战略管理的理论依据

　　第二章 战略管理的理论依据

　　2.1 战略的含义及特征

　　2.1.1 战略的含义

　　战略,这个词语由来已久,她起源于军事术语,原意指在军事对抗中,克敌制胜的方法,智慧及艺术。在中国,战略一词同样是来源于兵法,所指为作战将帅的智谋,顾名思义指的就是“战争谋略”,在英语中,战略一词为“STRATEGY”,它来源于希腊词语“STRATEGOS”,其在希腊语中意指“将军”,最早仅仅指将帅本人,后来慢慢演变为强调将帅们指挥军队的艺术和科学。在欧洲的《简明不列颠百科全书》中, 战略被解释为:“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。

　　钱德勒(ALFRED CHANDLER)在对美国四大公司的长期深入研究后,在其《战略与结构》一书中指出:战略是决定企业的基本长期目标,以及为实现这些目标采取的行动和分配资源。这个定义被大家广泛认为是商业领域最早的关于战略的定义。

　　后来,在战略管理的发源地---美国,美国的学者兼企业家安索夫(H.IGORANSOFF),在他的书中最早提出把企业决策分为战略决策,管理决策和业务决策三类,他认为战略是企业为了适应外部环境,而对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策,即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”,战略涉及产品/市场范围,增长向量,竞争优势与协同作用。

　　明茨伯格(HERRY MINTZBERG)则认为战略是由五个“P”组成的,这五个P 分别是计划(PLAN),策略/手法(PLOY),行为方式/模式(PATTERN),定位(POSITION)和期望(PERSPECTIVE)。

　　日本着名的战略学家大前研一(KENICHI OHMAE)则认为“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色:公司自身(CORPORATION),顾客(CUSTOMER)和竞争者(COMPETITOR)。这个”战略 3C“中的每一个都是有着自己利益和目标的实体,称为”战略三角“,战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势,同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。

　　综上所述,本文认为,战略并不是一个抽象或者空洞的概念,实质上战略是具有明确而具体的内涵的,她是企业为取得或维持持续的竞争优势,通过在不断变化的内外环境中对其核心资源,营业范围与经营网络等方面的界定,通过配置,构造,调整以及协调其在竞争市场上的活动来确定其创造价值的方式。

　　2.1.2 战略的特征

　　战略的内容,目的及制定过程决定了战略的特征,即关注取舍,注重效能,强调全局和立足长远。

　　2.1.2.1 关注取舍

　　任何的企业,其资源都是有限的,而且现在的社会竞争也是日趋激烈,几乎没有企业可以在所有的领域都参与竞争并期望获取胜利,全能冠军在企业竞争中是一种非常不可取的方向。中国有句俗语;“鱼与熊掌不可兼得”, 其中蕴涵的道理也是成功就必须懂得取舍,对于兼得的期望往往最终都是导致‘兼失’的结局。其实英语也有句类似的名言:“你可以去做任何的事情,但决不能任何的事情都做”。

　　格兰仕公司的成功也是诠释了取舍对于成功的作用。格兰仕公司以前是间轻纺企业----桂林羽绒制品厂,其在早期的 1979 年至 1991 年期间,主业一直是生产羽绒服,而且其在该领域还经营得非常不错,1992 年其因业绩优秀而跻身“中国乡镇企业十大百强”,然而格兰仕以前瞻性的眼光进行了战略转型,从纺织行业转移到了家电行业,生产极具市场潜力的微波炉,但当时的情况是格兰仕没有足够的资金同时运营两种产品,格兰仕在两种产品中必须选择放弃一种,后来格兰仕选择了卖掉原有的羽绒服产业,将所有的资金都集中投入到微波炉的生产中来,并最终获得了巨大的成功。当然,格兰仕的战略眼光是非常独到的,他非常果断地舍弃了竞争日趋激烈的轻纺行业并转而生产当时竞争还非常弱小的具有广阔市场前景及巨大增长潜力的新兴行业---微波炉,并且提早专注于培育在这个产业中的竞争优势,从而取得了惊人的成功。这就是一个战略制定时的取舍问题,战略决定了公司资源的投向,而公司资源的有限性又决定了公司战略不可能是面面俱到的,那么在战略选“取”主要方向的时候,必须存在战略的‘舍’弃的次要方向,所以战略具有强烈的‘取舍’特征。

　　2.1.2.2 注重效能

　　战略是方向上的研究与问题,因此战略注重的是选择正确的方向及决定做正确的事情。这就是注重效能。

　　麦当劳在创立之初确定企业发展方向时,便是基于发现人们有在保证基本营养的前提下,存在快速卫生地用餐的庞大需求。麦当劳便以此为自己的发展方向,确立了公司的基本战略,正是这种方向上的正确得以填补餐饮市场的空白,才使得麦当劳在全球得以迅速地发展,获得了难以预计的成功。

　　其实,当年选择从事快餐业的企业即使不是麦当劳,而是任何其他的一家公司,它都必然会成功,只是成功的范围也许会稍有不同。所以,选择填补餐饮业的空白---快餐业,这一注重效能的方向上的正确,带给了企业必然的成功。

　　2.1.2.3 强调全局

　　战略是公司全局高度的管理策划,因而战略的立足必须着眼于全局。全局观点便又是战略的另一个显着的特征。

　　战略问题是立足于战争全局的规律性的事物。凡是带有照顾各方面和各阶段性质的问题,都是战争的全局。毛主席提出的很多例如“武装夺取政权”,“农村包围城市”,“星星之火可以燎原”等着名的全局性的战略就曾几度为陷入绝境的中国革命指明了方向,为中国革命的最终的全国胜利起了决定性的作用。

　　2.1.2.4 立足长远

　　战略不仅是关注全局的,更是着眼于长期发展的,它不是针对短期的事物,而是立足于企业的长远利益,与企业的长期承诺及大量的无法逆转的投资息息相关的。战略其思考的立足点便是对企业的长期生存和长久发展的思考,通过愿景目标的确立,谋求最大的企业长远利益而并不是眼前利益的最大化。

　　中国的经济在过去的三十年间得到了迅猛的发展,但这种发展的基础是低附加值的加工制造,这种代工模式的发展,带来了巨大的能源消耗,严重的环境污染,需要长期大量的低廉的劳动力,而这些要素都是不可持续的,甚至是会陷入恶性的递减循环中。而且,经济的低迷与长期的代工模式带来的国际贸易摩擦的增多与人民币的升值,都必然会给中国经济带来越来越多的压力。因而中国的经济在关注短期利益发展的同时,更应立足于长远,为中国经济的发展思考一条可持续发展的长期道路。

　　2.2 战略管理的含义过程及层次

　　2.2.1 战略管理的含义

　　战略管理的概念起源于美国,美国企业家兼学者安索夫(H.I.Ansoff)在其 1972 年发表的《战略管理概念》(The Concept of Strategic Management)一文中第一次正式提出了“战略管理”(Strategic Management)这一划时代的概念。

　　安索夫,由于他在战略管理领域的开创性研究,他当之无愧地成为了管理科学的一代宗师,被管理学界尊称为战略管理学界的‘鼻祖’。1975年安索夫在其出版的《从战略计划到战略管理》(From Strategic Planning toStrategic Management) 一书中,为战略管理给出了其定义,“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。安索夫认为:战略管理是面向未来地,动态地,连续地完成从决策到实现的过程。

　　弗雷德.戴维则认为战略管理可以定义为:通过战略制定,实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能决策的艺术和科学。

　　综上所述,本文认为:战略管理是企业根据其自身的使命与愿景,在分析企业内外部环境的基础上确定企业的战略目标,并对该目标进行落实和谋划,实施该目标,及对实施过程进行有效控制的动态管理过程。

　　2.2.2 战略管理的过程

　　战略管理过程可以分为战略分析,战略选择,战略实施和战略评价 4 个部分,其中战略分析和战略选择可以合并称为战略制定。由于环境及人的这两个因素的可控性非常的低,所以真正现实中的最佳战略绝不可能是从制定出来以后,就从没有进行过因时/因地的修改过的一成不变的战略。真正好的战略都是在规划了正确的方向框架下的初始战略基础上,在一个边实施边调整的动态过程中因时因地而优化出来的战略。所以总体看来,战略管理的过程其实是一个由上述四个步骤阶段组成的循环反复,不断完善的动态过程,详见图 2-1 所示。

　　2.2.2.1 战略制定

　　战略制定包括战略分析和战略选择两部分。

　　(1)战略分析

　　战略分析包括企业使命愿景分析,外部环境分析和内部环境与能力分析企业使命愿景阐述的是一个企业的中长期目标和老板的自我方向与定位,很大的程度上体现了老板对公司发展方向的规划,也是企业之间相互区别的重要内容。使命与愿景的确定及明确,它既是战略管理过程的伟大起点,同时它也是战略制定过程的重要基础。

　　外部环境分析,是对企业所处环境中可能会影响企业的战略目标实现的潜在的战略机会与威胁进行分析,包括对宏观环境,行业与竞争环境的分析。这其中包括诸如经济,社会,法律,企业竞争地位,主要竞争对手等所有有可能带给企业机会和威胁的要素。尽管这些要素中的变量非常的多,对企业的影响也非常的复杂,而且它们中的大部分因素都是企业所无法掌控的,但通过对它们的分析,企业可以发现这些有可能给企业带来的机会和威胁,并基于这些分析结果,企业可以提前进行布局以增加获取机会及减少潜在威胁。

　

　　内部环境与能力分析,内部的环境与能力的分析是为了帮助企业更清楚了解自身的能力,确定自己在行业中的位置,发现自身的优势和劣势,以便在战略制定时可以做到扬长避短,利用企业的核心竞争力(独特的技能和资源),创立或扩大企业的竞争优势。

　　(2)战略选择

　　战略选择包括三个步骤:根据战略分析的结果制定备选预案,评估备选预案,和最终确定方案。

　　圈定备选预案,基于企业的使命愿景,根据对公司内外部环境的分析结果,企业应拟定数个备选预案。备选预案的讨论选择应尽可能让熟悉企业内外部情况的范围适宜的人员参与,并且在商讨制定的过程中,企业应尽可能地鼓励及发挥员工们的创造性,充分地听取熟悉情况的人员的意见和建议。

　　评估备选预案,企业的资源相对于企业的需求永远是有限的,企业在评估预案时应了解每个方案的优点和局限性,基于公司的资源,方向以及领导人员的经验,对所有方案进行排序选择。评价战略方案的评价标准有三部分:一是该战略的选择是否充分利用了战略环境中的潜在机会并有效规避了环境中的隐藏风险;二是其是否能够使企业在竞争中建立和获得优势地位;三是该战略的选择是否最合适公司目前的资源状况。

　　选择备选方案,在最终选择战略方案时,除了考虑潜在的收益外,方案存在的风险也是必须考虑的内容,而且企业领导人的自身风格和特性也是确定方案的关键因素。不同的领导风格是需要对应不同风格的企业战略的。

　　2.2.2.2 战略实施

　　战略实施是将公司战略转化为实际行动并取得成果的过程。其可以细化为分解战略目标,设立公司的阶段及部门目标,建立高效的组织架构,合理地配置公司资源,有效的组织激励员工。

　　战略实施有下面几个关键问题需要考虑:公司总的战略目标的分解。公司战略的实现需要以总目标的达成为方向,但总的战略目标的实现必须合理及系统地进行分时期,分部门的目标的分解及落实,没有合理系统地分解总目标,总战略的实现是很难完成的。

　　适宜且高效的组织结构。不同的公司战略要求不同的组织架构来支持,因而公司一旦确立了自身的战略发展方向,就必须根据选择的战略来对应的调整公司的组织机构以配合支持战略的实现。

　　资源配置。任何公司的资源在任何时候都是有限的,集中有限的企业资源重点配置在对企业战略最重要的时期及部门,这对于最终战略的实现是意义重大的。

　　最高领导者的支持与推动。任何的战略的实施主体都是人,人的因素对战略的影响是至关重要的。协调来自不同部门的那些更多关注于自己部门利益的人员,使他们向着企业一致的方向而协作努力,这是需要企业领导者拥有优秀的激励与领导才能才可以达到的目标。西方战略研究学者弗雷德.戴维甚至认为“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。最高管理者不仅需要在物质上对战略的实施予以支持,而且还应该努力为该战略的成功建立而营造一种与之匹配的企业文化。

　　2.2.2.3 战略评价

　　现实中由于企业内外部环境的持续不断的变化,绝大部分的情况下企业会发现原定战略的实施结果与预期的战略目标始终存在偏差,战略评价的目的就是将实际战略执行的结果反馈回来与预期的战略目标进行对比,并对原定战略进行必要的调整,以保证企业战略目标的最终实现。

　　如果经过战略评价后发现这种偏差产生的原因是企业外部环境发生了意想不到的变化或者是当初的战略决策失误,那么企业必须重新评价自身的内外部环境,进行战略变革,并制定新的公司战略。

　　2.3 战略类型

　　2.3.1 产品多元化战略

　　多元化战略(Diversification Strategy),是指企业在原有的主营业务范围以外的领域从事生产经营活动,是通过新产品,新技术,新业务的开发拓展来扩宽企业的产品幅度及服务种类,并以此提高企业的总产量及总营业额,扩充企业规模,提高盈利能力。它是一种与集中化战略相对的战略类型。

　　多元化战略是安索夫 1957 年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一书首次提出中的,他同时还进一步阐述:多元化战略是当企业规模发展到一定阶段后,企业为了谋求自身的长远发展而采取的一种成长扩张行为。,是当企业现有的产品发展无法进一步实现企业的发展目标时,企业选择进入新的产品及服务领域,或者是由于某种产品在现行市场上的高利润率的存在而吸引企业进入这一新的产品领域的一种战略选择。

　　罗美尔特(Richard P. Rumelt)在钱德勒将多元化视为一种战略以及哈佛学者认为战略与企业能力和市场机会是相联系的观点的基础上,他将多元化战略进一步定义为:企业本身具有多元化的性质,通过结合有限的多元化的实力,技能或目标,通过与原来活动相关联的新的活动形式表现出来的战略。从罗美尔特的这一定义中我们可以看出,罗提出并强调了多元化经营对于企业经营能力的要求。

　　综上所述,多元化战略中最重要的就是:企业在权衡企业风险,企业收益以及企业能力的基础上,寻求企业内部能力与外部机会的最优结合点,选择适宜的产品线及业务领域进行同时发展,它是企业资本经营与产品经营的有机结合,是企业内向管理战略与外向交易战略共同作用的结果。

　　2.3.2 产品纵向一体化战略

　　经济学上,沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划,它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。

　　纵向一体化又叫垂直一体化,指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起的战略形式,是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,是将公司的经营活动向前扩展到原材料供应或向后扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略,也就是将经营领域向深度发展的战略。

　　前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。纵向一体化的目的:是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 。

　　纵向一体化的优势在于:

　　(1)经济性。 纵向一体化战略实际上是企业将外部市场活动进行内部化运作,这种做法在下列方面将会取得明显的经济性:内部控制与协调;信息的获得与沟通;交易成本的降低甚至消除;合作关系的稳定。

　　(2)有助于开拓技术。纵向一体化为企业创造了了解及熟悉自身企业的上游或下游经营业务的关联技术的机会。这些相关的技术信息对原企业的基础经营技术的开拓与发展都是非常重要的。

　　(3)确保供给和需求。纵向一体化还可以确保企业在供应紧张的特殊时期得到所需的供应保障,或在市场总需求不足时还能确保顺畅的产品输出。换言之,纵向一体化战略能够有效地避免其上下游关联方的交易的随意性,增强企业对于上下游的控制力。。

　　(4)削弱供应商或顾客的价格谈判能力。企业在与其相关方的合作中,如果其上游的供应商或下游的顾客拥有非常强的价格谈判控制能力,并且他们的投资收益高于资金的机会成本,那么,即使一体化的投资无法带给企业其他的好处,对于企业来说这样做也是正确以及值得的。因为企业的一体化削弱了其上下游的价格谈判能力,这样一方面会降低企业的采购成本(如果采取了后向一体化战略),或者提高了产品价格(如果采取前向一体化战略),而且还能够通过降低谈判的成本而提高企业的效益。

　　(5)提高差异化能力。纵向一体化战略还能够利用管理层控制范围内的一系列的额外价值提供,来提高及改善本企业区别于,甚至优于其他竞争对手的差异化能力,即核心竞争能力的保持和创造。

　　(6)提高进入壁垒。一体化战略的实行可以帮助企业加强对于其重要的投入资源和销售渠道的控制,并以这种控制的加强形成对于行业的潜在进入者的障碍及压力,进而达到阻挡其潜在竞争对手进入到本企业的原有业务领域的目的。

　　(7)进入高回报产业。企业目前的上游供应商或下游经销商如果拥有着较大的利润空间,这意味着这些业务领域属于企业值得投资的产业。在这种情况下,纵向一体化战略的实施可以帮助企业提高自身的总资产回报率,并有助于企业拥有更为挑战性的最终产品价格。

　　(8)防止被排斥。 纵向一体化战略能够带给企业很好的防御能力。因为一体化战略使得企业拥有了更多的上游供应资源,以及下游的优质顾客和销售机会,通过这些,企业的纵向一体化战略的实施能够更好地帮助企业避免被排斥的处境。

　　纵向一体化战略的局限性在于:

　　(1)带来风险。纵向一体化战略会提高企业的投资比例,提高企业的退出成本,从而增加企业所面临的商业风险,同时加大了企业资源的流动性困难。同时由于这些投资中相当的比例为固定资产投资,而固定设施的改变是非常困难及高成本的,因而,采取了纵向一体化战略的企业,其对于新技术的采用通常要比未采取该战略的企业要缓慢和困难的多。

　　(2)代价昂贵。纵向一体化战略的另一个问题就是,其使得企业只能依赖企业自身的场内活动而无法利用外部的供应资源,这样做会造成企业可能随着时间的推移而这些活动有可能变得比从企业外部寻求资源而更加昂贵。

　　(3)不利于平衡。纵向一体化还存在的一个问题就是它很难以进行价值链的各个环节的生产能力平衡。因为价值链上的各个活动环节的最高效的生产运作规模一般情况而言是非常不一样的,这样就使得企业的完全一体化很难以做到。

　　(4)需要不同的技能和管理能力。虽然纵向一体化战略中的各个业务单元存在着一个纵向的联系,但是即使是存在纵向联系的业务单元,它们仍然是需要不同的技能和管理能力的。熟悉并管理好这样拥有具有各自不同管理要求特点的多个业务单元,便成为了企业纵向一体化的不可回避的重要课题。

　　(5)延长了企业的反应时间。后向一体化战略使得企业进入了其产品的零配件的生产中,这样的做法很可能会对应地降低了企业生产的灵活性,延长了企业对于模型和设计进行变化的周期时间,并最终延缓了企业的新产品进入市场的速度。

　　2.4 战略变革

　　洛克希德—马丁公司的董事长兼首席执行官阿吉斯汀(Norman R.Augustine)曾经说到:“世界上只有两类企业:一种在不断变化,另一种被淘汰出局”。这句话深深地道出了战略变革的重要性。时至今日,产品技术的快速及不连续地发展,市场竞争的日趋激烈以及顾客需求的不断变化都使得企业环境的不确定性迅速增加,致使企业战略执行的有效期缩短,战略失效的几率及速度日益加快。西方学者迈克尔.哈默及詹姆斯.钱皮一起提出了关于‘变’的有别于大前研一的“战略 3C”的新战略 3C:“客户(Customers)变得更苛刻,竞争(Competition)变得更激烈,变化(Change)成为唯一不变的事情。”也是强调了战略变革的重要性及必要性。时至今日,企业在战略上的“求变”与“应变”已经成为了企业拥有持续竞争优势,能否得以长期生存发展的重要法则。

　　战略变革的动因可以分为环境动因,使命或愿景动因,企业动因以及领导者动因等以上四种动因。

　　如今的企业面临的环境变化来自于技术,经济,全球化以及经营对象转变等诸多方面,环境对于企业的影响是持续不断地变化的,因为环境其本身就是一个始终处于变化中的动态体系。因而环境因素常常是推动战略变革的重要因素。

　　企业在发展的过程中由于企业生命周期,企业利益相关方,企业的资源能力以及企业战略弹性等因素的影响都会产生战略变革的需求,这些影响因素都被称为企业动因。企业动因大部分都是来自于企业自身的经营状况的变化另外,企业使命及愿景的变化及领导者的意念也是战略变革的重要动因,企业进行战略变革不仅仅是企业自身在外部环境影响下的结果,而且它还是在企业使命愿景的驱动以及领导者认知水平变化的催化作用下,而进行的独立转化过程。很多的时候,企业的变革能否被发起及被最终继续下去,这都取决于企业领导人能否首先进行并完成对自我的变革。企业变革的选择及必要性通常都是在于企业领导人对于企业发展的期望与愿景。