电视天线公司的战略变革

　　第五章 D 公司的战略变革

　　5.1 D 公司战略变革的起因

　　5.1.1 外部环境的变化

　　D 公司的产品多元化战略实施时,全球经济正处于蓬勃发展的快速增长期,到处都是充满商机的商业环境.因而,D 公司产品多元化战略的实施成功地吻合了当时的外部环境,充分利用了当时处处涌现的商机,快速地拓宽了产品线,增加了企业的营业额,不到三年的时间内,使公司的产品从单一的天线产品群发展到了天线,可视门铃,插头插座等三大产品群,总的营业额增长了超过 200%,企业利润也是大幅增长,企业在这段时间内发展得非常成功.

　　但是,全球经济在接下来的年岁中,飞速地进入了崩溃式的衰退中,所有的行业都面临前所未有的困境,投资的风险迅速上升,企业都争相进行收缩,裁减人员,缩小规模,减少损失.

　　各种经济指标都处于危险的下降通道当中,住房销售量大幅下降,房屋价格贬值,抵押贷款坏帐率大幅上升,失业率剧增(部分发达西方国家,年青人的失业率超过 30%,物价飞涨,而反映经济繁荣程度的大宗商品价格却由于市场对于经济的丧失信心而大幅下降,全球主要经济体债台高筑,政府无力偿还到期的债务,甚至处于破产的边缘.各国为挽救经济竞相加大印钞速度,货币飞速贬值.

　　企业外部环境中的经济环境的显着恶化,使得激进的产品多元化战略风险大增,经济的衰退使得投资尤其是大跨度的产品多元化投资变得非常的凶险.

　　5.1.2 内部环境的变化

　　D 公司经过几年的发展,产品线逐渐丰富,营业额及利润都显着上升,企业有了一定的资金积累,资金实力大幅提升.企业在这种逐步的发展中,形成了自我的产品品牌,从以前的加工制造型工厂转型升级为了拥有独立品牌的侧重技术销售的多产品公司.企业品牌在澳大利亚正慢慢走向统治地位,成为了当地市场占有率超过 50%的绝对领导企业.企业的雇员人数也几乎增长了一倍,并拥有了一只技术上有专长及特点的专业技术队伍,管理团队也逐步引进了职业的经理人员队伍,整间公司的管理逐步走向专业化和职业化.企业内部有着强烈的增长及扩张的需求.

　　企业领导人的能力及经验逐步走向成熟,其打造的销售团队也日臻日强,并走向更广泛的国际化,企业的销售网络也是越来越成熟,正逐步地统治性地占据部分国家及地区的市场,新的销售地区也在迅速的增加.但是企业的销售起伏很大,长期而且固定的客户不足并且固定客户的群体分布也不合理,采购量大及利润薄的客户基数不足,大部分的客户利润较高,但销售量不够大,导致工厂的生产规模非常难以协调控制.而且淡季和旺季的差距太大,给工厂的运营带来非常多的问题.

　　公司非常需要加强对客户端的控制力,并扩大及稳定大基数的客户群体,减少定单的季节性天量差异.同时,公司自身的生产能力对企业有着强烈的扩张的需求.

　　5.2 D 公司在新时期下的产品纵向一体化战略的制定

　　上文我们的 SWOT 分析，IE 分析的结果显示，ST 战略是 D 公司基于内外部环境及领导人意愿的最为合适的发展战略。ST 战略列出了三种可选的具体战略方案：1）利用公司现有的销售渠道及管理优势，努力扩宽产品线，进行产品多元化，增加销售额，提升企业利润； 2）利用公司已具备的条件，向上游延伸产品线，生产自己所需的物料，回避供应商的强势议价能力；3）利用公司已具备的条件，向下游延伸业务能力，控制更多的销售渠道，回避客户的强势议价能力及整合企业资源。

　　在全球经济危机的大环境下，企业的外部环境中的经济环境发生了显着的变化，跨行业的多元化投资风险剧增，各行业都处于严重的萎缩当中，全球的经济环境处于严重的恶化当中。但其他的外部环境因素，诸如政治，法律，社会文化及科技等基本保持稳定。

　　企业内部环境中，企业资源大幅增长，资金实力日趋雄厚，人才培养及储备基本就位，领导人也积累了所需的资本运作的知识及见解。而且，企业仍然存在着强烈而积极的成长和扩张的欲望。

　　因而，D 公司一方面想趁全球经济危机的时刻进行扩张，而这时候，收购经营不善的企业比之前的单纯依靠企业内部增长的方式有了更大的优势，企业可以更快更直接地达到自身发展的目标；另一方面，之前公司采取的产品多元化战略在这个经济衰退的时候显然存在太大的风险，进入一个并不是公司主业并且无法利用公司主要优势的其他行业进行扩张，已经不适应这个时期的严峻的经济环境了。

　　同时，企业客户定单的较大的起伏性及客户群的不稳定都给 D 公司的发展带来了潜在的隐患及危机。如何稳定基础的客户群体及减少订单的波动，平抑企业潜在的危机，为企业创造更加稳定及安全的生存环境，也成为了企业新的战略调整的一个重要内容。

　　因而，在上文得出的 ST 战略的三种可选方案中，第三项方案，“利用公司已具备的条件，向下游延伸业务能力，控制更多的销售渠道，回避客户的强势议价能力及整合企业资源。” 进入了 D 公司的发展战略考虑范围。

　　D 公司战略管理者针对公司的内外部环境状况及发生的变化，决定微调企业的发展战略，同样采取 ST 战略，但是却放弃产品多元化方向转为纵向一体化方向发展。D 公司决定向下游收购自己的部分客户。这样的战略发展，一方面，可以利用企业近几年积累的资金实力，在经济危机的时期以非常低的价格收购到经济正常时根本无法买到的企业，对企业进行进一步的扩张发展，第二方面，这种对下游客户的收购可以保证及增加 D 公司自身的产品定单及客户群体，进一步锁定基础客户群，预防避免定单的较大起伏，第三方面，这种收购是在 D 公司主业及主要竞争优势领域内的扩张，其风险相对较小，不确定因素也相对不多，D 公司对在该领域内的各种现在及历史的情况也较为熟悉，基本是在风险的可控范围内。

　　5．3 纵向一体化战略的实施

　　D 公司在新的经济时期确定了公司的发展战略是后向收购客户后，D 公司开始审视选择收购的目标，公司总部所在地澳大利亚是公司融资最方便，授信额度最大，法律风险最小，收购活动最好开展的国家（地区），于是作为该战略的第一步 D 公司一举收购了占公司较大定单份额的 B 公司，收购完成后 B 公司所有的采购量都被很快地转向 D 公司（收购前 D 公司并没有占据 B 公司全部的采购份额），一方面，D 公司由于成为了 B 公司的唯一的供应商，其定单数量大幅上升，营业额及利润都显着增加，第二方面，B 公司和 D 公司的销售网络进行了整合，减少了重复的销售渠道，并大面积地扩展了原有的销售网络，销售的成本下降但销售网络的覆盖率却大幅上升，B 和 D 公司原有的销售网络只销售一种产品（自己公司的产品），但现在可以用于销售 B 和 D 两间公司的产品，渠道的效能几乎增长一倍，也就是单位销售金额的销售成本几乎下降一半，极大地降低了 B 和 D 两间公司的销售费用，提升了两间公司的营运效能。第三方面，B 公司和 D 公司的合并，间接打击了 D 公司的同行业竞争者，减少了竞争对手的营业额，并扩大了自身的市场占有率，进而成功地接近垄断了整个澳大利亚市场。

　　在成功地收购了位于澳大利亚的 B 公司后，D 公司进而将纵向一体化战略的触角伸向了公司的第二大销售市场---英国，AF 公司也是 D 公司的一位老客户，在英国是有近三十年历史的老牌天线品牌，其在英国及爱尔兰的销售网络正是 D 公司梦寐以求的市场拓展的方向，恰逢此时，AF 公司遭遇了严重的现金流短缺的问题，其紧张的资金状况令 AF 公司的经营难以为继，其不得不寻求被收购及收购公司为其带来的急需的资金，以避免公司陷入破产的境地。此时 D公司已经为 AF 公司持续供货超过了 5 年的时间，这么长时间的供货合作使得 D公司对于 AF 公司的经营困难，企业优势，销售渠道及销售市场等都有了深刻的认识和了解，这些深刻的认识与了解也带给了 D 公司对于对 AF 公司进行收购的信心。经过独立的第三方机构的评估及双方长达一年的多次协商价格，最终 D公司利用其在澳大利亚银行的融资，对 AF 公司进行了全面的收购，控制了 AF公司 100%的股权，成功获得了自己在英国的销售网络，并将 AF 公司所有的采购都转向自己的 D 公司，D 公司原有的部门及业务则进一步地得到了定单的增长而带来的业绩上升。使得英国成为了 D 公司的同类产品的市场占有率仅次于澳大利亚的地区，并跻身于该产品行业的世界领导者的行列。