长春昆仑装饰有限公司组织架构现状分析

　　第 2 章 长春昆仑装饰有限公司组织架构现状分析

　　2.1 公司简介
　　
　　长春昆仑装饰有限公司成立于 1999 年，注册资本 1000 万，是一家集室内外装饰设计施工、商业空间展示、商展道具设计制作、展览展示搭建、广告投放等为一体的专业化装饰集团。2008 年初，公司通过了 ISO 国际质量管理体系认证，是国家一级资质装饰施工企业，同时也是国家甲级资质的设计企业。

　　公司目前形成了以长春为核心，在沈阳、哈尔滨、吉林、延边设立分支机构的整体布局。公司主要开展的业务：酒店、KTV 装修，医疗单位办公室装修，展位装修、展柜制作，高档住宅、别墅、商场装修等。公司有专业管理和工程技术人员一百四十人，其中中级以上职称的工达到四十八人，每年解决就业数百人。公司在东北三省拥有完善的物流配送体系。可为东三省的客户提供高效、便捷的商装展示服务。

　　公司下属工厂车间三千多平方米，拥有专业设计、生产队伍。公司拥有完善的工艺制作体系，拥有水切、冲孔、剪板、折弯、刨铣、喷涂、烤漆等大型金属加工、木工加工机械设备多台，另有大型雕刻机、刻字机，写真机、喷绘机和条幅机及专业的技术人员。专业设计、生产、销售卖场超市、医药超市、体育服饰等各类轻型、中型、重型货架及仓储货架、道具、置物架、展示架等。

　　自公司成立以来，承揽了诸多工程，拥有稳定的客户群并积累了丰富的施工与售后服务经验。

　　多年来，公司成功完成了诸多项目，如长春欧亚商都、长春卓展、沈阳卓展、哈尔滨卓展部分商装工程，长春、哈尔滨百脑汇商城的内部装修，长春开元名都酒店、北京歌华开元名都酒店、长春亚细亚百货、长百大楼、欧亚卖场、巴黎春天、亚泰富苑、国商友谊、赛德购物广场，广州喜来登酒店等大型商场、酒店、写字间的装修改造及内部移动展具、道具、家具的生产制作。此外，公司为长春万科、怡众名城、中海地产等房展会展区做了项目设计及搭建，为哥伦比亚、乐斯菲斯、狼爪、始祖鸟等专卖店、BURBERRY、BOSS、MAXMARA、ARMANI、周大福、北京同仁堂、华伦天奴、意大利生活馆、Kappa、李宁、可可尼、伊芙丽、婷美、歌帝、波司登、米旗、阿满等商业名店完成设计装修，也参与了国美电器、苏宁电器等知名电器企业的设计装修及货架、道具的生产制作。

　　2.2 公司组织架构现状

　　2.2.1 组织架构的定义与类型

　　Stephen P. Robbins 在《组织行为学》一书中指出，组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。组织架构本身就是对决策权的一种划分，并在此基础上实现各部门的协作。它是以组织目标为根本准绳，通过对组织要素进行科学合理的配置，而形成符合自身发展要求的，相对稳定的体系。

　　就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

　　（一）直线制

　　作为组织架构最简单的形式，直线型组织架构是一种由上而下的垂直领导方式。作为下属，只需要服从一个上级的命令。这种形式结构简洁明了，责权分明，但是对领导人的要求比较高，所以应用起来局限性较大。

　　（二）职能制

　　在职能制的组织结构中，各级行政单位一方面会有相应的主管负责人，而另一方面也会设立一些职能机构。下级行政人员不仅要接受直接上级的领导，同时还要听从各个职能单位的指挥。虽然这种形式比较能适应现代企业的要求，但是它也有着不可忽视的问题，比如指挥不统一等，所以一般企业都不采用该形式。

　　（三）直线-职能制

　　该类型结合了直线型与职能型的优点。直线型的领导具有指挥权，而职能型领导可以对直线管理人员进行参谋，但不能直接指挥各个部门，这样在保证企业权力统一的同时，又能充分发挥专业管理的作用。但是它随之而来的问题可能是职能部门之间的合作会产生摩擦，工作需要效率低下等。

　　（四）矩阵制

　　在矩阵制组织中，为了特定任务的完成，会成立一个跨不同职能部门的专门的机构。这种组织结构在形式是上固定的，但是结构中的人员却会随着任务的变化而变化，随着任务的结束而解散。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。它应用起来方便灵活，而且能够在短时间内凝聚各方面的专业人才，大家为了共同的目标建言献策，通过各个部门之间的相互配合能够快速高效的解决问题。但是它也存在很多问题，诸如权利不对等、工作职责交叉，划分不清、缺乏全局观，整体性和连续性以及人员接受多头领导，下属无所适从等。

　　2.2.2 公司组织架构现状

　　长春昆仑装饰有限公司在十多年的发展中，结合自身定位以及未来发展战略，逐步摸索出自己的组织架构。在现有组织中，公司虽然在沈阳、哈尔滨、吉林、延边设有分公司，但分公司规模较小，组织结构相对简单、松散，且主要员工为长春公司为在当地开展业务而进行派驻。长春公司起步早，发展快，是公司业务和管理的核心，其具体的组织架构如下：在总经理之下设有七个部门及一个生产工厂，七个部门即工程部、商装部、设计部、行政部、稽核部、成本部和财务部。其中商装部又分为商装一部和商装二部；行政部下设合约办公室，行政（内外勤）办公室，网络办公室，人事办公室以及公关办公室。

　　目前公司各个部门的职能如下：总经理负责掌控全局，主持公司内外部的管理工作以及公司战略目标的制定和落实；商装部主要负责客户的可发与维护，洽谈与接单，形成合同，对工程监督以及负责回款和售后；工程部主要负责项目的施工，包括施工的质量、进度以及安全和成本方面的工作；设计部主要职能以工装类设计、施工图纸绘制为主，辅助商装及工程部完成各项工程项目；财务部主要负责编制财务报表、财务核算、现金管理以及账目处理和财务收支等；行政部直负责人力资源的相关工作，办公室管理、监督规章制度的执行情况以及日常的沟通协调工作；稽核部对工程的实施进行监督和检查，与工程部进行沟通，提高工程质量，尽量避免损失；成本部具有三大职能，即合同管理及成本项目分配、项目成本分析、项目成本汇总结转；生产工厂负责按照订单生产相关工程产品。

　　现有组织架构的优势主要可以体现在两个方面：从第一个方面来说，它的管理层级较为简单清晰，效率较高，在很大程度上可以保障高层的决策指挥权利。使得公司在遇到重大问题的时候能排除不必要的干扰，内部意见迅速达成一致，高效地解决关键问题。权责明确，管理成本较低，在管理上井然有序，保证了公司顺畅运行。从第二个方面来说，长春昆仑装饰有限公司充分考虑到了行业现状，自身现阶段发展情况以及未来发展战略规划，有针对性的划分出各个职能部门，各个部门的专业性较强，在做好本部门本职工作的同时也为高层管理者的决策提供宝贵的意见。这些部门的管理者都是该领域内的业务高手，正是由于业务的熟练性，使得他们一方面可以为管理者提供专业化建议，使管理者能将更多的精力投放于未来战略的规划上，另一方面也可以督促下属尽快熟练掌握本职工作，尽快成长成才。

　　2.3 公司现有组织架构存在的问题

　　长春昆仑装饰有限公司现有的组织架构是值得肯定得，并且这种组织架构所带来的优势通过该公司在行业内蒸蒸日上的地位就可见一斑。但是另一方面我们也需要清醒的认识到，从长远和发展的视角审视，现有的组织架构也存在一定的问题，只有及时发现问题，重视问题，并使问题得到及时有效地解决才能使公司在行业内立于不败之地。

　　通过对该公司长时间的调查研究，我们发现长春昆仑装饰有限公司现有的组织架构中主要存在以下几方面问题：

　　第一，沟通不畅，职责不清。在实际运行过程中我们发现，长春公司与各分公司之间、公司各部门之间、分公司与工厂之间也在一定程度上存在沟通配合不畅，各自职责任务不够明确，责任主体落实不到位，个体效能发挥与企业整体发展不协调等问题。就分公司而言，分公司熟悉当地业务实际情况，但是却缺少足够的职权与资源，只能将信息层层报送到总公司。总公司缺乏对实际情况的了解，在所获得信息出现失真的情况下，极易做出不正确的判断。就公司内部部门而言，成本部、设计部、工程部、商装部等部门在具体项目的实施过程中环环相扣，一个项目的顺利实施需要多个部门配合，但是各个部门之间的职能界限不清晰导致了当出现问题的时候没有明确的责任人，大家相互推诿，职责不清也就成为了员工不负责任冠冕堂皇的借口。比如，当客户对设计方案不满意的时候，领导通常会指责设计部工作不利，沟通不到位，而实际上商装部也有自己的设计师，他们和设计部在工作中有重叠之处，这就导致设计部和商装部都想极力撇清自己，归咎于对方。

　　第二，企业内部的执行力不强。这主要体现在两个方面，第一个方面是行政部的话语权相对较弱，第二方面是工程部与商装部权力过大，而这两个方面又相互影响。工程部和商装部从公司成立之初就是公司的中坚力量，在公司发展壮大过程中立下汗马功劳，即便是在今天，这两个部门对公司而言仍然起到举足轻重的作用。而行政部是随着公司的发展经历了从无到有的过程，在公司成立初期并没有正规的行政部门，行政部门是随着公司业务的展开，规模的扩大，人员的增加才逐渐形成并且走向正规化，并且它的主要作用从一开始就被设定为是为主要业务部门服务的。正是由于这种部门历史背景的不同以及在公司地位的差异，导致了行政部门在工作的过程当中处于非常尴尬的地位，制定的一些政策规章，诸如考勤制度，奖惩制度等通常都会面临执行不力的情况，对于一些主要的业务部门，这些制度甚至形同虚设。一方面，公司的发展需要有良好的管理制度做支撑，另一方面，行政部以及各项行政制度的设定也是科学管理的要求，可是公司的现实情况却和理想状态背道而驰，这对公司目前和未来的发展都是极为不利的。

　　第三，制度不健全。对于中小企业而言，制度不健全是通病，而本公司也未能例外。和众多中小企业一样，长春昆仑装饰公司的发展经历了一个从无到有，从小逐渐变大的过程，这个过程主要是一个或几个主要的有才能的管理者带领公司发展的过程，在这个过程中难以避免的会使"人治"的色彩越发明显。

　　如果说这种"人治"的管理方式在公司成立的初期会给公司带来很多优势的话，那么现在，当公司发展到一定阶段的时候它所带来的弊端就会日渐清晰地呈现在我们面前。制度不健全，比如没有完善的培训制度，缺少上下级沟通制度，没有完整的考核制度等日益成为企业发展的桎梏。

　　第四，士气低落，离职率高。就目前形势而言，公司的士气普遍不高，由此带来的是偏高的离职率。士气低落首先会影响到企业的生产能力，而离职的后果更加严重。员工离职会给企业带来一系列不良影响：1.为了填补空缺而产生的招聘成本；2.会进一步降低士气，使团队涣散；3.可能会造成企业机密外泄；4.可能造成关键岗位上的技术人员缺失而对企业造成毁灭性打击。

　　上述情况产生的原因是多方面的：造成执行力不强的原因既有体制机制方面的因素，也有管理者自身能力的原因；既有管理手段与技巧方面的因素，还有企业哲学与文化等深层方面的原因。而在企业管理实践中更多的是源于管理者自身素质因素而导致了企业执行力的疲软。部门职责不清主要是由于职责划分不能反映战略和组织的要求，造成企业的战略目标发生了变化、业务发展迅速，但原有的组织结构和各级职责划分跟不上。职责划分的标准模糊，甚至存在部门职责或岗位职责因人而异的现象。各级管理者在日常管理工作中没有依照权责划分进行，尤其是中高层管理者本身对职责的认识和执行问题。成就感是员工士气低落甚至离职的原因之一，这对于行政岗位的员工尤为明显。正如我们在第一条中提到的那样，当整个部门在组织中的地位不受到重视的时候，员工所感受到的成就感就会明显降低；沟通渠道的不健全也是原因之一，当企业的上下级之间不能顺畅的沟通时，员工感受不到企业对他的支持，相应的便很少或者不会产生对企业的承诺，当员工认为自己不受重视的时候势必会士气低落；薪资水平偏低是员工积极性不高甚至离职的重要原因，也是最普遍的原因。相比于同行业而言，长春昆仑装饰公司为员工所提供的薪资竞争力较低，福利待遇水平也只能算勉强达到同行业平均水平，在这种情况下，员工的离职与抱怨也就成为情理之中的事情了。以上都是员工士气低落的原因，但是员工积极性不高的原因绝不仅仅局限于此。以稽核部为例，对于稽核部员工而言，他们首先必须业务过硬，也就是说他们必须懂工程，甚至要精通工程业务，但是他们的工作却又不是在做工程。他们要对工程进行检查与监督，在这个过程当中得罪人是难免的，最主要的是在技能水平相当的情况下，他们所拿的薪水却要远远低于工程部门的工作人员，这势必会导致一种心理上的不平衡。