银行客服绩效考核系统设计探究结论与参考文献

　　第六章 研究结论与展望

　　一、研究结论

　　本文以绩效考核管理为基础理论，结合H银行客服中心实际运运营管理情况及绩效考核存在的问题，对客服中心绩效考核体系进行了全面的改进，并形成了目前体系完善、指标设计科学、考核机制透明、实施效果显着的客服中心绩效管理体系。通过对客服中心绩效考核的深入研究可得出以下结论：

　　（一）客服中心作为倾听客户心声、反映客户诉求、解决客户问题、维护客户关系并提供全面综合金融服务的一线窗口，在银行职能体系中正在发挥日益重要的作用。因此，客服中心目标实现或指标的达成，必须建立科学、有效的绩效管理体系及公正、透明的绩效考核机制，确保员工不断改进和提升个人绩效以实现组织目标。

　　（二）商业银行客户服务中心是以电话、网络等通信方式为客户提供7*24小时咨询、交易等服务，了解客户的建议、投诉并协调跟进处理的高度集中型业务处理中心。客服中心除存在用工方式多样、人员年轻化程度高、运营集中等管理压力外，其员工作为情绪劳动者，还存在员工压力大、工作形式单一等环境压力。因此建立一套完善的、符合客服中心运营特点的绩效考核指标体系及考核标准尤为重要。如何设计关键指标并确保关键指标之间相互促进、相互制衡是绩效目标达成和持续提升的关键。在设计指标时，关键指标设计要遵循少而精、可操作而不空泛、标准而不僵化的原则，指标的合理性、可比性很重要，同时指标的权重、评分方法也同样关键。

　　（三）客服中心作为商业银行的一个职能部门，也受内外部环境的影响，组织架构、业务发展及运营模式随时可能变化。那么，绩效考核管理的有效性应进行动态监控，加强对整体绩效管理体系的诊断和分析，及时发现问题，并及时进行必要的优化和改进。

　　（四）绩效考核是一个双向的过程，应重视绩效考核的反馈机制，提高员工对绩效考核过程的关注，并确保反馈机制对员工的帮助和支撑作用，使客服中心的管理者与员工之间建立了相互信任的绩效伙伴关系，对员工个体绩效的改进和提升非常重要。

　　二、研究展望

　　（一）客服中心行业从产生至今，不过短短60年的时间，其在国内的发展只有十几年时间，且客服中心行业具有其独特的属性。目前成熟的绩效管理理论均产生于传统行业，其理论研究的对象和基础并不完全符合客服中心自身活动的特点和需要。客户参与服务过程，服务质量取决于客户的直观体验，这是服务活动区别于制造等其他生产活动的最基本特征。这个特征以及服务过程中形成的其他特征，使传统的绩效管理理论不能完全解决服务活动中存在的一些问题。研究并形成符合客服中心行业特征的绩效管理理论，应该是今后客服中心管理理论创新的方向。

　　（二）随着互联网及信息技术的飞速发展，将对客服中心的运营模式带来革命性的影响。如何使客服中心的绩效考核体系、考核指标、考评标准服务符合新兴服务方式的运行特点，促进其服务能力的提升，需要我们进一步深入研究。

　　（三）在绩效考核指标体系中，考核指标是一组特定的集合体，不同的指标被赋予了不同的权重，以确定各项指标对绩效考核结果的重要程度和影响程度。

　　在客服中心的绩效考核中，不同的指标对客服中心运营指标及服务质量的影响程度不同，其占有的权重也不同；同时不同的业务团队，考核指标的权重设置也有所区别。因此，指标权重如何科学设定、设定的依据是什么，需要更加深入的研究。
　　
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　　致谢

　　本论文是在安徽大学黄平教授的耐心帮助和辅导下完成的。在论文的撰写过程中，从论文的选题，到资料的收集，直至论文写作，到最后多次修改并定稿的过程中，黄教授都给予了耐心细致的指导，付出了大量的心血。黄教授渊博的学识，严谨的治学态度，开阔的科研思路，认真的指导作风，宽以待人的学者风范使我不仅在学习上，也在工作和生活中受益非浅。借此论文完成之际，再次感谢黄教授对我的指导和帮助！

　　在三年的MBA学习期间，得到了各位老师不倦的教诲，在此，向各位老师表示感谢！同时感谢在百忙之中给予指导意见、进行审阅、参与答辩的每一位专家教授！由于本人学识有限，本文中难免有不当之处，敬请各位专家不吝指教。在此，谨向各位教授、各位前辈、各位专家致以诚挚的谢意！

　　在论文的写作和具体实践中，单位的领导和同事给予我极大的支持和帮助。

　　给予我很多启发，提出了许多建设性意见，使我受益匪浅。在此，向我的同事和领导们表示感谢！

　　时光如梭，在安徽大学就读MBA的三年转瞬而过。三年只是历史长河中的瞬间，对我却是终身难忘的永恒！

　　感谢安徽大学，感谢我们共同翻开那崭新的一页！