理有联系也有区别。二者的联系在于都关注组织与员工个体在履职过程中的表现，都有对组织和员工业绩进行评估与考察的环节。绩效考核与绩效管理的区别则很多，最主要的方面在于绩效管理是一个系统，绩效考核可以说是绩效管理系统中的一个环节，两者的区别有多个方面，下表将做一个具体的列示：

　　绩效考核到绩效管理的发展是必然的，后者是对前者的提高和升华，体现了从传统的劳动人事工作考核到人力资源科学管理的巨大进步。从管理目标看，劳动人事管理的指导思想是很简单的，认为员工没有工作的主动性，需要外部监督的约束才会认真工作，即”管人“是劳动+事管理的核心工作。而人力资源管理则跳出了单纯”管人“的误区，也不再将员工视为被动的劳动者，绩效管理的目的也不再是寻找调整薪酬和工作晋升的证据，而是将员工视作一种资源，并且是公司宝贵的人才资源，实施绩效管理就是为了发掘公司的人才资源，挖掘潜能，培养人才，开发人才，实现企业战略的落实和员工的共同成长。从管理功能来看，传统的绩效考核主要执行了公司管理层的人事行政业务，而绩效管理负担许多决策性的管理工作，例如员工的培训开发计划、根据公司运营实际调整人力资源管理模式等，参与到企业的战略管理层面上来。

　　绩效考核是企业对绩效进行管理的早期模式，曾经在公司的劳动人事管理上发挥了重要作用。但是，很快学者就认识到了它的诸多不足，在文献及实际操作中都对其产生了诸多批评。原因在于绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助其有效提高工作效率的两难境地，绩效评估过程中必然会发现问题，但是发现问题进行处罚后，若没有相应的提高和改进措施的评估对公司或者组织整体是没有太多实质性意义的，只有发现问题后帮助部门或员工正视问题原因所在，并一同寻找解决问题之法的管理过程才能体现对绩效进行管理的价值所在。

　　第三节绩效管理的技术、方法介绍

　　绩效管理的方法有很多，常用的方法例如观察面试法、配比比较法、正负评价法等都在一段时间被人力资源管理部门所重视并运用到具体的绩效管理工作中去。当然，上述方法是单个的，独立的，针对某一个具体考核目标会用到的考核方法，目前企业采用的很多都是具有整体连贯性，或者说呈系统性的考核方法。不同的企业在不同的发展阶段、因具体的考核内容不同会选择不同的考核方法，当前流行的绩效管理工具主要有三种，目标管理法（ManagementbyObjectives, MBO），关键绩效指标法（Key Performance Indicator,KPI）和平衡计分卡法（balance scored card,BSC）。SY公司采用的管理工具是关键绩效指标法（KPI）。

　　一目标管理法

　　目标管理的概念是由20世纪50年代美国着名的管理学家彼得？德鲁克提出的。他认为：”企业的使命和任务，必须转化为目标“.管理组织应遵循的一个原则是：”每一项工作必须为达到总目标而展开“.彼得？德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有具体的目标，那么这个领域的工作必然会被忽视。

　　因此，管理者应通过目标设定对下级进行管理。当然，这个目标是有层级的，处在第一层次的是为作为整体的企业设定的战略目标；第二层次则是企业中的每个组织、部门在承担本组织、部门职责时期望达到的目标；第三层次则为企业员工个人的目标。这种多层级的目标组合需要组织的高层管理者确定了组织目标后，对其进行科学有效地分解，与下级的职能部门相匹配，形成部门的绩效目标，接下来，各部门将自身的绩效目标进行再次分解，将目标落实到每个员工个人身上，这样就形成了目标管理法的三级目标设定，管理者则根据具体目标的完成情况对下级部门和员工进行考核和奖惩。目标管理具体操作可分为四个步骤。第一、设定绩效目标。这是目标管理程序的第一步，这里的目标是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。

　　通常是上级考核者与下级被考核者共同制定目标。这个目标不仅包括组织或部门、个人期望达到的成果，也包含为达到这一成果所应采用的方式和方法。第二、确定考核对象实现目标的时间。虽然目标管理强调自我控制、自我突破，但是并不意味着要放松管理控制，不同的是用双向的互动沟通取代了管理者单方面制定目标的专制管理。通过确定绩效目标达成时间的约束，可以更有效地保证组织目标的实现。第三、将实际的绩效表现与预定的绩效目标进行比较。

　　这是目标管理法的重要步骤，是具体执行评估各组织部门和员工实际绩效水平行为的环节。一方面对部门和员工的绩效进行判断，并以此为依据给出相应的绩效报酬，另一方面也是考核者找出未能达成预定绩效目标的原因的过程，当然，也是分析为何实际绩效超出绩效目标原因分析的过程。这一步骤不仅提供了评价绩效的直接依据，也是协助下级部门和员工不断完善工作、挖掘潜能的过程。第四、依据实际达成的绩效表现修正绩效目标，并确定为达到新目标可能实施的战略。已实现绩效目标的被考核者可以参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而那些未达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接领导进行沟通，分析发生困难是否为偶然现象，找出原因并提出有针对性的解决办法和行动方案后，才可以参加到新一轮绩效考核目标的设定过程中去。

　　二关键绩效指标法（KPI）

　　关键绩效指标是指企业的宏观战略目标是经过多层分解产生的，具体到各职能部门的，可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测信号。实施KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续发展能力。

　　通过设置关键绩效指标可以建立一种机制，将宏观的企业战略分解转化为具体的绩效目标和考核的指标，细化到具体部门和岗位，建立个人绩效、部门绩效与企业经营业绩相联系的绩效驱动体系，是企业战略目标具体化，责任主体明确化；并有效引导员工绩效行为，通过将个人行为、目标与企业战略相契合，确保各层次类员工绩效与企业战略的一致性，使绩效考核成为战略实施工具。

　　具体到一家企业，从上到下设置关键绩效指标可以分四步来完成。第一步，确定企业的战略目标。企业的战略目标是企业关于自身未来一段时间的发展规划和愿景，在企业中具有凝聚人心、统领全局的作用，战略目标一般是宏观的、定性的描述性目标，例如成长为行业龙头、进入世界500强等。第二步，设定公司级关键绩效指标。这是对公司战略目标的第一步落实。第三步，提炼部门级关键绩效指标。根据公司的工作性质和业务流程，分析公司级关键绩效指标的影响因素和关键控制点，设计部门级关键绩效指标。第四部，设计岗位即关键绩效指标。在这一步骤，部门级绩效指标被进一步细分，具体落实到员工个人身上。

　　三平衡计分卡法

　　平衡计分卡法是1992年哈佛大学教授Kaplan和Norton共同提出的绩效评估方法。传统的单一财务评价体系难以适应信息时代不确定性和风险性日益增加的竞争环境。平衡计分卡法是一套综合评价财务示和非财务指标的体系i-^BSC（Balanced Scorecard），该方法从四个角度关注企业绩效：分别是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与发展角度。这四个角度体现了这一绩效管理方法的平衡思想，即考虑了财务与非财务的平衡，要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标和考核指标；长期与短期的平衡，要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标和绩效指标；前置与之后的平衡，既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡，关注公司内外的利益相关方，有效实现外部与内部之间的平衡。平衡计分卡的结构如下图所示：

　　第四节绩效管理的主要内容

　　1.明确组织的战略目标和规划。企业实施绩效管理的最终目的是要通过绩效管理所包含的一系列程序来辅助企业实现战略目标。这里面首要的任务就是明确组织的战略目标和规划。明确的目标可以在管理企业的过程中凝聚共识，更好地团结部门和员工在岗位上尽职尽责。另外，清晰的目标和规划是进行目标管理的前提条件，有了目标和规划，才能分解确定部门和岗位目标，进一步确定相应的绩效标准，作为绩效考核的依据。

　　2.通过工作分析明确职位说明书和员工的任职资格。这是绩效管理面对的一项具体工作。企业中包含多个部门，不同性质的企业在组织结构上也会有区别，工作分析就是界定企业中不同部门的部门职责和部门员工的工作说明，并要与企业自身的特点相匹配。职位说明书是开展人力资源工作的基础，薪资体系、培训计划、职务晋升等人事决策都需要定位清晰、描述详细、权责清晰的职位说明书。所以，作为绩效管理体系中的重要构成要素，这一工作必须扎实完成。

　　3.完善的绩效管理体系。构建绩效管理体系并在这一体系的指导下进行绩效管理是绩效管理工作的主体部分。完整的绩效管理体系包括五个部分，分别是绩效计划、实施与管理、考核、反馈、考核结m的应用。

　　第五节关于绩效管理问题研究的文献综述

　　许亚和（2003）认为在绩效管理体系中，绩效考核是最关键的一环，但是绝不是唯一的内容。从战略层面来看，实施绩效考核是为了对企业的战略目标能够实现进行量度，确保企业的发展是按照战略规划的方向；从人力资源管理的层面来看，实施绩效考核是为了对员工的工作表现、工作绩效进行测量，从而实现管理与发展员工个体的目标。

　　谢晋宇（2000）指出绩效管理是对企业组织和企业员工绩效进行管理的体系。认为挖掘企业员工潜力、提高工作效率是实施绩效管理的核心目标。另外，绩效管理能够通过将企业员工的自我价值实现与企业的发展战略进行合理融合，提高企业组织整体的绩效。

　　方振邦、罗海元（2010）则提出了一套有知的绩效管理系统所要满足的条件：即三个目的、四个环节和五项关键决策。其中”三个目的“是指企业发展战略目的、企业管理目的和企业发展开发目的i ”四个环节“是绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈；而绩效评价内容、绩效评价主体、绩效评价周期、绩效评价方法以及绩效评价结果应用则是土文所说的‘’五项关键”.基本上实施良好的绩效管理体系都在较高程度上满定了两位学者提出的上述条件。

　　陈智勤（2006）提出绩效管理是一个以实现企业战略目标的目的为基础的管理过程，是对员工自我价值实现过程中的控制和指引。另外，企业文化具有内在激励、行为指引、目标引导、精神凝聚等多项功能，是一种无形的、不可捉摸而又能切实感知到的或企业内部员工都习以为常的东西，企业文化是企业组织中存在的一套影响企业和员工日常行为的理念和规则。因此，在实施绩效管理中将企业文化融入进来，能够促进绩效，理的进步和企业目标的实现。SY公司注重企业文化建设，提倡“敢为天下先k远争第一”的争先文化。

　　管理学之父彼得·德鲁克（1999）最早提出了目标管理的概念。他认为所谓的目标管理是指在注重成果的思想的指引下，企业管理层先从企业角度出发确定一定时期内企业的整体经营目标，然后，企业下属的各部门和员工根据这一整体目标和各自的部门职责、岗位职责来确定分解目标，并通过绩效管理方式使之积极实现目标的一种管理方法。

　　德鲁克（2003）还指出，战略性将渐渐成为绩效管理的发展趋势，这一趋势将体现在21世纪的管理学领域。企业组织需要通过战略性规划将公司发展目标、公司愿景等战略假设变为现实的可以量度的绩效。因此，企业组织需要通过绩效管理对模糊的战略假设进行落实，将其转化为具体的可观测和评价的绩效目标，将企业发展战略落到实处。还有许多国内学者针对我国企业实施绩效管理的问题进行了深入的研究。

　　随着绩效管理的理念影响力日益增强，绩效管理已经成为我国许多企业选择的人力资源管理制度，而且，大量企业在应用绩效管理时，将理论与我国的经济现实相结合，实践除了一些符合国情的绩效管理体系，这对那些还未实施绩效管理和实施绩效管理效果不尽人意的企业来讲，是极好的可供借鉴的样本。SY公司自2008年开始探索执行绩效管理，经过几年的摸索、研究与试行，已初步形成绩效管理体系，下面对SY公司的绩效管理进行分析与探索以及优化。