苏宁云商集团云商模式完善措施

　　第五章 苏宁云商集团云商模式完善措施

　　第一节 企业使命与企业愿景

　　一、 企业使命

　　苏宁云商集团要以发展中国的连锁零售业为企业的使命，推进中国的的连锁零售业的发展。连锁零售业是一个巨大的市场，这个行业在十年之前国外企业如家乐福、沃尔玛占据优势地位。但在 2014 年外企零售巨大的地位明显下降。外资企业体制僵化、尾大不掉，其面对风云变幻的中国零售市场很难做出灵活而快速的调整，这使得它们在未来的竞争上更加腾挪乏术[30].数据显示，2013年中国百强的零售企业中共有外资企业 20 家，数量比上年减少两家。20 家外资零售企业实现销售额 4500 多亿元，在百强中的销售比重为 16%,较 2012 年下滑 1.2%.20 家外资零售企业销售额同比增长 10.4%,增速较 2012 年放缓 1.1%.

　　外企零售巨头业绩下滑的同时，是中国本土百货零售企业的崛起。以单店业绩来看，20 家外资零售企业单店平均销售规模为 12455.7 万元，与 2012 年百强企业中外资零售企业单店平均销售规模相比下滑 3.1%,但是百强中八十家中国本土零售企业的单店业绩却比上年有明显增长。可以说，面对外企零售巨头在中国的衰退，中国本土的百货零售企业迎来了发展机遇。作为具有较长发展历史、具有雄厚势力的苏宁云商集团在这个领域大有可为，可以自身的力量推动中国连锁零售业的发展，并带动中国本土连锁零售企业的发展。在中国连锁零售业的发展中，苏宁云商集团也可以实现企业自身的巨大发展。

　　二、 企业愿景

　　以发展成为全球连锁零售业的龙头企业为苏宁云商集团的企业愿景。逐步地从家电零售业进行转型。抓住百货零售业大发展的时机，加快自身产品和服务的更新。首先是要敢于发展，要大刀阔斧地进行转型、加快业务更新和服务创新，要勇于面对互联网零售这种新生的事物，积极探索企业经营与互联网的融合之路。其次，善于发展，在实行企业转型的过程当中，策略得当，把握好收益和风险的关系，把握好速度和质量的关系，通过中长期目标和近期目标的结合，让企业逐步上台阶，最终让企业成为中国连锁零售业的龙头企业。最后，致力于讲求社会责任的全面协调发展。以满足社会和客户的双重需要、促进企业和员工的双重发展为宗旨，实现客户需要与社会需要、企业发展与员工发展的协调。

　　第二节 发展目标

　　一、 近期发展目标

　　2014 年上半年苏宁云商集团出现企业成立二十多年来的首次半年亏损，并且 2014 年全面亏损已经成为定局。苏宁云商集团的当务之急是要尽快实现扭亏为盈。企业应在两年内（2015-2016）恢复到 2012 年、2013 年的盈利水平。这是近期目标的首要任务。利润是企业的生存之本，是企业运转的根本保障。2015年为企业的扭亏期，这期间尽快压缩、停并一些亏损项目和门店，包括电子商务中的一些项目，通过给企业减负的方式减少企业的亏损面，并实现收支平衡。

　　2016 年为企业的盈利期，继续控制压缩企业在电子商务领域的扩张，强化苏宁云商集团的强势项目--连锁门店零售，在稳定家电这种传统产品的同时，丰富产品种类，向百货零售业发展，企业实现稳步的盈利，恢复到 2012 年、2013年的盈利水平。鉴于苏宁云商集团对电子商务的过高期望值并不现实，要对电子商务在企业运营中的地位进行重新地位。在苏宁云商集团的近期发展目标中，应把电子商务看成是一种确保线下经营的手段，而不是盈利模式。

　　传统的商务模式是脸对脸、点对点、货币对货物的刻板交易，企业的竞争力集中在产品价值、价格等有限的层面。苏宁与国美持续多年的价格战就是这种商业模式的反映。电子商务引入以后，竞争层次变得更加多样，苏宁云商集团在增强自身竞争力方面有了更大的发挥余地。

　　第一，利用网络这个新的手段展开竞争。竞争是一场商战，EDI、Web 技术、电子邮件、QQ、微博、微信等就是作战的武器。Web 技术、电子邮件、QQ已广为商家所熟悉。EDI 和微博虽然在现在应用的较少，但却作用巨大。EDI是一种电子数据交换。微博微信是近几年来才刚刚兴起的一种新的网络传播工具。对这些新竞争手段的商务开发，是未来连锁商业零售企业增强自身竞争力的重要途径。

　　第二，利用电子商务可以将竞争地域范围扩大到全国、全球，并且更便捷、费用更省。电子商务扩大了企业的竞争地域，连锁商业零售企业由传统的区域市场竞争扩大地全省、全国甚至全球市场，展开了在更大范围内的竞争。

　　第三，竞争主体上升到整个产业。电子商务使信息可以快速地通达，信息资源通过同业间不断地复制、行业内不断地整合，可以使行业内所有的企业共享，这使得电子商务模式下的竞争不再是单个企业和单个企业之间的竞争，而是行业内所有企业都共同参与的竞争。

　　良好地使用电子商务可以使苏宁云商集团在以上方面获得竞争优势，从而推动其线下门店的销售。

　　二、 中期发展目标
　　
　　在近期发展目标的基础上，经过三年的努力（2017-2019）摆正传统零售与电子商务、传统家电零售与百货零售的关系，确立正确的、可行的云商模式。企业初步转型为一个百货零售企业，并在电子商务领域有一定的业绩表现，电子商务单项实现一定的盈利。

　　云商模式提出的初衷是通过云计算等技术实现苏宁由传统零售企业向电子商务企业的转变。但从 2013 年、2014 年的经营实践和国内电子商务的大环境来看，这种想法并不实际。苏宁云商集团要稳住传统零售业务，在此基础上逐步地发展电子商务，在近期和中期目标上仍然要以传统零售业务为辅、电子商务为辅。尤其是要认清电子商务的发展形势，电子商务虽然有很多优势，但也有一定的缺陷，主要是核实信息的准确性有困难，在消费者中的信任度低。

　　为增加网络交易的可信度，有必要采取电子商务与传统商务相结合的方式。

　　未来企业的发展，信息化技术及电子商务的拓展应用必不可少。但是企业在拓展电子商务的同时，还要明确一点：传统销售还看不到消亡的迹象，不可被很快被替代。虽说未来网络营销将在企业销售计划中占很大一部分比例，但是传统销售模式的地位不可轻易放弃。因此，企业只有将传统销售模式与电商模式结合起来形成新的销售模式，才会在多变的市场环境中立于不败之地。电子商务与传统商务相结合，有多种方法，使用最广的是 O2O.要正确地理解 O2O.O2O 模式，就是通过线上交易，然后线下支付、消费，获得商品或者服务。O2O 的基本做法是企业在网上寻找潜在消费者，企业可将潜在消费者的信息进行存储、整理、完善，形成一个潜在顾客资源库，不断地挖掘，生成实在的顾客。消费者对企业产品满意后，可支付一定的定金，然后企业将他们带到现实的销售网点或企业驻地。O2O 将线下商务机会与网络结合在一起，对于企业来说，互联网成为线下交易的前台，拓展了销售空间；对于消费者来说，互联网提供了一个获取信息的渠道，线下购买消费则确保了他们资金的安全。

　　在这样先进模式的带动下 O2O 会有很大的发展。但是在操作上，它有电子商务和传统零售的双重属性[31].苏宁云商集团应按照 O2O 的规则来发展自己的 O2O模式，而苏宁云商集团引以为豪的线上与线下同价在目前双线结合存在很大问题情况下是对 O2O 规则的破坏。苏宁云商集团应积极探索 O2O 模式的新发展，比如团购模式、积分返佣模式、线上线下互动模式。

　　三、 远期发展目标

　　将第六年到第八年作为苏宁云商集团的远期发展目标（2020-2012）。这个阶段的发展目标是将苏宁云商集团发展成为全球零售领域中的龙头领导企业，基本上实现 2009 年提出的十年内电子商务年度销售额 3000 亿元，连锁门店 3500家，销售规模 3500 亿，产业规模 3500 亿的万亿级航母企业目标，企业的业务结构合理，企业的资产质量良好。在商业模式上，传统的店面零售模式占据主导地位，互联网零售占据重要位置，线上与线下实现双线飘红。在产品结构上，传统的家电产品销售比重逐渐降低，百货和日用品大幅提升，与家电产品并重作为企业产品发展的两极。在区域上，在全国市场获得持续稳定发展，扩大香港市场、日本市场，并进一步辐射影响东南亚市场。

　　第三节 业务完善措施
　　
　　一、 产业完善措施

　　根据 SWOT-CLPV 分析的结果，苏宁云商集团应在连锁零售产业上耕耘，而不应该把主要精力投入到电子商务产业发展上。具体说，应该进军与家电有相关性的百货和日用品零售产业。中国的家电市场已经越饱和，市场利润与越来越低。而形成鲜明对比的是商业地产的价格在全国范围内随着地产市场的大势一涨再涨。苏宁近半年来的利润分别是：2006 年利润 7.2 亿元、2007 年利润20 亿元、2008 年利润 21.7 亿元、2009 年利润 28.9 亿元、2010 年利润 40 亿元、2011 年利润 48 亿元、2012 年利润 26.8 亿元、2013 年利润 14.5 亿元。同期国美的利润分别是：2006 年利润利润 8.19 亿元、2007 年利润 11.3 亿元、2008 年利润 10.48 亿元、2009 年利润 14.09 亿元、2010 年利润 19.6 亿元、2011 年利润18.4 亿元、2012 年利润-5.97 亿元、2013 年利润 8.92 亿元。由这两组数据对比可以看出，2010 年前后是我国家电零售业的黄金期，此时期家电零售企业达到了辉煌的顶点。随后，企业利润急剧下滑，直至出现亏损。在利润不断萎缩、甚至亏损的情况下，在产业内部进行产品转型是必然的选择。百货业与民生有着密切的联系，苏宁云商集团转型做百货在供应链、场地、人员上有着天然的优势。

　　二、 客户完善措施

　　苏宁二十多年的发展为企业积累了上亿客户资源，这是企业一笔宝贵财富。

　　客户完善措施的重点是根据大数据时代的特点和要求推进客户关系管理。要充分利用企业自身线上线下近 1 亿会员的数据库系统，借助技术应用与数据挖掘，推进 CRM 管理与精准营销。要深入分析不同地区、不同类型消费者，千方百计挖掘客户的差异化消费需求。在采购端，提高采购档次和采购花样；在研发生产端，很抓质量、狠抓产品的科技含量；在促销端，通过打造和谐温馨的购物环境、精准的心理把握激发消费者需求。

　　三、 产品完善措施

　　在产品品类方面，要稳住传统的家电零售，并向百货零售发展。在转型过度的过程中，苏宁地区旗舰店的经营品类以传统大家电和 3C 品类为主，苏宁超级店则要加紧进行百货零售布局。在苏宁超级店转型成功的基础上，苏宁地区旗舰店再进行百货零售功能的拓展。在产品价格方面，依托苏宁大单集采优势，不断推出节日优惠、会员日优惠、购物返现等优惠活动，保证在行业内的绝对低价优势。同时要积极争取厂家对苏宁各种线上线下优惠活动的支持力度。在产品服务方面，苏宁地区旗舰店和苏宁超级店，都增设店内体验功能、加强售后服务功能。各种门店可以专门设立客户服务中心、3C 服务中心等功能专区，为消费者提供一站式服务体验。理念中的"云店",要增强互联网环境下的"云"服务。所有的"云店"都要配备互联网、物联网硬件设施， 顾客既可以直接用手机或 Pad 等移动终端直接扫描二维码完成在线下单，也可以利用门店免费的 Wi-Fi 登录苏宁易购，完成线上下单、门店付款、现场提货或免费送货等流程。

　　除了在产品、价格、服务方面大力优化外，还要加强购物环境建设。苏宁地区旗舰店在商场环境、购物体验上也要紧扣消费者需求，由全球顶尖商业设计公司参与设计。地区旗舰店则更应上一个档次，在外立面、功能体验区、动线导引、店面环境等方面均应采用全球流行的设计元素和国际前沿的设计标准，并符合中国消费者的特点。

　　围绕着产品和服务的供应，还要建立完整的全程供应链管理体系。全程供应链是指由端到端，从客户开始再到客户结束，不仅包括与供应商之间，同时也包括企业内部以及与消费者之间的环节[32].2009 年起苏宁每年新开门店数量超过 200 家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中至关重要的环节。

　　在技术支持环节，要使 B2B 系统、SAP 系统、B2C 系统、CRM 系统、HR 系统等实现很好的融合，打破技术隔阂和资源的部门垄断。在实体流通环节，苏宁要在全国建立由区域配送中心、城市配送中心和转配点组成的三级物流网络体系，并以第三方物流为辅助，实现长途调拨、短途配送与零售送货的一体化运作。