管线系统需求分析与构建

　　第三章管线系统需求分析与构建

　　3.1管线系统项目的目标和范围

　　3.1.1集团公司的目标
　　
　　中国移动集团公司刘爱力副总裁在2010年中网络工作会议上关于网络资源管理作为重点提出了要求：建设网络运维支撑手段，实现网络和业务问题的"可视","可控","可分析","可溯源".

　　根据这一要求，网络部门建设的综合资源管理系统的总体目标是：支撑运维指挥调度和对外展示，实时展现端到端的业务实现，实现网络层、业务层、客户层各层面的"看得见"、"摸得着";对监控到的问题进行实时跟踪，问题实时溯源，支撑快速、准确的网络排障。对网管系统中光缆线路资源承载关系呈现的最终目标：从管线到业务。

　　集团公司要求以各省公司以光缆线路资源专业为突破口，在2011年1月初完成现网光缆线路资源的全部录入工作并对质量进行考核，对此项工作完成情况实行一票否决制。

　　3.1.2区公司和分公司的目标

　　区公司根据集团公司要求，由区公司网络管理中心牵头，制定全区传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作安排，分解工作任务，协调监督各分公司完成所辖范围内的光缆管线管理系统实施项目（简称：管线系统项目）工作，并从技术和资金上对分公司进行支撑。

　　根据集团公司的要求，区公司的目标确定为：在2010年12月底之前，完成全区范围的光缆线路资源录入工作，采集和录入资源必须符合《中国移动传送网资源命名规范（版本V2.0）》和中移技[2009]348号文件《关于中国移动综合网络资源管理系统技术规范网络资源核心模型--传输专业分册VI. 0. 0.》标准等集团公司规范要求。区公司将这一专项工作纳入对各分公司网络指标的年度考核，权重占分公司年度考核网络指标部分的三分之一。

　　根据集团公司和区公司的目标，巴彦淖尔分公司对管线系统项目的目标是：

　　1、准确、完整地掌握所辖光缆线路资源情况（包括光缆路由，ODF、纤芯使用和承载业务情况）。

　　2、按时完成光缆线路资源普查和数据录入专项工作，并保证录入数据达到集团公司标准。

　　3、建立良好的光缆线路资源管理制度和流程，及时更新数据，保证数据真实、准确、快速。

　　4、在以上基础之上，为快速调动、灵活使用光缆资源和通信光缆维护提供支撑，达到支撑市场、保证网络安全质量的最终目的。

　　3.1.3管线系统项目旳定义

　　根据项目管理理论，项目是具有下列特征的一系列活动和任务：

　　1、有一个在特定计划内要完成的具体目标。

　　2、有确定的幵始和结束曰期。

　　3、有经费限制。

　　4、消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）。

　　5、多职能（横跨几条职能线）。

　　根据这一理论，巴彦掉尔移动公司光缆管线管理系统实施项目（简称：管线系统项目）的定义是：

　　1、具体目标：按照公司《关于开展全区传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作的通知》要求，完成巴彦淖尔分公司维护范围内，已投入运行和在建的干线以及本地网传输资源（包括光缆线路、管道、杆路等）的资源普查和数据录入工作。

　　2、幵始和结束日期：传送网光缆线路资源普查和数据录入工作从2010年6月开始至12月底结束。

　　3、经费：根据区公司统一安排，按照《传送网资源普查项目预算分摊划拨表》巴彦淖尔分公司项目预算范围为45万初始预算加15万追加预算。

　　4、人力资源：网络部3至5人，其他部门3至7人，代维公司30至50人；主要非人力资源：计算机6至12台，GPS设备8至12台，车辆6至10辆。资源的使用周期大致为6个月。

　　5、涉及部门：指导部门：省公司网络管理中心，省公司网络部；主要负责部门：分公司网络部；配合部门：分公司工程建设部，分公司集团客户部，分公司客户响应中心；配合第三方公司：光缆线路代理维护公司（简称：代维公司，共三家），亿阳公司（系统集成商）。

　　3.1.4管线系统项目的范围

　　根据项目定义，项目的范围为巴彦淖尔分公司所辖范围内，已移交分公司网络部维护的光缆线路资源的信息采集及录入工作。未移交分公司网络部维护光缆在网络部指导下，由建设部门采集和录入。项目预算为60万。

　　光缆线路管理系统实施项目（简称：管线系统项目）资源普查范围：对区域、站点、机房、管道、杆路、表示路由、引上、挂墙、光缆、联络电缆、微波、传输系统、电路/群路、光交接点、光路、机房设备以及网管系统等数据均按相关标准和规范进行普查。
　　
　　管线系统项目资源录入范围主要包括：

　　管线部分：接入点、端子、局向光纤、人手井、杆路、管道、标石。

　　光接入部分：ONU/ONT、OLT、光交、分光器、DDF、ODF.

　　3.2管线系统项目的组织结构

　　3.2.1管线系统项目的架构

　　在以往传统的组织架构中，部门与部门之间存在着断层，缺少横向的沟通和联系，项目化管理的企业中在这一方面却可以很好的避免断层问题。企业中采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，不再是各自独立的小团体，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就大大增加了。

　　矩阵型的组织实际上是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者协助者的角色。

　　管线系统项目以网络部运维中心为核心，涉及工程建设部、客户响应中心、集团客户部等多个部门。项目主要的第三方合作单位为光缆代理维护公司（简称：

　　代维公司）：内蒙古祥宇通信网络工程有限公司（简称：祥宇公司）、中通建第一工程局有限公司（简称：中通一局）、北京长信泰康通信技术有限公司（简称：

　　北京长信）共3家公司。

　　代维公司是直接负责移动公司光缆资产日常维护抢修工作的第三方公司，各代维公司均和分公司直接签订维护合同，对所辖区域内的光缆和管线情况比较熟悉。区公司在安排任务时特意指示：因此项工作量极大，普查数据信息复杂，为髙质高效完成工作，请各盟市分公司务必选择熟悉本公司辖区内光缆线路资源的合作单位开展资源普查工作，优选光缆代维公司。光缆线路资源的釆集和录入工作是在网络部领导下由网络部和代维公司共同完成的。

　　由于管线系统项目的目标经过多次调整，项目组织架构也发生过多次变化。

　　在项目中后期根据项目任务的需要，管线系统项目组织架构设置为矩形结构：

　　3.2.2管线系统项目的分工为全面落实光缆管线管理系统资源录入工作，中国移动巴彦淖尔分公司从2010年6月29日起成立传送网光缆线路资源普查和数据录入专项工作领导小组，并确定了各部门的分工职责：

　　1、网络部运维中心：

　　负责光缆线路资源普查工作方案的制定；负责对整体普查进度进行把控；负责对普查资料进行收集整理；负责将普查数据导入管线系统；负责对本次普查工作进行全面总结。

　　2、工程建设部等工程建设部门：

　　工程建设部负责将未验收交付网络部维护的光缆、管道、站点、机房、杆路、人手井、标石、拐点、引上、接头盒、ODF等资料按命名规范标准在相关工程初验并将遗留问题整治后，及时将资源数据根据模板填写完整交网络部运行维护中心。

　　3、光缆代维公司：

　　负责对所管辖区域内光缆线路资源进行普查，包括管道、杆路、人手井、标石、拐点、引上、接头盒、光缆、ODF、纤芯使用及与ODF关联等；负责将所普查信息按照模板反馈至网络部运维中心；确保所普查资源的准确性及有效性；与网络部运维中心共同完成资源录入工作。

　　3.2.3项目经理职责

　　项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。由项f经理进行的整合工作包括：

　　1、整合制定项目计划所需的活动。

　　2、整合执行项目计划所需的活动。

　　3、整合进行范围变更所需的活动。

　　这些整合的责任如图所示，项目经理必须把输入（如资源）转变为产品、服务和最终利润的输出。为了做到这一点，项目经理需要强大的沟通承I人际交往能力要熟悉每个直线组织的运作状况，并对将要使用的技术有个大概的了解。