新组织架构的运行保障

　　第 4 章 新组织架构的运行保障

　　4.1 组织架构运行的影响因素

　　（一）企业环境

　　外界环境不断变化，影响组织的生存和发展，组织若要取得最后的成功就必须要步步为营，采取各种措施以满足环境对组织施加的各种要求。因此，当管理者考虑组织架构的类型时，环境是一个重要的影响因素。所谓的外部环境因素不仅包括宏观的经济形势，政治因素以及环境因素，同时也包括行业发展特点以及市场的特征。

　　若要考虑环境对于组织架构设计的影响，我们需要从两个方面入手，一是它的复杂性，另一个是它的稳定性，二者缺一不可。组织的层次，部门的设置，职权的设定以及职能的划分都会受到外部环境的影响。外部环境复杂多变，对组织架构进行设计的时候要考虑到组织架构在不同环境下的应对能力。此时，小企业可以凸显其灵活多变的优势。

　　然而，如果外部环境处于相对稳定的时期，那么为了保证组织能追求最大的经济效益，组织通常会保持较大规模，由此而产生的是较为复杂的组织架构。

　　此时的组织架构不需要太多的灵活性与弹性，明显的管理层级与集权化的组织即可保证组织的日常运行。

　　（二）企业战略

　　战略和组织结构对于组织的生存和发展至关重要。战略是组织实现其目标的有效手段，所以组织结构从一开始就应当围绕着组织的战略目标而展开。管理学家钱德勒曾经一针见血地指出，组织结构必须服从组织战略。

　　具体而言，组织的战略目标和组织架构之间是相互作用的。组织战略是组织结构的决定性因素，同时组织结构又会反过来影响组织的发展目标以及由此产生的相关政策和组织资源配置方式。组织结构是组织战略顺利实施的重要保障，所以企业通常会通过调整企业的组织架构来实现其战略目标。比如说，若企业选择了多元化战略，那么它的业务活动一定会涉及较广，这个时候组织需要更加的灵活多变，分权式组织架构更能适应此战略目标。因为这样的组织架构相对松散，各个业务部门之间联系不是很紧密，并行管理其核心流程可以有效推进多元化战略的顺利实施。而如果企业选择的是低成本战略，那么就要求组织在维持高运作效率的同时降低其成本，若要达到该目标，则需要组织采用较高的集权方式。当然，企业战略目标在不同阶段是各有侧重的，所以相应的组织架构也要适时调整。没有哪一种组织架构能够一劳永逸地为组织的战略目标服务，组织战略目标的变化以及内外部环境的变化都要求组织架构的调整。

　　（三）企业规模

　　大量的企业实践证明，组织规模是组织架构的重要影响因素。在设计企业架构的时候，组织规模是不容忽视的。在企业规模较小的时候，由于人数较少，业务活动也较为单一，这个时候组织架构一般较为简单灵活，富有弹性，层级也比较少。但是随着企业的扩大，业务内容的增加，人员的增多以及分工不断的专业细化，部门划分越来越详细，职能越来越明确，岗位越来越多，相应的组织结构也需要进行调整，复杂程度也会增加。在这一时期，组织内部需要协调配合的事物越来越多，需要决策的问题也会增加，那么就要求管理幅度加大。

　　可同时，作为管理者而言，他们的精力是有限的，那么接下来的问题就是分权。也就是说，企业规模的扩大将会导致组织架构的变化。但是需要提到的是，企业规模的扩大要求企业更加正规化，管理更加科学化。这时企业可能会制定规范的规章制度，并以书面的形式对程度和流程进行控制，这时其灵活性就会降低，随之而来的可能是刚性的运作方式和更加机械的组织架构。

　　（四）业务特点

　　当企业的运行发展中存在多种业务类型的时候，对资源和管理方式的要求也就会更加的多样化。为了满足不同业务的需求，部门和岗位的设置就会多种多样，通常情况下会需要更多的人员配置，由此产生的是较为复杂的组织结构。

　　如果企业的业务之间关系紧密，那么在进行组织架构设计的时候就越要考虑到他们之间的紧密关系，考虑到部门之间以及部门内部的各个业务活动之间所发生的相互作用或相互制约方式，此时，分散的组织架构通常不适用，取而代之的是直线职能型或者是矩阵式的组织架构。通常来说，综合管理的程度取决于业务之间的相关联性。如果紧密程度高，那么综合管理程度可以相应地增加，否则，则应该增强各个部门的独立性，赋予其自主运作的空间。

　　（五）技术水平

　　科学技术的重要性越来越明显地呈现在人们面前，设备的先进程度以及技术的水平不仅会在效果和效率上对组织活动产生影响，同时也会对组织活动的流程和职能划分等发挥作用。一些技术水平能力较高的企业把技术的发展和创新当作是企业致胜的法宝，所以说，组织架构的设计也要紧紧围绕技术的发展创新来进行。甚至，当技术能够为企业产生高额利润的时候，它会理所应当的成为组织架构设计的中心轴。

　　如果企业生产技术的复杂性提高，那么需要的组织部门也就会相应地增多，组织架构的分工也就会更加细化。对于传统企业而言，技术在企业中所占的比重相差无几，所以技术并不是影响传统企业的关键因素。在传统企业组织架构的设置中，会更多地考虑到渠道和成本等因素。而对于现代企业而言，技术是决定企业生存发展的关键，越来越多的企业强调技术在企业发展中的重要性，相应地，组织架构的设计也会越来越带有技术的痕迹。

　　（六）人力资源

　　企业之间的竞争越来越体现在人的竞争上。任何组织架构的变革归根结底还是对人产生作用，所以说，组织架构的设计和变革一定要充分考虑到人的因素。人力资源涵盖很多方面，包括员工的素质，诸如价值观、理解力、自控力、工作能力以及智力等，也包括员工的满意程度，对组织的忠诚度，组织支持感知等因素。对于高素质的员工，他本身的能力非常过硬，那么在设计组织架构的时候可以考虑赋予其较大的自由空间，允许其充分发挥自身价值。

　　组织的层级结构也会受到人力资源的影响。比如说对于专业水平夯实，领导能力过硬的领导而言，扩大其管理幅度的同时减少管理层级未尝不是好的办法。同时，企业的部门结构也会收到人力资源情况的影响。比如，若企业中没有能力全面的单人事业部经理，那么事业部制的组织结构形同虚设；如果组织选择了矩阵结构，那么部门、分公司总经理经理不仅在企业中具有较高的威信，同时他必须拥有良好的人际关系，因为在该组织架构下，其往往是责任较多，但是权利偏少。人力资源状况，比如说管理人员的业务能力，领导能力，人际交往能力，威信以及职业道德等，都会对组织架构产生影响。

　　（七）信息化建设
　　
　　网络技术的发展大大提高了人们处理信息的效率和能力，这种新的变化改变了组织内原有的沟通方式，削弱了中层管理人员的作用。高层管理人员通过运用先进的网络技术，时时了解基层员工的情况，一方面提高了效率，另一方面节省了成本。因此，若企业的信息系统能够游刃有余地支撑当前企业的发展，那么可以调整原有组织架构来适应并从新兴的信息化系统中获利。

　　信息化建设使得人们从原来的劳动关系中解脱出来，使原有的业务流程发生改变，取而代之的是信息资源在整个业务流程中地位的提高。在这种形势下，组织架构的设计不应当再禁锢在原有的庞大复杂的状态中，而应当顺应信息化流动的趋势，日趋简化。

　　4.2 新组织架构运行的保障措施

　　组织架构的优化是对原组织架构的调整过程，在这一过程当中，势必要触动某些人或某些团体的利益，而一些员工对变革的不适应也会导致对组织架构优化的抵触情绪，这些都不利于变革的进行，影响公司的管理，甚至有可能使公司组织架构的优化功亏一篑，使公司不能沿正常轨道运行。因此，在对组织架构进行优化过程中，需要时时对组织可能发生的不良影响因素进行控制，建立起良好的保障机制，使问题解决在萌芽之中。具体的保障措施如下：

　　第一，增强员工对组织价值观的认同。

　　企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。战略目标的设定是围绕着企业宗旨进行的，所以说，它更是企业宗旨的具体化表现。

　　所谓的组织价值观是一种价值取向，它并不以个人的信念为转移，而是以组织整体的价值为导向，是从组织角度出发的，对组织内外部环境的综合评价，并且能够得到组织中大部分成员的认同。每个企业在通往成功之路上都会有自己所坚守的准则，正是这种准则使得组织成员之间能够拥有一种共识，指引组织朝着一个方向迈进。

　　企业与个人不是对立的，企业目标与个人价值也不是矛盾的。企业是由个人组成的组织、团体。企业的目标的实现要靠个人的努力来实现，个人价值要依托企业来实现。企业的愿景、目标是积极、明确的，个人对企业愿景、目标的认识是清楚的，这是企业与个人成为共同体的前提。

　　要加深员工对组织价值观的认同，就需求我们的企业有强大的吸引力，有很好的氛围，通过各种方式让企业价值观与员工价值观在同一轨道运行。其中，领导者的个人魄力是很重要的，他是推动企业价值观的重要力量，麦肯锡公司的马文·鲍尔，麦当劳公司的克罗克，他们都是公司的灵魂，是企业价值观的主要倡导者与推动者，他们使企业愿景与企业价值成为统一体，并落实到具体企业行为中，使企业价值观深入员工心中，坚决排除与企业价值观不符的人。

　　第二，进一步完善公司人力资源管理体系的建设。

　　人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系。企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。

　　市场竞争日趋激烈，企业越来越意识到员工素质的重要性，企业会通过各种形式的培训来员工，以提升企业整体竞争能力。长春昆仑装饰公司在组织架构优化之后应当及时地对员工加以培训，使员工理解，认同并充分接受优化后的组织架构。

　　绩效考核是指把员工的综合素质和业务能力等按照既定的标准通过科学方法进行考核，考核的结果是对部门和个人业务能力和态度品行方面的综合反映。

　　通过考核的结果，我们可以看出部门和个人在工作上的优势和不足，确定他们的发展方向和发展潜力，在未来的工作中扬长避短。若要实现绩效考核的实际应用效果，就必须开发和使用科学高效的管理工具和手段，只有这样才能实现绩效管理的初衷。新成立的人力资源部门应尽快完善绩效考核机制，有效地提高每个员工的工作积极性。形成一种强者不仅想要保住现有的组织地位，同时还希望得到更高的荣誉，弱者不甘示弱，奋勇向前，力争上游的企业氛围。

　　薪酬并不是员工参与工作的全部动力，但是，不可否认的是，它确实是员工参与企业活动最直接的初衷。所以，薪酬是企业管理中非常有效的工具，它在激发员工努力工作，增强企业向心力等方面，起着不可替代的作用。毫无疑问，高薪酬可以提高企业的工作效率，但是二者之间的关系到底是怎样却是因企业而异的。薪酬制度的建设，贵在"合理"二字，合理的薪酬制度会让员工感受到企业对于自己的认可，由此产生的是员工对于生产生活的积极性。当企业形成一种无形的凝聚力时，企业效益自然会提高。尤其是在人才竞争日趋白热化的今天，如何打造一支高素质的人才队伍是个宏大的话题，但首先，企业应当提供一个合理的薪酬制度。

　　第三，培育企业"家文化".

　　在《解放企业的心灵》一书中，作者结合人的需求理论将对待工作的态度分为三个等级：作为工作、作为事业及作为使命。作为工作目的是换取金钱，作为事业目的是提高地位，作为使命目的是实现价值。"家文化"建设就是一种价值体现，是工作激情的迸发，是深层自我的奉献，是人生意义的体现。

　　众所周知，中国是礼仪之邦，在五千年的历史长河中，"家"的重要性对于世世代代的中国人来说都是不可替代的。国家，家族，家庭，无论是历朝历代，还是天南海北，"家"的概念牢记于每个中国人的心中，"家"文化自然也就成了一种不可磨灭的情节。西方对于管理科学的研究可谓是源远流长，取得的成果也是颇为丰硕。但是，不可否认的是，在文化和价值观领域里，中西方之间还是存在很大差异的。所以，当我们学习和利用西方管理思想的同时，也应当考虑到自身的实际情况，把西方的管理理论放到中国文化的大背景中。

　　企业家园文化，是在企业的工作场所基础上生长出来的一种特殊企业文化，它把企业看作是一个大家庭，在坚持"家规"即企业的规章制度的前提下，重视员工的个人价值的实现，为企业员工提供更为广阔的职业发展空间，鼓励企业员工长期甚至终生为企业贡献精力、才华和智慧，将企业员工的职业价值实现与企业的生存和发展要求捆绑了起来。

　　互助是"家"文化的重要内容。对于"家"文化而言，首先，企业是一个团队，是一个家庭，在这个家庭中每个人，每个部门之间都相互帮助，共同发展，促进整个"家"的繁荣，有一荣俱荣，一损俱损的意识；当然，强调互助和整体的概念，并不是对个性的抹杀，"自我"是"家"文化又一重要组织部分。

　　"家"文化鼓励家庭中的各个成员发扬个性，从一些禁锢中解脱出来，形成自己的思想。因为只有这样才能谈到创新，如果企业固步自封，盲目排外，没有创新意识，那么对于这个家庭而言，迟早要走上下坡路。创新难免会存在风险，但是它带来的结果确实很丰厚的，所以在创新的过程中，组织这个大家庭一定要培养创新的组织氛围，当家庭成员在创新的路上遇到困难的时候，家庭一定要给予必要的支持。

　　在企业的实践中，我们可以看到很多和"家"文化有关的口号，但是在很多企业中，从领导层到基层员工，他们对"家"文化的概念都非常模糊。所以，"家"文化不仅仅是一个口号，它更应当实实在在地，从制度、物质和精神层面落到实处。从办公环境到规章制度，从行为准则到经营理念，从有形到无形，各个方面都应当使员工真真切切地感受到家文化的存在。"家文化"需要企业老板要把自己当成员工，站在员工的位置上思考问题，这样员工心理满足了，心情舒畅了，工作效率也就高了。如果，企业像个家，领导有家长意识，并且员工会用心照料这个家，那么"家文化"也就真正形成了。在"家文化"氛围的引导之下，公司的组织架构优化方案将会朝着理想的方向迈进。

　　第四，建立健全沟通机制。

　　企业文化是领导与员工共同的文化。只有双方一致认同，才有合理建设。

　　而一致认同需要完善的沟通机制作支撑。良好的沟通可以促使企业产生优秀的文化构架，促使领导与员工立足岗位，自觉建设企业文化。

　　组织架构的优化并非易事，当触及到某些人或者某些团体的利益时，特别是当他们无法同高层进行有效沟通的时候，他们就会为了保护自身利益而极尽阻挠职能，这样的例子从古至今不胜枚举。所以我们要建立健全公司的沟通机制，使员工有表达自己想法和意见的渠道，以保证优化方案的顺利实施。在现代的管理当中，内部沟通机制是否健全不仅仅是衡量企业是否尊重与重视员工，是否能够创造有人情味儿的关系氛围的试金石，更是企业能否充分利用现有的人力资源以及时发现并且纠正企业在管理方面存在问题的制胜法宝，同时也是企业稳定健康发展的重要屏障。

　　我们主要从以下两方面来阐述如何改善企业内部的沟通状况：

　　1.建立全方位的沟通机制。沟通不良并不是一个个性的问题，这是很多企业都避免不了的问题。尤其是当企业发展到一定规模以后，它的管理层级会越来越多，信息经过层层传递会变得扭曲，或者由于沟通的复杂以及种种外界因素的干扰，很多人选择回避沟通。在以往的沟通模式中，通常是领导向下的沟通，而这种沟通主要是以命令的形式存在，而对下属而言，他们很少会进行反馈，有时即便是想进行反馈也苦于没有渠道或者没有人倾听。这种单向沟通的方式严重挫伤了员工建言的积极性，对于企业的管理带来较大负面影响。

　　2.良好的沟通机制应该是从不同角度进行的，它有别于传统的单向沟通，应当是双向的，甚至应该是跨越层级和部门的。若要建立起全方位的沟通机制，那么首先公司领导应当摒弃对身份的划分，充分与普通员工，部门领导等进行深度有效沟通，应当鼓励员工与领导，各个部门内部等的沟通交流，使员工感受到上级的诚意。当员工感受到组织对自己的建言权利的认可和支持时，他们才会敞开心扉，畅所欲言，表达公司基层对于公司管理的看法。

　　具体来说，首先，人力资源部门应当定期与企业的管理者和企业员工进行深入真诚的交流，及时了解他们思想上的动态，并且高度重视这些变化，定期汇总整理，报告给公司领导层；其次，定期组织公开的讨论会，进行部门内部的，部门之间的，领导者和基层员工之间的深度沟通，形成有问题放到桌面讨论的工作作风；第三，公开总经理邮箱，开通总经理热线，搭建局域网交流平台，设置信息公示栏和意见粘贴栏等，鼓励各种形式的沟通。

　　第五，建立学习型企业学习型组织文化简单说，就是在企业中培养一种学习的氛围，使组织具备学习的机能。通常来说，它具有如下特征：第一，它首先是一种思维方式，是对组织整体进行系统思考的反省态度。第二，它是组织进行自我调节，使自身适应外界变化，承担改革风险，继而顺应外界变化而为我所用的系统，是一种自我演化的过程。第三，这种文化本身是开放的。现代企业通常要兼顾股东、员工以及客户的利益，所以它的价值观也不是一成不变的。学习型组织文化并不是建立在消灭员工个性的基础之上，它所要达到的是一种个性与共性并存的状态。第四，学习型组织文化是具有实践性的。它是以组织现状为基础，但又不脱离于外部环境，它会尽最大可能消除学习过程中所遇到的障碍，继而创造恒久的学习动力。第五，学习型组织文化是具有记忆性的。所谓的学习型组织并不是在没有规章制度的环境下工作，而是通过学习，不断的将制度优化，规范化，最后形成一种自我管理的状态。

　　学习型企业文化的建立过程漫长而复杂，但是却受到众多企业的追捧，究其原因，可以体现在以下几点：第一，在知识经济时代，各个生产要素参与到生产生活的方式以及他们在业务流程中所起到的作用发生了变化，这就要求传统的管理结构进行调整以适应现代的生产经营。尤其是网络化使企业的经营方式发生了变化，也使人们的思维方式发生了剧烈的转变。第二，社会生产方式的转变要求人们看待问题的角度与方式随之变化。当今社会，各个行业，各个生产部门之间的联系日益紧密，这就要求我们看待问题应系统整体，摒弃原先狭隘的思考方式，把整个社会当成一个大集体来思考问题。第三，企业文化的形成是通过员工与企业之间的相互作用而形成。一方面，每个企业都有其固有的价值观和思维模式，员工的行为需要受到这些行为准则的约束。另一方面，员工在其自身的学习和生活过程当中会形成自身对问题的看待方式与其独特的价值观念，他们的这些意识形态又会反过来对组织产生影响，企业文化就是在这样的相互影响中形成的较为稳定的价值观念。员工是社会的组成部分，所以企业文化在一定程度上会受到社会文化的影响。组织想要自己的企业文化较为稳定，就会倾向于打造强势的组织文化。这一方面有利于企业的管理，另一方面也可能会使企业陷入僵化，所以企业需要通过在学习中保持自我。

　　创建学习型组织，需要重视以下三个方面：第一，要重视学习体系的持续性，宽度以及层次性。良好的学习型组织应当是终身学习的，并且是在组织内部广泛开展的，不同岗位，不同层次的员工都要参与到其中。第二，建立学习型组织，竞争机制的引入不可少。只有真正实现了能者上，庸者下，职工才会积极主动地参与到学习中。第三，学习型组织不仅需要竞争，更需要激励。让员工学有所用，并且付出和收获成比例，这样员工会实实在在感受到企业对学习的重视，也会感受到企业对于自己的尊重。

　　创建学习型组织可以具体分为三个层次。第一，创建学习型企业。企业要重视学习能力的培养，同时也需要重视学习能力与创造能力之间的转化，用学习成果解决企业实际问题，把学习贯穿于整个企业的发展与管理中，不断提高企业效益。第二，创建学习型团队。大的企业组织是由很多小团队构成，所以，形成团队内部比学赶帮超的学习氛围，打造具有团队特色的文化，提高团队的综合实力对于企业整体而言至关重要。第三，培养学习型员工。任何组织文化的塑造归根结底还要通过员工来进行，培养一支乐于学习，肯吃苦，敢创新，懂技术的高素质员工队伍，形成具有长春昆仑装饰有限公司特色的企业文化，是打造学习型企业的必由之路。