IT项目管理理论综述

　　2 IT项目管理理论综述

　　2.1 IT项目管理研究综述

　　本文根据目前国内外学者对IT项目管理的研究成果，借鉴了他们的成功经验，并期望将项目管理经验总结应用于到一般企业的项目管理实践中。本文主要查阅近十年有关IT项目管理的文献期刊，这些文献给本文提供了很大的参考价值。

　　朱晓赞，许民利在《项目管理研究综述》⑴中归纳了项目的内涵：项目是为达到某个结果所做的努力；项目是将某些相互联系的活动结合起来的努力；项目是有确定的始点和终点的努力；项目是一种一次性的独一无二的努力，这一点是项目不同于其他活动的独特之处。同时，他提到了项目管理的起源和发展阶段：项目管理的历史最早起源于二战期间美国最早采用了项目管理方法，并取得了成功。

　　从此以后，从20世纪50年代到80年代，逐步形成了两个知名的项目管理研究1和美国项目管理研究会（Project Management Institute,PMI），由此进入现代项目管理阶段。

　　白思俊在《国内外现代项目管理学科体系的发展》[2]中总结了国内外项目管理体系的差异和侧重点，并指出由于各种项目管理知识体系的发展由于出发点的不同，其结构和内容各有差异，但就其包含的知识要素和方法工具来讲应该是共同的。几种国内外现代项目管理学体系内容包括：PMI的PMBOK主要是基于项目管理专业人员应该掌握的知识要素去构架，强调的是项目管理的职能划分及其综合。英国CCTA的PRINCE2主要是在IT领域发展起来的，更强调过程控制及其知识要素的组合。EPMA的ICB则是从项目管理专业人员所应具备的能力要素出发，强调项目管理应用能力的评价要素组合。PMRC的C-PMBOK则是基于项目生命周期概念的阶段划分去整合项目管理的知识要素，是一个基于模块结构的构架体系。国际标准化组织的IS010006更多的是基于PMI的PMBOK为原型进行构架，强调了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。PMI的0PM3则是从组织项目管理应用的角度上，建立的对项目管理应用水平的评价体系。

　　周红、成虎在《基于中国传统的项目管理研究〉〉[3]中指出了在组织的文化差异对项目的影响，在中国企业特定的背景下，如何正确的进行项目管理，他提出：中西方文化差异是中国项目管理问题根源所在。项目组织文化和企业文化不同，具有特殊性。任何一个项目都处于一定的文化环境中。项目管理中出现的问题，不仅与技术相关，还和项目管理的环境相关，尤其是中国的社会文化环境。从狭义的角度可以解决我国项目管理的“人”的管理问题；从广义的角度可以解决项目管理的本土化问题。提出基于中国文化的项目管理应当在沟通、人力资源、合同、管理道德等方面推动理论创新和实践。项目管理在中国背景下，应当采用符合中国习惯的方式，强调沟通的作用、加强沟通管理。中国项目经理的沟通管理更多地注重非正式方式，在正式沟通之前顾及接受者得到有关信息的感受，用符合中国人习惯的形式达成最终的一致意见。同时，项目管理道德建设是项目成功和项目管理规范化的保证。

　　樊兆燕在《浅谈项目管理》[4]中提出了项目管理的重要性和价值。尤其是当项目规模或时间达到一定程度时，粗放式、不规范的管理方法是行不通的，在具体实施过程中，无休无止的项目变更和反复的与干系人的交流中消耗掉极大量的时间和成本。所以越是大的项目越是要进行规范的项目管理。并且需要建立完善的软件项目管理体系，使其覆盖企业范围内所有软件项目类型，实现公司级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。

　　曾祥鹏《浅谈软件开发项目管理》[5]中提出了软件幵发项目的复杂性，经常出现的问题分类和相应的解决方案。软件幵发是一项复杂的系统工程，牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，如何总结、分析失败的原因，汲取教训，是在今后项目中取得成功的关键。他提出在软件项目管理中存在的问题体现在如下方面：1.项目经理不够专业2.项目计划缺乏纲领性3.缺乏有效的管理意识4.缺乏有效的沟通制度和机制5.风险管理意识淡泊6.项目干系人的不确定性7.缺乏项目团队的合理分工。针对这些问题提供的有效策略是：1.项目经理需要接受系统的项目管理知识培训2.计划的制定需要采用渐近明细的方式进行不断完善3.加强项目管理方面培训4.制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性5.项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，提高项目风险管理能力6.明确项目的目的：实现项目干系人的需求和愿望。7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并明确地说明。

　　秦海燕在《软件开发中的项目管理》[6]中从另外一个视角对分析了软件项目管理常见问题及解决方案。文章提出了项目管理面对的问题，可以从几种项目相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

　　提出的问题和项目相关角色如下：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）；项目计划与管理意识问题（相关对象：项目经理）；沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）；项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）；项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）。并针对这些问题，项目相关人员应采取的对应解决方案是：项目经理接受系统的项目管理知识培训；把项目任务分解多个项目阶段或多个里程碑，即把大任务分解成多个小任务，这样可以帮助项目成员更加精确地估计它们，保证更加精确、细密的状态跟踪；制定有效的沟通制度和沟通机制；应当对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责有足够了解，也即进行充分的项目干系人识别和分析；项目经理应当对项目干系人的责任进行合理分配规划的同时，应强调不同分工、不同环节的成员需要相互协作。

　　吴锟在《中小型企业IT项目管理的思考》[7]中提出：时间延期、超过预算和未达到预期目标成是项目失败的主要问题。原因来自多个方面但大多是需求变更、业务方项目经理的不稳定或双方的沟通障碍，以及开发单位项目实施人员能力不足等原因造成的。他从对中小型企业的IT项目管理角度，提出了自己的思考：确定需求基准、并选用合格的项目经理。在项目的组织形式上，最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员，为了一个明确的项目目标，专门组成项目组，来进行项目的规划和控制，控制的内容主要包括控制质量、控制过程、控制风险和控制变更。另外，从项目的沟通的角度看，有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。需要采用上行沟通和下行沟通这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级，管理和沟通下级，从而对风险以及决策做出及时回应，成功完成项目。总结来看，他认为项目的成功，关键在于项目管理的能力和路径的选择，只有从人员组织、过程和充分沟通三方面加强对项目的管理，才能最大限度的保证项目的成功。