外贸服装企业实施战略转移的相关措施

　　第 4 章 实施战略转移的相关措施

　　上一章对ABC公司的战略转移选择做了结论性分析。在明确战略转移这一决策后，还必须制定系统科学的实施方案，才能确保战略转移的成功。因为战略转移对于一家公司而言，是对现有资源的重新调整和整合，涉及人、才、物等多个重要方面的事项，这些重大变动，在创造机遇的同时，也存在一定的风险，因为它打破了原有的平衡。

　　因此企业在确立达成上述目标应采取的途径后，还需要制定、实施、修正企业的实施方案和规划，这个过程需要整合企业内部管理、人力资源、生产与运作、市场营销、研究与开发、财务与会计等多个方面。本章将结合战 ABC 公司的主要特点，对 ABC公司的战略转移实施进行分析。

　　4.1 实施战略转移前的准备

　　4.1.1 思想统一

　　战略转移是公司的一项重大经营决策，必须得到公司全体员工的一致支持，上下一心，才能集中企业全部的人力、物力、财力等资源进行实施，如果各部门对公司战略场转移的战略性没有充分深刻的认识，都为各自部门或个人的利益不配合、不支持，那么战略转移就不可能得到有效实施。优秀的企业能够整合资源，促使本企业成员形成共同的价值观，发挥文化的激励、约束、凝聚的作用，并统一员工的观念行为，让他们共同参与制订实施企业转型战略。ABC 公司经过 8 年多的发展，员工数量近百人，有外销人员，也有内销人员，有管理人员，也有生产人员，不同的岗位对公司转移战略的理解是完全不一样的。外销人员认为内销的投入大、见效慢、占有资金时间长，风险大，可能会拖垮公司；生产人员认为管理人员下达的定单击工艺要求高，质量控制过严，但利润却低，收入增长不明显，实施转移战略后，产品线增长，工艺质量控制更加复杂。类似这种认识上的偏差，会造成公司内部协调上不统一，工作效率真低，新的战略难以实施，另外公司部分重点部门迁至上海后，会对一些员工的家庭及生活带来不便，这些都要从思想上进行统一。因此实施自主品牌的转移战略中，应该对员工进行逐级分层次的教育和培训，使其知道当前转移战略的重要性有紧迫性，自觉支持企业自有品牌战略、电子商务战略、自贸区经营战略，支持企业的二次发展。只有全体员工充分认识到在当前复杂严峻的国际贸易环境下，及时把握上海自贸区设立的有利时机，积极进行布局上海自贸区的战略转移，才能做好市场区域战略转移、服务对象战略转移的各项工作。

　　4.1.2 明确目标考核
　　
　　企业转型的目的不单单是一时的发展，而是针对未来较长时期的持续发展。因此战略转型的目标应该结合企业实际和企业未来的发展方向，设定前瞻性的战略目标。

　　从公司愿景、发展战略、运营管理模式、组织结构等各个方面进行战略转型策划。ABC公司明确战略转移后，应针对前文介绍的公司财务目标、市场目标、人力资源目标和社会责任目标等制定具体的考核办法，以这些目标为衡量转移战略是否成功的指标，通过指标的变化，来完善相关措施。

　　4.1.3 对企业战略转型的成本和危机进行充分考虑

　　机遇与风险总是相伴而行的，战略转移都创造更多的机遇，但必然会面临一定的风险。战略转型将对企业的本质和经营模式进行调整，是对人、才、物等企业资源的重新分配。ABC 公司实施战略转移，要成立战略转移领导小组，要有专人专职对相关转移事项进行前期调研、评估、测算，并做好相关预案。充分考虑战略转型的成本和潜在的危机。

　　4.1.4 企业决策层与高层的支持与全程参与

　　ABC 公司布局上海自贸区战略的实施，将会对企业的发展战略与竞争战略产生革命性的变革。同时对企业的组织机构、市场格局、客户结构、供应商关系、营销结构等方面会发生颠覆性的变革。这场巨大的变革中，如果缺乏企业决策层与高层领导的支持与参与，员工将无法感知企业改变的决心与信心，势必影响广大员工的积极参与度，对企业的运作将带来很多障碍，最终企业的战略调整难以取得成功。由此，公司高层领导必须表达对战略调整的足够重视，全程参与这个项目的战略规划过程与具体实施过程。ABC 公司高层领导必须清楚地认识到，公司的战略调整对公司的未来命运将会产生深远的影响，必须予以足够的重视。比如，电子商务的应用，企业必须要在团队整合、资本运作、资金管理、线上管理等掌控能力等各个方面均要达到相当高的水准，才能使电子商务项目在制定、执行、监控、改善、调整有效配合。作为企业一个新的战略、新的课题，该战略调整一定会给企业的方方面面带来利益的冲突，也由此会带来若干难以预估的问题、难点和困难，比如说组织架构的调整、资金的调配、薪资结构的改变、人员的调整、客户的冲突、激励措施的变革、股权结构的变化等一系列的问题，这些问题、难题和困难往往都对企业的战略决策带来冲击，只有决策层与企业的各级管理部门取得共识后才能顺利克服。

　　总之，对 ABC 公司来说，战略调整势在必行，但是该项目对于企业来说，是全新的业务，所以涉及项目的制定、执行、监控、改善、调整等环节必须有一套完整的反馈、修改、调整的信息决策体系，在实施过程中发现问题，及时调整，并阶段性总结，然后进行再调整，再总结，以保障项目可以有效地实施。

　　4.2 实施战略转移的具体措施

　　4.2.1 机构迁移及调整

　　ABC 公司新的战略定位，使公司的经营地域、服务对象都发生了变化，那么就需要设置相应的机构去对应这样的改变。以上海自贸区为立足点，依附上海自贸区所带的商流、人流、资金流做大公司业务。因此公司要确定那些重点部门需迁移到上海自贸区工作。笔者认为，市场部、财务部、物流部可作为首批迁入自贸区内办的部门；生产部、办公室、人办资源部、设计部等部门则仍留在原址。市场部进入自贸区后，要主动营销区内的各服装总部，争取定单。设立商品展示中心，邀请区内各内外贸服装企业前来参观，提高公司认可度；财务部进入自贸区后，要与入驻区内的各银行机构进行对接，了解各种外汇融资、结算、汇兑、汇率风险缓释工具等方面的政策及产品，充分利用区内银行提供的各项金融工具，扩大融资额度，降低融资成本，提高结算效率。同时要与区内各风投公司进行沟通，主动推介公司的电子商务项目，引进有实力的风投资金。物流部在自贸区的工作重点是在自贸区设立业务集中处理中心，重新调整采购、发货、通关等方面的流程，利用自贸区的免税及通关便利，对采购来源地、发货目标地进行调整和优化，特别是采购方面，由于进口的商品、原材料等在自贸区内是免税的，价格可能比国产更便宜，通过成本测算，调整部分原料进货来源地。

　　另外原来通过宁波港进出的货物，也逐步调整到通过自贸区进出，使物流及税务成本大幅降低。

　　除迁移重点部门到自贸区外，针对自贸区经济要新设相应的部门来承担新的职能。

　　比如面对电子商务业务的开展，就必须设立电子商务部门来承担这一业务职能。还有服务对象的改变，意味着在业务条线上要设置内销部和外销部。人员结构调整这样的人才策略，难免会引发企业的一些冲突。人员的调动和重组，需要企业高层智慧地妥善协调处理。

　　4.2.2 建立适合新战略的绩效考核体系

　　新的战略，需要组织及个人做出巨大的转变去适应，而推动这种转变的最大推手就是管理方式和激励方式的变化。激励和绩效管理到位了，组织行为和个人行动方式就会转变，会去主动适应新的战略，新战略就激活了。绩效考核体系必须紧紧围绕两大转移战略进行考核管理。

　　围绕经营区域转移战略的绩效管理考核:经营区域从只面向美国品牌服饰代加工市场转向自贸区内服装总部及内销品牌企业，扩大自己的销售对象贸易伙伴。为实现这一战略，在考核上就要对市场部进行目标考核。每周要拜访几家服装总部及内销品牌企业，每月要和几家区内客户签定合作意向，每年新增客户销售量要达到多少，这些都要有量化的指标考核。在电子商务市场上，考核目标要具体到有多少活跃客户，回头客多少，年成交额多少，电子商务线上交易占全额交易的占比，为使电子商务战略能加快发展，对相关部门如财务部门要考核对电子商务的融资投资额，引进风投资本的金额。对于物流中心，要考核单位物流产品的物流成本较进入自贸区前的下降幅度，采购额或销售额的物流成本占比，对于通关便利有利用方面，要考核货物周转率，商品出货到目标地的周期等等。只要这样，才能使市场区域转移战略得到有效贯彻和执行。不然就算 ABC 公司的重点部门搬迁到自贸区，也只会形似神游。

　　围绕服务对象的转移战略的绩效管理考核:重点考核内销，及自主品牌销售增长率，与外销的比例。同时主动与未来的重点服务对象--国内品牌对接，争取成为这些品牌的指定供应商。对于成功开拓国内品牌商的部门及员工要有相应的奖励措施。同时对新兴市场开发的考核也参照内销市场开发考核。通过考核这个指挥棒，将原有服务对象的占比降下来，将新增客户的占比提高。

　　4.2.3 重新配置资源，重点向电子商务倾斜

　　ABC 公司要根据战略导向和市场需求进行配置。ABC 公司的内部资源可以分为物资资源、财务资源、市场资源、人力资源、信息资源、客户资源等多方面、多层次的企业经营资源。资源的储备与重新配置，即资源优化整合，要依据战略转移的领域和方向进行配置，使其重点、高效到配置到战略所指向的地方，保证战略转移后经营目标。

　　一是 ABC 公司的优势资源需重点集中在能有效与自贸区优势对接的领域上；二是利用整个自贸区内部资源的共享渠道，拓宽信息途径，充分利用自贸内通用性资源，从而降低成本、提高效益；三是实现区内区外、国内国外全面资源优势互补，获取资源利用上的协同性。

　　战略转移实质上是企业内部资源的转移。在确定了内销市场以电子商务方式拓展的途径后，ABC 公司要围绕电子商务这一领域，在人力、资金等方面进行重点配置。由于国内电子商务市场为网络购物的第一大类产品，占电子商务交易类产品的 65%的市场份额，因而行业内高水准专业人才相当稀缺，员工期望薪酬高的企业。ABC 公司一方面要利用自贸区内电子商务人才来源多的优势，从外部招聘电子商务人才，另方一方面也要从内部培养，既节约薪酬成本，同时内部员工因熟悉公司产品特性，成功转型为电子商务人才后，可以更好推动该业务的发展。

　　4.2.4 时刻关注自贸区政策细则及变动，相机行动

　　利用政策，就要熟悉政策，做好对接外贸企业必须适应自由贸易园区的发展战略。

　　自贸区是个新兴园区，相关政策也不是一口气推出来的，而是政府根据发展形势、环境变化，逐步推出的。因此要密切关注自由贸易园区的各种优惠政策，及时在观念、战略和技术上做好对接。ABC 公司要成立自贸区政策研究小组。定期参加政策解读会，学习自由贸易园区优惠政策的内容，研讨新政策对公司经营的影响力及对策，在第一时间申请并享用相关的优惠政策。比如以产品关税减让清单为导向，了解产品关税减让程度，扩大关税减让清单内的产品出口和原料进口，不断优化产业结构，提高企业效益。自贸区在自由发展过程中，要从传统的进出口货物流向资金流、结算流和贸易流转变，就需要得到金融财税、外管等监管部门的大力支持和创新。企业要和这些相关部门多频次联系，保持及时和良好的沟通。ABC 公司要充分利用好自贸区这个平台，在政策的允许下积极进行商业模式的创新，提高自身参与国际竞争的能力。

　　ABC 公司根据自贸区政策变化，充分利用区位优势，相机拓展业务范围。如充分利用园区条件，加速推进离岸贸易，这也是规避和应对贸易壁垒的一个有效手段；加入保税区新型国际贸易结算中心，又可以进一步简化收付汇手续。

　　4.2.5 建立大数据分析系统，为转移战略提供实时反馈

　　公司经营的各项数据是一个能较全面真实反映企业经营好坏的镜子。ABC 公司实施战略转移，是否有效，能否达到预期，那方面出了问题，都能在相关数据上得到反映。

　　以往一般是通过财务信息来了解公司的经营情况，但存在数据信息滞后，信息量少的缺点。ABC 公司的战略管理人员要及时了解到战略转型中各业务项目、每个部门的收支情况、新兴市场的销量情况、电子商务的投入及产出情况，内销市场的资金占用及回款周期情况，必须要依靠大量来自一线的数据，这些数据这便于公司及时发现问题，及时发现战略转移的效果及产生的偏差。

　　建立大数据分析系统，首先要建立更全面的数据采集点。ABC 公司原数据录入一般是由财务人员录入，这些录入仅仅是为满足财务的做帐及报表需要。要应对战略转移实施中的信息要求，必须在各部门设立兼职信息数据录入员，随时将本部门本岗位上的相关有用信息采集录入到系统中。数据量越来，分析越全面，做出的决策就越科学。

　　其次要建立完整的战略评价指标。ABC 公司原有的财务指标仅作为内部考核或经营业绩的反应，这都不足以应对企业战略转移过程中对数据分析的信息需求。公司应参照国际先进的战略管理方法，建立动态全面分析指标，帮助领导层做出正确的决策。最后对于评价标准要参照评价的内容，不管采用的是定性还是定量指标，都必须与企业以往的发展状况作比较，同时还要与业内竞争对手、业绩优异者以及其他产业的参照企业进行比较。

　　4.2.6 加大相关人才培养与引进

　　上海经济自贸区是一个新生事物，必须要有专业的人才去适应这个经济区域下的工作。原有员工企业必须要在团队整合、资本运作、资金管理、业务协调的掌控能力等各个方面均要达到相当高的水准，才能使项目最终取得成功。

　　公司应提前储备相关人才，可采取内部培训进修和对外招聘两种办法进行人才储备，从而解决新业务模块的人员需求，满足组织调整内部治理架构及人才结构的需求，并保证随时有合适的人填补岗位空缺，替代淘汰人员。

　　引进一批有较高专业素养和发展潜质的年轻优秀员工。如引进优秀的专业毕业生或同行业已有一至两年工作经验的基层员工作为储备干部。也可引进部分优秀的行业内的一线人员，培养其对公司的归属感，增强对公司的信心和忠诚度。同时建立岗位培训体系。对公司年轻优秀的骨干力量进行经营策划、新业务拓展的培训，累积对公司、管理理念、拓展途径的知识和认识。关注公司现有人才的可持续发展，发现并挖掘公司现有人才的潜力，全面提升公司人员的业务能力和整体素质，形成新的核心竞争力。