HD建设集团工程造价风险管理现状分析

　　第 3 章 HD 建设集团工程造价风险管理现状分析

　　3.1 公司概况

　　HD建设集团公司作为由自然人投资并控股的建筑企业集团，成立于2002年6月，具有房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程施工总承包一级资质，钢结构工程、建筑装修装饰工程等多个专业承包一级资质。经过多年的发展，公司现已发展成为集房屋建筑、装饰装修、市政道路、园林绿化、钢结构、地基与基础、土石方、体育场地、机电安装、电力、矿山、化工石油等为一体的国家一级大型建筑施工总承包企业。公司注册资金已达1.5亿元，资产净值2亿元。现有职工数568人，有职称的各类管理人员386人，其中高级职称42人，中级职称298人，注册建造师145人，其中国家一级注册建造师46人、二级注册建造师99人。在省内外设有11家分公司和办事处，集团公司组织机构如图3-1.

　　公司建立了全面质量保证体系，早在2008年经国家认证机构认证通过“ISO9001 : 2008 国际质量管理体系认证、 ISO14001 环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证、GB/T50430工程建设施工企业质量管理规范”.仅近三年，集团公司就荣获市级优良工程近20项，历年被评为“省市优秀企业、安全先进企业”等称号。公司建立了严格的工程质量回访制度，做到“重合同、守信誉”,受到广大顾客的好评，享有良好的社会信誉。

　　HD 建设集团公司主要以集团公司、分公司二级管理模式。区域性分公司不具备独立的法人资格，不能独自承揽工程，只能通过集团公司的资质承揽工程。

　　集团公司和区域性分公司通过集团公司的资质，依靠自身的市场运作承揽建设项目后，由集团公司或区域性分公司自行组建工程建设项目经理部。在项目法施工的管理模式下，强调的是项目经理部的职能，项目经理代表集团公司对工程实施全过程的管理，对承建项目的进度、质量、安全、成本、文明施工等负责。工程项目在经济上实行内部独立核算，除提取一定比例的集团公司管理费外，其他一切自负盈亏，工程项目管理模式见图 3-2.

　　3.2 公司工程造价风险管理现状描述

　　一、工程造价管理现状

　　（一）管理机构现状

　　目前与集团公司的工程造价管理工作相关的部门有公司经营管理部和预决算管理部，没有成立单独的风险管理机构，其中公司经营管理部负责建筑市场信息收集，投标策略研究，投标文件中技术标的编制工作，承包合同的洽谈及签订事项；预决算管理部配合经营管理部参与公司业务的投标报价工作，并根据经营管理部制定的投标报价策略，编制投标文件中商务标（投标报价），各部门职能见表 3-1 所示。

　　（二）工程造价管理人员现状

　　集团公司的工程造价管理人员共 26 人，主要在经营管理部、预决算管理部、各工程项目部，经调查分析人员情况如表 3-2 所示。

　　（三）工程造价管理各阶段实施管理情况

　　1、投标阶段工程造价管理

　　集团公司投标工作由公司经营管理部负责，预决算管理部配合编制商务报价。公司经营管理部将收集到的建筑市场信息报送公司领导决定是否参与投标，除非中标机会很小，一般都会组织投标。由于建筑市场竞争的激烈，能中标就和中奖一样难。所以，所有的投标策略都是围绕项目中标而进行的，由预决算管理部提出的商务报价也是以中标为目的。投标过程中缺乏对成本的估算和工程风险的研判，对各种工程风险考虑不足，项目的风险只能在中标后进行事后控制。具体流程见图 3-3 所示。

　　2、施工阶段工程造价管理

　　由于建筑项目实行的是项目法施工管理模式，项目经理是公司授权管理项目的全权负责人，项目经理是实现项目质量、安全、成本、工期目标的第一责任人。项目部是项目施工过程中的管理机构，由项目经理主持项目部工作。项目部人员按规定配置“五大员”等技术人员，项目部按职能下设质量组、材料组、安全组等专业小组，人员根据工程规模进行配置 1 至若干人。集团公司只注重对项目的质量、安全方面的进行监督，缺少对工程项目部进行工程造价的动态管理。由于项目部的工程造价方面管理人员严重不足，造成工程造价管理方面的问题较多，如变更工程造价确入和工程索赔不及时，造成工程结算收入流失；成本管理手段落后，造成成本超支，利润被挤压等。

　　3、竣工结算阶段工程造价管理

　　项目竣工后，项目部提供竣工资料委托公司预决算管理部或外部专业人员编制工程竣工结算。公司在工程竣工结算后，未对施工过程中形成的工程造价管理（含成本管理）资料进行整理归集，形成项目管理信息库。总结经验和后评价制度未建立。

　　二、项目成本管理现状

　　工程项目成本核算按规定分为集团公司本部的工程成本核算和项目经理部的施工成本核算。

　　工程成本核算是集团公司以工程项目为成本核算对象，按一定的方法核算在施工过程中发生的所有生产耗费或要素的价值形态转化，以及要素价值形态转移的总和。包括施工现场支出的施工费用（项目部所有支出费用）和公司层面管理费用，也包括公司管理机构发生的间接费，即施工企业从事工程建设所花费的全部费用。

　　施工成本核算是由项目经理部核算现场的施工队伍所发生的各种施工费用和管理费用，即主要由人材机费用等直接与施工现场和施工队伍相关的费用组成。

　　项目成本管理只有开工前的成本预算和竣工后的成本核算，成本控制在施工阶段缺失，发生成本超支的情况在所难免。由于区域性分公司和项目经理部都不具备独立的法人资格，一旦项目存在任何的质量施工事故和项目亏损的情况，集团公司都要承担一切责任，对区域性分公司和项目经理部在工程项目上的行为进行兜底。因此，这种工程项目的管理模式存在非常大的风险性。

　　3.3 公司工程造价风险管理中存在的问题与原因分析

　　3.3.1 存在的主要问题

　　一、工程造价管理缺乏风险意识

　　公司领导层对工程造价管理的认识基本就是“项目要赚钱、全靠预算员”.

　　在投标阶段，做好预算，报价尽量往标底靠，一切都是以中标为目的，几乎从不考虑这个项目的在这个报价下能盈利多少这个问题，最终的投标报价也只是凭少数几个人“拍脑袋”来定，而没有科学的投标报价决策系统。

　　领导层鼓励部门经理和造价人员尽量去猜其他投标单位的报价，力求通过中标后加大变更、索赔力度来弥补报价的不足。普遍认为“只要能拿到项目，就没有亏损的项目”.在施工阶段，项目经理或项目实际投资人就将材料价格及分包人员的工资压到最低，有些则能省尽省，能简尽简，往往这些措施会影响到工程质量；而并没有通过科学的成本预测手段进行投标决策分析。

　　在定额计价模式下，竣工结算阶段往往作为工程造价确定的控制重点，而清单计价模式下是以施工招投标阶段作为控制的重点，在这个阶段，与工程价格相关的许多因素如清单项目、工程内容、综合单价等，会以施工合同的形式被确定下来，施工中若发生变更，则成为工程变更造价确定的依据，对进行工程索赔起着决定性作用。

　　二、工程造价风险管理机构与人员不到位

　　（一）未建立工程造价风险管理部门

　　投标阶段的投标报价由公司经营管理部和预决算管理部共同负责，其中预决算管理部负责提供投标所需的商务标的编制，经营管理部负责技术标的编制及投标报价中采用哪些投标策略。施工阶段的工程管理由工程项目部负责。但具体的工程造价风险管理职责没有具体规定由哪个部门来负责协调与沟通。本该是一个系统的、完整的全过程工程造价管理，被分割成投标阶段、施工阶段、竣工阶段，由不同的人员来完成。这样就造成了项目部的工程管理人员不了解前期投标的实际情况，而后期的工程造价结算管理人员又没有与施工阶段的工程管理人员进行必要的沟通，从而影响到竣工结算时造价的合理确定。

　　（二）工程造价风险管理相关人员匹配不够

　　公司从事工程造价的工作人员为数不多，工程造价专业毕业且具有实际工作能力的人员主要集中在公司预决算管理部。大部分人的主要工作是计算工程量及套用定额，参与公司投标文件商务标的编制工作。

　　通常在投标阶段，往往由公司经营管理部和预决算管理部共同负责，其中预决算管理部负责提供投标所需的商务标的编制，经营管理部负责技术标的编制及投标报价中采用哪些投标策略。项目一旦中标，施工阶段的工程造价风险管理就由公司组建的工程项目部负责，由于人员数量的原因，之前参与投标报价的人员根本不会进入新组建的工程项目部，并且很少与施工过程中的工程项目部管理人员进行沟通。工程造价风险管理相关问题都由项目部“五大员”中的造价员负责，而项目部的造价员虽都经过专业培训，但普遍专业素质及实际操作能力不足，几乎就成了工地摆设。由于施工阶段工程造价风险管理专业人员力量的薄弱，致使工程索赔管理不到位。

　　三、工程造价风险管理手段落后

　　1、公司对工程造价风险的应对主要采用是被动的鸵鸟式，事先不制定和采取积极的防控措施，只是到风险发生时，再去被动应对。

　　2、对风险的判断通常是凭直觉，没有充分利用科学的分析方法得出结论，而是把“社会关系”作为风险判断和风险应对的首位，通过“勾兑”关系达到增加收益的目的。

　　3、把风险管理的主要精力放在项目的质量和安全上，只要工地不出人员伤亡和较大财产损失事故，就万事大吉。具体项目是盈利还是亏损，那是老板去“操作”的。

　　4、风险管理普遍存在“以包代管”的现象。例如，整个工程项目与投资人合作，公司收取管理 1-3%的管理费，项目的盈亏由投资人负责。这样操作的后果是，如果项目真得盈利了，皆大欢喜；如果亏了投资人拍屁股走人，最后公司还是风险的承担人。

　　四、工程项目的盈利存在不确定性

　　工程量清单计价模式体现的是风险各担的原则，施工企业根据各自成本进行报价，并对报价承担风险，发包方对工程量清单负责并承担风险。工程量清单计价招标模式为发包单位寻找价格低的施工单位提供了条件，从而反映建筑产品真正的市场价格，保障发包方、施工企业各方的利益。所以，公司的报价能力和成本管理能力决定了项目的盈利水平。

　　（一）公司对成本的掌控影响自主报价能力

　　采用工程量清单计价模式，要求施工企业必须根据自己的施工管理水平和对工程风险的分析来确定合理工程成本和利润水平，从而报出本企业具有竞争力的工程价格。本公司的投标报价能力受以下制约：

　　1、没有建立自己的企业定额。企业定额是施工企业根据市场形势的要求，在本企业的以往工程造价资料基础上自行编制的反映企业自身管理水平的计价定额。企业定额对施工企业进行工程造价管理有着重要的作用，不仅是企业工程造价管理水平的体现，更重要的是进行投标报价的依据。企业定额的应用可以帮助施工企业在市场竞争中按照自身成本水平进行投标报价，有助于施工企业良性发展。由于公司未注重对已完工的工程造价资料积累，没有建立自己的企业定额，使得企业在投标报价时缺乏定价参考和依据。

　　2、工程造价人员的素质不高。当前工程造价人员的业务能力都还停留在如何使用定额、如何套定额单价、如何操作工程量计算和套价软件等能力上。大部分造价人员对价格的掌握往往来自定期分布的造价信息等，缺乏对建筑材料的市场价格的调查和询价能力，特别是对新材料、新工艺的市场价格的了解。

　　（二）成本管理能力不强

　　公司领导层和项目管理层对于成本管理重视不够，成本管理岗位责任落实不到位，成本管理失控情况时有发生。由于没有对自身以往工程造价管理资料进行总结积累，对工程成本缺乏科学预测，造成制定的成本计划不符合实际情况，难于执行，使得一些成本管理的措施流于形式。成本管理失控有两种情况：

　　一是为控制成本、保证利润，不顾工程质量把成本压得很低。二是成本没有计划或计划没有执行，人材机等价格实报实销，造成成本超支严重。

　　3.3.2 存在问题的原因分析

　　一、风险管理重视程度不够

　　目前公司领导及管理层对工程造价风险管理的重视程度不够，各级管理人员对工程造价风险管理的理解比较肤浅，工程造价风险管理措施难以有效执行，工程造价风险管理还仅仅在口头上说一说。

　　二、工程造价风险管理理念的问题

　　目前，公司对工程造价风险管理的认识还仍然停留在肤浅的认识上。施工企业的工程造价风险管理的最终目标，应该是通过科学的管理来保证和提高项目的整体预期经济效益，追求合理利润的最大化，而不是以牺牲发包方利益和工程质量的代价来追求利润最大化。如果项目中某一项成本的节约是通过科学的管理取得的，这样的利润增加是就是可行的。举例来说，公司在某工程项目的施工前，项目部通过预判未来某项主要材料价格会比投标报价高出很多，而以现在的价格进货就可以避免价格上涨带来成本的增加，从而保证项目的预期经济效益。

　　随着建筑市场的不断壮大和工程项目的日趋复杂，工程实施过程中伴随着各种风险，因此，索赔管理成为工程造价风险管理中必不可少的内容，是施工企业增加工程收入和减少经济损失的关键环节。我国的工程施工企业在自身日趋强大的同时，由于受到先前定额计价方式的影响，工程造价管理方面的缺陷不断显现出来，由于对索赔管理的切入点把握不准以及索赔解决方案可操作性差，最终造成了工程项目的经济损失。

　　三、风险管理的外部环境问题

　　（一）建筑市场发展尚未成熟

　　我国建筑市场与国外发达国家相比，还不成熟。发包方和承包商合同法律意识淡薄，承包商往往处于弱势地位。由于市场的无序竞争，施工企业数量迅速膨胀，我国建筑市场已处于买方市场。在僧多粥少的情况下，建筑企业为了生存，将不惜一切代价拿到建筑项目，恶意压价竞争，导致工程造价不合理，不但限制了企业自身的良性发展，甚至造成了一些严重的质量、安全事故。建筑市场的恶性竞争，主要表现在发包方和承包商行为极其不规范上：一是发包方压价、垫资、回扣、拖欠工程款、违反建设程序等行为难于控制；二是承包商非法转包、资质挂靠、为达到降低成本不惜降低工程质量等行为时有发生。

　　（二）工程造价风险管理相关应用研究不深入

　　工程造价风险管理研究大多只停留在理论上，至于实际操作方面的问题研究较少。由于有些风险评价方法的复杂性，给实际风险管理操作带来的难度很大，有时无法执行，对实际的风险管理的应用起不到应有的作用。甚至绝大多数的施工项目部没有成文的风险管理办法，在实际当中只是靠经验和感觉去运作，这样的风险管理是不能产生好的效益的。缺乏行之有效项目风险管理办法是造成工程造价管理混乱的重要原因之一。

　　（三）中介机构服务市场还不成熟

　　公司在工程造价管理过程中，不管是在投标阶段还是在施工阶段和结算阶段，工程造价管理力量都非常薄弱。在这种情况下，只有依靠外部工程造价咨询服务机构解决。但我国工程造价咨询机构还依然停留在为业主提供预、结算审计服务的业务上。在国外，工程造价咨询公司依据自身积累的造价数据和市场信息，可以为业主和施工企业提供专业化、全过程、全方位的工程造价管理与服务。