某电视天线企业的产品发展规划绪论

　　第一章 绪论

　　1.1 选题背景及意义

　　1.1.1 选题背景

　　D 公司是一间澳大利亚的私人企业，目前他拥有分别位于澳大利亚，英国，香港及中国的 8 间独立核算的分公司。她成立起于 2007 年，其目前的主要产品有三大系列，分别为电视天线系列，电视信号插头插座及配电箱系列，家庭智能可视门铃系列。集团位于澳大利亚及英国的分公司都分别是拥有自己独立的品牌，经营并销售这些产品的独立核算的企业，而位于中国的分公司则是一间制造型的工厂，负责承接来自集团内部其他分公司及集团外其他客户的产品生产定单并产品的绝大部分出口到海外欧美市场。

　　D 集团的第一间公司为一家澳大利亚的进出口贸易公司，主要从事电视天线的贸易，具体为采购位在中国的外资企业生产的电视天线然后卖到澳大利亚及其他的欧美国家，虽然当时的国际贸易还是具有可观的利润空间，但其公司创始人却逐步意识到随着时间的推移，国际化背景人才的增多及世界沟通的发展，贸易的利润会越来越小以至于难以为继，甚至无法生存，并且他敏锐地察觉到天线这种产品由于当时市场竞争很小，因而将会在一段时期内得到一定程度的快速增长，所以该创始人开始为其公司的长远发展进行布局，第一步，收购了为其供应天线的生产企业的天线生产车间，延伸其产业链并增加及保证其产品的利润空间，同时锁定了自己的天线供应，稳定了供货渠道，增加了抵御风险的能力（减少了不可控要素），同时创立了自己的天线品牌，并积极进行自有品牌的策划推广，让顾客逐步认知并形成品牌忠诚度，通过所有的这些品牌运作，极大地提升了产品品牌形象，巩固了自身产品的高端定位，增加了产品的利润空间，同时也为产品的长远发展奠定了基础。后来，全球经济发展的事实也证明这种产业布局对于经济危机时期增强企业的风险抵御能力有着极大的帮助，没有自己的品牌，单一地依靠制造生产或是贸易的方式，从长远来看都是缺乏竞争力的，而且利润的空间极为有限，在长期的市场竞争中难以取得有利的位置，始终受到来自上游或下游的空间挤压，企业始终是无法最终做大做强的。

　　在收购并拥有了自己的生产技术企业后，D 公司积极研发新产品，发展新的产品技术，拓宽原有的产品系列，从最简单最便宜的 LP 系列，逐步发展了TRIBEAM 系列，PA1 系列，PA2 系列，CLP32 系列，NW 系列，LPV 系列，SX 系列，SYNERGY 系列，GSM LOG PERIODIC 系列，TA 系列，把生产的电视天线的种类从单一品种增加到了几乎覆盖所有的天线种类，成为了全世界最重要的天线品牌拥有者及生产商之一。

　　但是电视天线产品，其市场容量非常地有限，而且电视天线属于耐用消费品，其更换周期也非常的长，这样的产品特性决定了她的市场容量不可能无限的扩大，而且电视天线的技术含量不是非常的大，因而其利润空间也不可能象高科技产品那样的丰厚，所有的这些都决定了，一个单一的电视天线的企业很难以持续的快速发展，当企业达到一定规模之后，其发展的陷于停滞几乎是无法避免的，如何让一间传统的天线企业获得持续的快速发展，便成为了 D 公司领导人制定公司发展战略时需要考虑的一个严峻的问题。

　　这样的企业环境便成为了 D 公司早期公司发展战略的制定背景，如何使公司最大程度地摆脱这种来自于产业的束缚，得到持续稳定的发展便成为了本论文的主要研究内容之一。

　　但是，经历一段时间的经济大环境的繁荣过后，原有的基于繁荣经济大环境下制定出的公司发展战略是否还适应于新的，低靡的经济环境，以及如何保持在萧条的经济大环境中的企业的进一步，稳健的快速增长，又成为了 D 公司重新考量其公司发展战略是否适宜得当，及是否需要进行战略变革的重要因素及背景，而当一旦战略变革的决定被确定以后，如何根据新的经济环境选择一个合适的能够得以长期发展的公司战略，便成为了本文的选题背景的另一部分。

　　1.1.2 选题意义

　　通过分析以上种种的外在及内在因素，我们可以发现，D 公司所遇见的行业市场潜力不足，市场容量有限等发展瓶颈问题。其实是大部分小企业在企业发展初期，在经历创业期的迅猛发展后，企业通常都将面临的问题。随着全球经济活动的快速发展，人类社会分工的日益加速，必然导致产品的更加专业化，任何较大的产业自然地会被分解为更多更细的新型小产业，这样发展的结果就必然限制了每个产业的整体规模，一旦企业在其中的一个细分产业中通过创业初期的成功，生存并立足后，企业必然会发现，随着行业内的竞争日趋稳定，自己企业的市场份额的扩大已经变得越来越困难，除非，企业产生革命性的变化，发展出了划时代的新产品技术，否则企业的持续快速增长的力量将逐步地消失，面临缺乏新的利润增长点，原有产品市场空间不足，产品毛利随着竞争的激烈化而显着的下降，企业成本却无法相向降低，因而企业在渡过短暂的创业成功期之后，面临第一次的阵痛，促使企业必须进行公司战略上的方向转变。

　　本文希望在为 D 公司制定出适合其企业自身，也适应这个特殊发展时期的公司战略的同时，也能够为那些同样处于刚渡过创业成功期后，面临现有产品及市场容量不足的企业进行战略管理策划时的参考案例。

　　同时，在全球经济一体化日益加深的 21 世纪，随着中国经济对外开放的深入，越来越多的外资企业应运来到中国投资或将会来到中国投资，这些企业在中国的投资发展历程中也必然会面临和 D 公司曾经所面临的一样的行业环境，国家政策，竞争状况，内部管理等相似甚至相同的情况，他们也一样会陷入 D公司当年的困惑，本文也希望能够通过对 D 公司在中国遇到这些问题时的战略分析，研定，选择，实施以及战略变革等方面的研究经验及经历，为正在和将来会在中国投资的外资企业从战略规划和战略管理的角度提供多一些帮助，在全世界的范围为节约发展成本和社会资源贡献一些力量，为推进真正的经济全球一体化和自由贸易的发展作出我们力所能及的贡献。

　　1.2 研究的目的与范围

　　本文主要是以 D 公司为例，重点探讨如何分析公司的内外部环境，根据公司的战略目标，结合内外部环境分析，进行公司战略的制定，实施及检讨，并一并探讨了内外部环境的变化所导致的战略变革的必要性及战略变革的策划与实施。

　　全面正确的分析企业的内外部环境，并密切地结合企业的发展方向与目标，制定具有前瞻性的符合公司发展要求的公司战略，并摸索出最优的战略实施方案，懂得根据新的内外部环境的变化，思索战略变革的需要并相机做出新的公司战略调整。

　　理解公司战略管理的重要性，并能够掌握基本的战略分析方法，将这些分析方法应用到公司战略管理的实际中去，帮助我们很多甚至更多的类似于 D 公司这样的中小型外资企业在中国合理，合法，成功地经营并最终帮助中国经济乃至世界经济的发展腾飞。
　　
　　1.3 研究的方法与结构安排

　　本文的研究框架主要由内外部环境分析；战略目标定位与战略选择制定，战略实施与控制及战略变革四部分构成，论文前部分使用 PEST 分析模型，五力分析模型，IFE 矩阵，EFE 矩阵，对 D 公司的内外部环境进行了分析，根据分析得出的结果，结合企业的愿景，确立了企业的战略目标，然后通过 SWOT 矩阵，IE 矩阵分析，产生 D 公司备择战略，并通过进一步使用 QSPM 分析，最终确定了 D 公司的早期发展战略---产品多元化发展战略，接着，阐述了该战略的实施，评价与控制，最后，根据 D 公司内外部环境的变化，提出了战略变革的研究分析，并结合新的企业发展目标，确定了公司在新环境时期下的发展战略变革为产品纵向一体化发展战略。

　　论文研究的基本思路与结构共分为六章：第一章 研究的背景和动机；第二章 战略管理的理论依据；第三章 D 公司早期发展战略的制定；第四章 D 公司早期发展战略的实施与控制；第五章 D 公司的战略变革；第六章 结论与展望，如图 1-1 所示为本文的结构安排：