银行客服机构的绩效管理探析绪论

　　第一章 绪论

　　一、研究背景与意义

　　（一）研究背景

　　随着中国经济的持续高速增长、金融改革的不断深化、社会对金融服务范围、内容、模式要求的提升以及互联网金融、移动支付、P2P、直销银行等概念的兴起，使得银行间、银行与第三方支付企业间的竞争日趋激烈。商业银行所面临的竞争，不再局限于金融产品的创新和技术手段的革新，而是更多的体现在为客户提供多样化、个性化、方便、高效的服务上。客户服务中心作为银行倾听客户心1延伸服务方式、降低服务成本、推进经营转型的重要抓手，其客户服务渠道、服务能力、服务效率和服务水平将对银行整体市场竞争能力起到至关重要的作用。

　　H银行客服中心成立以来，经过不断的探索与发展，已从单一的呼入咨询服务转变为集咨询、交易、客户关怀和外呼营销于一体的综合性金融服务中心，从单一的电话渠道服务拓展为集短信、网络、传真、微博及现场服务等多渠道并存的立体式服务体系。客服中心已经成为H银行倾听客户心声、反映客户诉求、解决客户问题、维护客户关系的重要窗口和延伸服务方式、降低服务成本、推进经营转型的重要抓手和途径之一。H银行客服中心现有员工127人，下设运营管理、呼出营销、综合呼入服务和信用卡呼入服务四个团队。其中，运营管理团队主要负责客服中心各项业务后台支撑体系的建设及技术支持，包含品质管理、工单管理、考核管理、系统管理、风险管理、知识库管理、现场管理、流程管理与培训管理等。呼出营销团队主要承担信用卡电核、网银真实性回访、个贷催收、客户满意度调查、产品销售、全行短信发送、微博管理、业务宣传、客户满意度调查等工作。综合呼入服务团队主要负责向客户提供7X24小时综合性业务咨询、査询、交易受理、投诉建议反馈及电子银行专家服务、网络在线服务、全行自助设备监控、论坛监控、机票预订等工作。信用卡呼入服务团队主要负责向信用卡客户提供7X24小时信用卡业务咨询、查询、分期、调额、投诉建议反馈等工作。绩效考核体系建设在客户服务中心的运行和发展中起着重要作用。客服中心员工众多，岗位设置复杂，各岗位工作职责、工作性质和劳动强度的差异较大。因此，建设一套公开、公平、透明、科学的绩效考核体系，对各岗位人员工作情况进行衡量，并将考核结果在客服中心的日常管理中加以正确、合理应用，势在必行。

　　（二）研究目的

　　本文希望通过对绩效考核概念、意义、原则、流程、方法、内容等的研究，通过对原有绩效考核存在问题的分析，建设一套规范、实用、有效的客服中心绩效考核体系。并通过绩效考核结果的应用，不断提升客服中心员工的业务能力和综合素质，明确岗位目标和责任；对员工工作情况、工作态度、团队精神和劳动付出进行科学衡量，提升员工积极性和主观能动性，使团队永德活力和激情。使得绩效考核体系真正成为客服中心发现、培养优秀员工的重要手段；成为提高效益、激励团队、建立公平、和谐、进取团队文化的有效途径。

　　（三）研究意义

　　1、推动客服中心整体服务能力的提升通过客服中心绩效考核体系的建设和应用，清晰传达客服中心的工作要求和工作目标，给员工以指引，不断提升员工的劳动技能和服务效率，持续改善团队绩效。充分挖掘员工的潜力，调动员工积极性，发现、培养优秀人才。营造公平、公开、公正的竞争环境，推动客服中心整体服务能力、服务效率和服务水平的持续提升。

　　2、建立客服中心核心服务理念随着业务的快速发展和服务渠道的进一步拓展，客服中心员工数量将持续增长，岗位设置更为复杂，各岗位工作职责、工作性质和劳动强度的差异化日趋明显。通过绩效考核体系的设计，使绩效考核成为客服中心众多岗位、人员聘用、培训、薪酬确定、岗位调整、职务升降的主要依据，通过绩效管理，建立客服中心的核心服务理念，提升团队凝聚力和向心力。

　　3、促进客服中心战略目标和发展愿景的实现通过绩效考核体系的设计，明确客服中心战略目标和发展愿景，用一些可以量化或者能够测量的指标对员工和团队进行考核，通过绩效考核过程中的实时跟踪、持续优化，促进客服中心战略目标和发展愿景的实现。

　　二、国内外研究现状

　　（一）国外研究现状

　　20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels正式提出“绩效管理”这一概念，大量学者对“绩效管理”进行了研究。辛西亚·李（Cynthia Lee, 1985） 将绩效考核的有效性定义为，管理者通过一定的科学方法观察和评价员工绩效的准确性，以绩效考核系统进一步提高被考核者未来绩效的能力。Gregory P. Shea和Richard A. Guzzo （1987）阴认为个人目标和团队目标的结合可以起到最大的激励作用，团队管理者应当用考核来明确团队的目标和期望。Timothy A. Judge & Gerald R. Ferris （1993） [3]认为绩效考核方法和参与考核的人员会影响最终结果的有效性，企业文化和组织结构特征也会对绩效考核产生影响。Michel J. Lebas （1995） [4]认为绩效管理的中心环节是绩效考核，考核结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么。绩效管理是一种由绩效考核手段支持的管理理念，它为绩效考核提供了评估内容和对象，并在绩效考核的基础上进行决策和改进。

　　布瑞得鲁普（1995） [5]认为绩效考核是管理组织绩效的系统，绩效考核关注的是组织战略以及通过组织结构、技术系统或程序。个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业工具、环境等变革的影响，却并不是绩效考核所要考虑的主要对象。Williams （1998） 年提出绩效管理最终意义是实现企业战略目标，持续其竞争优势。海尔·G.瑞斯（1999）[力在《理解与管理公共组织》一书中提出“绩效考核所获得的信息可用于两个主要目的，一是评价性目的，二是发展性目的”.R. Johnston, S. Brignall & L. Fitzgerald （2002）认为考核目标不仅决定了考核什么，也会对被考核员工产生一定的引导作用。考核什么就说明企业重视什么，考核目标和企业的战绩、岗位的核心胜任能力密切相关。很多企业认为考核目标设置得越多、越全面，员工就会在这些目标的指引和驱使下面面俱到地完成工作。然而这样没有重点的考核说明在员工的工作中没有什么是企业特别看重的，过多过全的目标反而会导致考核的实际过程流于形式，失去其应有的意义。

　　Bernard Marr等（2003） [9]总结了组织绩效考核的若干方法和工具，其中包括行为基准成本法、关键指标法、股东价值法、平衡计分卡。其他绩效评估框架模型有绩效金字塔模型、宏观过程模型以及绩效棱镜模型等。长期以来，组织管理者对绩效进行管理的主要手段是绩效考核。Armstrong （2003） [10]认为绩效管理是一套指导并管理员工工作的方法，目的在于激发员工内在潜能，提升绩效，最终达到其工作目标。

　　戴维·帕门特（David Parmenter, 2004） [ii]认为，KPI应该具备以下几个特征：要被组织上下熟知；应该实时地被衡量，比如每一天甚至每小时一次；员工应该明白绩效的衡量标准，而且必须清楚需要釆取怎样的正确行动；与绩效指标相对应的责任要落实到团队或个人；对于企业而言非常重要；积极的行动会作用于许多其他的指标，并且这些作用都是正面的。希思菲尔德（Susan Heathfield, 2007） [12]从绩效管理系统角度考虑绩效考核有效性的问题，认为增加有效性的方法是减少绩效管理系统中的传统因素，同时加入目标、绩效改进与反馈因素。

　　（二）国内研究现状

　　上世纪90年代初，绩效管理才完整地进入我国，虽然进入我国较晚，但国内学者、专家还是结合我国社会主义初级阶段的企业管理情况做了不少研究。

　　张静（2004） [13]介绍了关键绩效指标（即KPI）方法的原则和程序。她指出，企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业开展绩效考核的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门内部员工的业绩衡量指标。

　　詹向阵（2004） [14]运用平衡计分卡的思想，以财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个方面为评价维度，分别设置组织绩效的评价指标。他指出“国内企业考核中，财务指标占据的比重较大，为有效保护各方面的利益、使组织绩效持续提升，必须重视与企业长期发展密切相关的客户服务、内部经营、学习与成长等方面的考核指标。”