安海公司外部环境分析

　　第 2 章 安海公司外部环境分析
　　
　　2.1 宏观环境分析
　　
　　2.1.1 政治法律因素
　　
　　政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以约束和要求的法律和法规等。它主要包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制、执政党所需要推行的基础政策和这些政策的稳定性与连续性以及企业所在国家或地区的法律法国条文等。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资经营活动。安海公司大量产品依赖世界市场的销售，世界和平有利于国际间的贸易稳定，中国主要是出口导向经济，世界的和平稳定对中国工具产业发展很有利。2008 年的经济危机引起世界贸易额大幅下降，2009 年下了 12%,只相当于 2006 年的水平。

　　安海公司的主要市场是在德国和一些主要的西欧国家，主要都是欧盟的成员国家。而欧盟现在对电动工具和引擎类的园林工具的技术安全要求和环保要求特别严格，进入欧盟的这些产品必须持有第三方实验室颁发的 “CE”（进出欧盟产品的准入证书）、“EMC”（电磁兼容性）、“GS”. 此外还要符合“ROHS”“PAHS”“REACH”等环保要求。

　　如要符合“EMC”,产品就要对地线、线路板、滤波、屏蔽和搭接进行设计，并且要用特殊的元器件。这会导致产品成本的上升。多环芳烃（PolycyclicAromatic Hydrocarbon），简称 PAHS.多环芳烃主（PAHs）要的十八种化合物为：萘、苊烯、苊、芴、菲、蒽、荧蒽、芘、苯并（a）蒽、屈、苯并（b）荧蒽、苯并（k）荧蒽、苯并（a）芘、茚并（1,2,3-cd）芘、二苯并（a,h）蒽和苯并（g,h,i）苝、1-甲基奈、2-甲基奈。

　　2005 年德国和欧盟要求对进入此市场的电动工具提供 PAHS 报告。在 2005 年 7、8 两个月中，仅浙江地区因 PAHS 带来的损失就达到了 1000 万美元。PAHS 测试费用昂贵。根据第三方实验室的报价，一台电动工具仅测一个部件就需要 200欧元的测试费。一台整机整个测试做完需要 1000~1500 欧元的费用。对于一个国内一个营业一年上亿规模的公司，仅 PAHS 测试这一项一年的费用就高达 50 万人民币。直接导致企业生产成本的增加。

　　反倾销尤其是对向安海这样的纯贸易型的公司影响特别大，有时甚至是毁灭式的打击。如 2006 年 12 月 21 日，欧盟对原产于中国的空气压缩机征收 70%以上的反倾销税制裁。安海的主要空气压缩机供应商都处在反倾销制裁之列。征收70%的反倾销税就意为这产品成本一下增加 70%,结果可以想象。安海一年 20万台的空压机销量，跌倒了一年 5 万台左右，跌幅近 75%.因此政治和法律的大环境对公司影响深远。

　　2.1.2 经济因素
　　
　　2008 年美国次贷危机引发的全球金融海啸；欧洲债务危机引发欧洲经济衰退，这些危机已经严重影响到实体经济。经过这些危机以后，主要发达国家经济增长明显放缓，经济复苏乏力。新型经济体中国、印度尼西亚、俄罗斯、巴西、印度和南非等国经济保持增长态势，在世界经济中取得了一定的话语权，但由于通货膨胀困扰，在控通胀和保增长方面面临两难选择。全球贸易增速下滑，持续增长的根基不稳。德国经济虽受到欧洲债债务危机的冲击，但并没有动摇到德国经济的基础，德国 GDP 仍保持了缓慢增。2012 年以来，以美国为首的发达国家经济出现了复苏的态势，美国非农业就业人口持续攀升，因此带来了美联储 QE退出和升息的预期，而美联储一旦升息或者退出 QE,也会给世界经济带来短期的消极影响，这些都是安海公司在制定公司战略过程中应该考虑的经济因素。

　　2.1.3 社会文化环境因素
　　
　　社会文化环境因素分析是指整个社会发展的一般状况。主要包括社会阶层、人口、教育、文化、企业家精神和休闲兴趣等。

　　（1）教育水平和人口素质教育水平和人口素质是相互联系的，整个社会的人口质高，对企业来说就可以获得高质量的人力资源，降低企业的培训、教育成本。中国发展的希望，在于由人力资源大国向人力资本强国的转变。我国大力发展职业教育，中等职业教育的人数部分地区已接近普遍高中教育的人数。我国经济发展的不平衡，大量受过一定教育的年轻人涌入经济发达地区，为企业提供大量的普通操作工人。而每年全国高校毕业生几百万，这些都是推动经济发展的人口资源，也为安海公司的发展提供了人力资源的保证。

　　（2）文化传统分析社会、文化、人口及环境变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。所有产业中的大的、小的、营利与非营利的组织都受到这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化、人口及环境变化趋势正重塑着全全世界人民的生活、工作、生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者，从而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。目前不但发达国家的消费者在网上购物，很多新兴的发展中国家电子商务也在蓬勃发展。因此安海在进入一个新的市场的时候应当考虑当地的文化因素，尊重和了解当地的传统和文化是一个企业在一个新的市场成功的重要基础。此外安海公司应该把握住这种社会和消费的趋势，为公司的发展注入更多的发展动力。

　　2.1.4 科技因素
　　
　　工具行业生产技术快速发展，国内企业已经开始掌握一些高端技术。部分以前依赖进口的部件己经慢慢转向国内生产。从全球快来看，工具行业运用高科技速度较快。随着电池技术的发展，已经从镍镉电池，镍氢电池，发展到锂聚合物电池，电池的体积越来越小，但相同的体积提供的能量却越来越大。伴随着电池技术的发展，电动工具也从传统的交流工具转向更轻便智能的直流工具。如一些直流电动螺丝批扳手，电动枪钻，电动扳手，在日常的使用当中不仅省去了找不到交流电源的问题，使用也更加的安全便捷。另外科技向着节能环保的方向发展，安海公司应该加大研发力度，大力创新，跟随科技更新的步伐，争取能把电能工具和节能环保完美结合起来，走在竞争对手的前列。

　　2.2 行业竞争环境分析
　　
　　2.2.1 电动工具行业分析
　　
　　（1）中国工具行业发展历程和现状上个世纪 90 年代，中国电动工具制造业开始慢慢起步，借着中国制造产业的低成本优势，中国电动工具制造业在国际市场上慢慢有了自己的一席之地，并逐渐显示出强大制造竞争力。经过二十多年的发展，中国电动工具行业在承接国际分工转移的过程中不断发展，已成为国际电动工具市场的主要供应国之一。

　　随着中国在电动工具制造业上的技术积累与进步，中国电动工具行业部分优秀企业目前已具备研发、制造中高档电动工具的能力，并具有显着的产品性价比优势，西方国家以往在中高端专业市场的技术垄断已经被打破。中国电动工具企业进军中高端市场的趋势已经显现。现阶段中国电动工具行业的发展特点是：

　　①行业处于“承接产业转移”向“产业转移与自主研发”的转变过程从电动工具的产业国际分工和转移来看，中国电动工具行业作为制造业的范畴，也还处于接受国际产业转移的过程中，国外电动工具生产厂商经过一百多年的发展现已高度集中，大部分市场份额被几个大型跨国公司占据，即德国的博世公司、日本的牧田、日立公司、美国的得伟和总部设在香港的 TTI 公司。这些世界级的电动工具制造商在将生产能力转移到中国的同时，也已瞄准我国未来巨大的市场，目前这些电动工具制造商都已在我国合资或独资建厂，已形成相当的生产能力，其产品主要面对高端轴承市场，其产品大量出口。这种跨国公司主导的产业转移是以其自身利益为出发点，旨在利用当地的优势资源，不可能转移具有持久竞争力的核心技术。中国电动工具行业在承接国际产业转移的同时，部分优势企业已经开始自主技术研发，直接发展一部分具有自主知识产权的高尖端技术，从而将来在国际分工体系中占据有利的地位。

　　②行业整体产能很大但以国际品牌出口产能为主由于中国电动工具行业是在国际产业转移的背景下迅速发展起来的，中国电动工具行业更多的处于国际产业链中的制造环节。90 年代以前，国外电动工具大量进入我国市场，而我国生产的电动工具则以内销为主，出口量不到 20%.90 年代以来，我国电动工具行业不断发展壮大，科技水平、产品质量有了较大提高，市场开拓，欧美市场的打开，我国电动工具出口大幅度上升，出口比重越来越大。虽然国内市场近年来发展势头良好，增长率较高，但国内市场规模有限，到目前为止外贸出口一直还是行业赖以生存与发展的重要支撑，全行业每年的产量中有 80%甚至更多是供外贸出口的，所以外贸出口左右着我国电动工具行业发展形势，对我国电动工具的发展起着明显的拉动作用。中国 2008 年出口近 2 亿台各种电动工具，绝大多数为 OEM方式，即产品的结构、外观、工艺均由品牌提供商提供。公司根据品牌提供商的订单进行生产，产品生产完成后以品牌提供商的品牌出售，即“代工生产”.这种出口方式，企业积累的是生产能力和部分技术实力，始终无法建立起属于自己的销售渠道和自主品牌，对品牌提供商有很大的依赖，抗风险能力较差。

　　2008 年，中国电动工具整体产能已达 6000 多万台，但是其中也是近 7 成产能为跨国公司在中国工厂的产能，其在中国工厂产量的 90%供出口。不过，中国电动工具行业也出现少数优势企业，进入国际市场采取 ODM 方式或者自主品牌渠道方式，自主开发新产品、创建品牌以及开拓市场，为中国电动工具行业的产业带来希望。【1】

　　
　　（2）国外工具行业发展历程和现状国外工具行业发展历史悠久，可以追朔自工业革命，至今已有二百多年的历史。相较于一般产品，工具类型的产品要与其它产品产生差异性，除了要应用一般可作为区分的特征外，更重要的是工具本身能否通过应用识别特征，让使用者可以更了解产品的操作特性，这也另外造就工具类型产品在设计上的另一项特色。

　　手工具类型的工具产品，在德国等国一直都是占有相当大比率的出口产品类型，近年来随着科技的进步，德国工具在制造与出口，保持着逐年稳定的成长，也说明着工具产业在国外发展的重要性。

　　动力工具，顾名思义，即在驱动的动力不同以往传统手工具利用人力的情况。

　　目前市面上的动力工具可以依照动力的来源分为电动手工具及气动手工具两种类型，甚至可根据使用环境的不同分为工业用与自家用（DIY）等等类型。

　　因安海公司的产品主要定位为DIY工具，所以此处主要介绍一下DIY工具的发展和行业情况。DIY,英文为“Do it yourself”,意思为“自己动手做”,开始并兴起于上世纪70年代欧美一些经济发达的国家，DIY深受人们的喜爱，逐渐成为一种时尚活动。30多年来，伴随着经济快速发展和生活水平不断提高，DIY这项时尚活动经久不衰，且其范围不断扩大，也促使五金电动工具市场不断扩大。

　　起初，DIY可能只是家里面常用品的小修小配，今天已经发展为房屋的搭建、修缮、装饰、家具的打造与组装、家用设备的维护与维修。这样的发展产生了对一大批与DIY相关的工具的需求。如花园的维护就需要草坪机，打草机，碎机枝等相关的园林电动或引擎工具；家里打造家具就必须配备一些如枪钻，电刨、台锯、带锯和斜断锯等相应的电动木工工具。根据不同的需求还有许多类型的电动工具。在一年一度的科隆国际五金工具展上，13个展馆中及DIY电动工具就占了其中的6个展馆，这足以说明DIY工具的魅力、吸引力和其巨大的发展空间。

　　据《欧洲DIY杂志》介绍，在2002年的时候，DIY在欧洲市场的销售额已经接近800亿欧元，且妇女也参与到DIY的活动中去，人数和比例在逐年不断的增加。据美国五金制造商协会统计的数据显示，在2002年，在北美的DIY工具在零售业的销售额已经达到了惊人的3430元亿美元之多。各方面显示，DIY的发展潮流不但没有停滞，并且想着高端智能的方向发展。

　　2.2.2 波特五力模型分析
　　
　　所谓行业竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面。

　　而讲起竞争战略，我们不得不提一个人，那就是被誉为“竞争战略”当今全球第一战略权威、“竞争战略之父”的美国哈弗大学教授迈克尔。波特。竞争战略是迈克尔。波特于 1980 年在其出版的《竞争战略》一书中提出的，竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。

　　①迈克尔·波特在 80 年代初还提出了五力分析模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力模型中的五力分别指的是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。【2】

　　
　　（1）供应商的议价能力安海公司采购的产品大部分都是从中国采购，大部分供应商都集中在中国。

　　如之前对中国电动工具行业的分析，电动工具这个这近 10 几年发生了翻天腹地的变化，安海的供应商也发生了变化。变化之一就是供应商的规模和产值迅速扩大，如江苏金鼎，浙江华丰，浙江冀发集团，供应商的员工人数都超过 2000 多人，产值都十几个亿。安海尽管也在发展壮大，但是安海的采购订单在供应商的全部销售额中所占的比例不断的缩小。变化之二就是大部分供应商开始自己进入国际市场，自己开创了自己的品牌，有的甚至直接和安海产生了竞争。如江苏泉封集团，江苏保宝时得集团。特别是宝时得集团，已经在海外成立了 10 几个分公司。2000 年宝时得开始创立自己的品牌，经过几年的发展宝时得的“WORX”

　　品牌已经在国际市场上站稳了脚跟，开始在国外各大超市销售，直接和国际一线品牌如博世、百得、得伟等竞争。因此他们开始不太愿意再给外边的贸易公司做OEM 代工。这些变化确实给安海带了不小的压力，安海在和这些供应商的议价能力在不断的削弱。

　　（2）购买者的议价能力购买者与产业在商业行为上往往属于对立的立场，购买者通过四处比价、以量制价或者是以相同的价格争取更好的商品或服务品质等等方式，使其在交易过程获得优势，而购买者获得的优势越多，公司的获利相对的便受到压缩。购买者如有下面特性，便越容易获得优势：购买者对单一公司的采购集中且量大；购买者对整体产业的采购量大：购买者将进行对产业内公司的比价，来获得最佳的交易价格；购买者购买商品为标准化商品：标准化商品缺乏差异性，被取代性性质较高；转移成本少：转移成本少则购买者不易受到供应商的约束；客户获利程度不高：客户获利程度不高势必设法降低采购成本；客户具备向后整合的能力：购买者具备自行研发的能力，以此为谈判筹码；商品或服务品质对客户影响度低：供应商无法通过提高商品或服务品质来争取更大的获利空间；客户信息充足：客户对产业信息的搜集越详细，将有利于议价时的出价。

　　安海公司大多数的购买者不具备十分强大的议价能力，但是安海公司的几个大客户由于采购数量巨大，并且往往同时在一两家公司之间采购，具备了较强的议价能力，特别是国际金融危机发生的时候，这些大客户往往要求产品进行大幅度的降价，并且在付款周期上有所延长。因此安海公司在今后的发展过程中，应该注意对大客户进行管理和优化，避免过度集中，将大客户资源进行分散，不断开发新的购买者。

　　（3）新进入者的威胁就新进入者衍生的威胁而言，新进入者将带来的新产能，造成市场价格的修正，或是既有公司获利下降。而进入障碍的难度，将决定潜在新进入者造成的威胁力道；进入障碍高，潜在新进入者进入产业的意愿则降低，反之，则容易形成潜在新进入者进入产业的态势。构成进入障碍主因如下：规模经济指在特定时间内，商品生产至一定数量时，其生产成本亦会随之降低。而既有公司已通过规模经济的作法在功能领域以及垂直整合建立貣相关优势。商品差异化：产业的既有公司凭通过以往的商品特色、服务体系、行销方式或是卡位时间点早等优势建立顾客对公司商品的认同度以及客户忠诚度。资金需求：需要投注高额的资金来塑造进入产业初期的立足点。转移成本：就是从一个供应商体系转换到另一个供应商体系的过程中，所可能衍生的成本。如员工的重新训练、供应系统重建等等。

　　销售渠道的取得：对新进入者而言，产业的销售渠道多半为既有公司所取得，因此初期势必得通过降价或是赠送附带商品或服务等等释放利多的条件，才有可能争取到产业的销售渠道。无关规模的成本劣势：如既有公司的专利技术、既往经验等等，都是无关乎新进入者拥有多大的公司规模或是多少的资金挹注，都无法凭空获得的优势。政府政策：政府对新进入者的的政策若是规定越多，除了提高资金与技术的门槛，也使产业既有公司获得时间，对新进入者进行应变措施。由于以上七点门槛的存在，安海公司所在的工具行业新进入者并不会带来太大的威胁。

　　（4）替代产品的威胁替代商品的出现，所产生的排挤作用将使产业获利受到限制，也牵制公司在商品定价的上限。当替代商品具有下列特性时，安海公司应该留意被取而代之的可能性。具备弹性调整商品价格或差异化的替代商品。高获利产业所生产的替代商品。安海公司所生产大部分产品虽然性价比较高，但是在市场上处于价位相对较高的水平，替代产品的存在对安海公司的发展构成一定的威胁。

　　（5）竞争对手分析产业内既有竞争者的竞争方式，多半朝价格竞争、促销手法、服务品质以及产品保证等方面进行。当产业内其中一间公司首先发难，在获得可观的成绩时，后面跟进业者所选择的商业竞争方式将决定整体产业获利状况。如价格战会迫使产业内各公司进行削价动作，降低各公司收益；而以发展与竞争对手差异化的竞争模式则会提升公司获利。而造成产业内既有竞争者的激烈战况的因素主要如下：产业内竞争对手众多或势均力敌：当竞争对手众多时，每个单体都会极力争取出线的机会；或竞争对手旗鼓相当时，会利用拥有的资源进行长期性的竞争。

　　产业成长速度缓慢：产业内竞争者将聚焦于市场占有率的取得。固定或是库存成本高：固定成本高，使公司加速产能的回补，间接形成价格战；库存成本高，公司着急想要出货，也容易形成削价竞争。缺乏差异性或是转移成本：客户对于缺乏差异性的产品，将价格或是服务作为选购的依据。产能大幅增加：可能导致产能过剩，演变成削价竞争竞争者立场相异：由于产业内各竞争者的背景、特性、策略各异，因此对于目标设定与市场报酬期望也就有所不同。策略风险高：当产业内成功的风险很高时，业内竞争便会相对激烈。退出障碍高：指产业既有竞争者在竞争失利后，因退出成本过高、资产清算价值不高、政令或是心理障碍等等因素，形成竞争者退出产业的难度。

　　经过几十年的发展，工具行业就全球来看，排在几名前几位的主要的大公司已经占有了很高的市场份额，安海公司主要的竞争对手如下：

　　一是博世电动工具。博世是德国最大的工业企业之一，不但从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业，还是主要的电动工具制造商。博世集团于1909 年在中国开设了第一家贸易办事处。自二十世纪八十年代以来，博世公司已在中国设立了 10 个代表处、5 家贸易公司和一个贸易办事处、9 家独资企业和9 家合资企业、在杭州建立了自己电动工具生产基地，还与泉峰合作成立了专业生产台式电动工具的公司。

　　博世集团整体实力远强于安海公司，因此在遇到金融危机等市场不景气的时候，其抗风险能力要强于安海。但其产品线较长，不像安海公司这样更专注于工具行业，因此在竞争中各有优势。博世集团在电动工具产业的策略是作为其它主线产品的附属产品发展的，电动工具产业作为其独立的一个事业部来运营。博世主要生产专业级电动工具，但是由于经济的影响，博世也开始把其产品线延伸到中低端产品，此举会对安海公司造成一定的威胁。

　　二是 Varo 公司。Varo 公司在资产规模、发展历史、市场占有率方面暂时无法对安海公司形成强大的竞争，但是 Varo 完全照搬安海公司的发展。如安海开发了一家新的供应商或新的产品，Varo 会立即跟进采购。安海公司前期投入了大量的人力和资金帮助完善产品，而 Varo 不用去负担此成本，因此它的成本会比安海有优势。因此综合来看 Varo 公司虽然目前不对安海公司的市场占有率构成大的威胁，但从长远的角度来看，仍然是安海公司的一个值得留意的竞争对手。