压缩机外包市场化管理常见模式与弊端

　　一、概述

　　苏 25 区块位于苏里格气田中部，地处毛乌素沙漠腹地，距离乌审旗 40 km。该区块 2006 年由华北油田负责开发生产，共有集气站 5 座，往复式天然气压缩机 12 台 （2RDSA-1F3524GSI 压缩机 7 台，DPC2803 压缩机 5 台），压缩机管理采用服务外包模式，由江汉三机厂和北京杰利阳能源有限公司分别对两种型号的压缩机采用人员驻站保运模式。

　　2010 年该区块生产管理权正式移交长庆油田第五采气厂，目前 2RDSA-1 F3524GSI 压缩机由陕西银禾油气技术服务公司采用驻站模式维护，DPC2803 压缩机由北京杰利阳能源有限公司采用巡站模式维护。

　　二、压缩机外包市场化管理常见模式

　　（1）驻站维保模式。所谓驻站维保模式，就是保运单位派驻技术人员进驻集气站进行 24 h 压缩机现场维保，这种模式人员配置一般为 1 名班长+数名保运人员（1 台压缩机至少配备 1 名保运人员），另外在作业区配有现场服务经理（区长）以及电工 1名。维保内容主要包含压缩机工业卫生、日常操作、油水加注、资料填写、日常保养及故障排除等，内容较为全面，基本属于全包模式。

　　（2）巡站维保模式。所谓巡站维保模式，就是保运单位派遣技术人员每周固定对集气站压缩机进行定期巡检、处理问题，当有突发故障时技术人员应在 2 h 内达到现场处理。这种模式人员配置一般为 1 名司机+3 名保运人员，维保内容主要包含压缩机定期巡检、资料填写、日常保养及故障排除等，压缩机日常操作及工业卫生由集气站负责，基本属于半包模式。

　　三、压缩机外包市场化管理的弊端

　　目前整个苏里格气田压缩机管理基本以外包市场化服务为主，由外包单位人员负责压缩机的日常运行、保养维护、故障处理及巡护检查工作。外包服务模式从一定程度上降低了员工的劳动强度，提高了压缩机的运行率，但同时也带来了一系列的问题和弊端，丧失了设备管理的主动权，不利于设备管理的长远发展。

　　（1）缺乏设备人才，员工业务技能水平低。记得有位国内企业家曾感叹道：“中国拥有世界上最好的炼钢设备，但却炼不出好钢，就是因为缺少技术人才。”因此，不论从员工的个人成长，还是从企业长久的发展，掌握技术、培养人才是需求也是基石。而目前纵观整个苏里格气田，由于将压缩机的日常操作进行了外包，特别是在压缩机的维修维护、故障处理时，员工往往不能够参与学习，因此久而久之就形成了员工对压缩机的忽视，造成了有事叫保运的不良习惯。员工缺少实践操作的机会便会对压缩机失去兴趣，失去兴趣员工便不会主动去学习相关业务技能，造成目前缺乏设备专业人才的短板，设备管理水平与重视自主人才培养的吐哈油田等兄弟企业相距较远。

　　（2）外包依赖性较强，压缩机管理呈现“一言堂”局面。压缩机外包虽然减轻了员工的劳动强度，减少了故障排除时间，但是长期外包所造成的直接恶果就是“员工依赖性很强，设备运行被绑架”。由于保运厂家往往是生产、销售、配件的供应商或技术代理商，这就直接导致了厂家的垄断性，经常出现“一言堂”，即厂家说的就是正确的，因为他们说的就是标准。外包服务商常常以“不按他们的标准施行，出现故障与他们无关”为借口，抓住缺少设备专业人才的短板，进行“软绑架”。这种现象导致我区乃至整个苏里格气田的设备管理很被动，自主性受到极大限制。

　　（3）配件材料过度更换，资金成本居高不下。随着气田开发年限的增加，压缩机的年使用时间也在不断增长，一些地质条件较差的区块已开始进行压缩机常年化运行的模式，年运转时间普遍在 6000 h 以上，导致压缩机配件更换频繁。目前压缩机更换配件的主要依据只是厂家提供的技术参数或者使用时间，在达到要求后厂家往往只进行更换不进行维修，有些处理后可二次使用的配件，如火花塞、空滤、气阀等，常常一次性更换，加之进口配件费用较高，造成压缩机材料成本逐年增加，居高不下。

　　（4）压缩机巡检不到位，事后维修较多。由于外包服务商的人员流动性较大，导致服务人员现场经验、责任心逐年下降，常常出现巡站过后问题没有解决，甚至没有发现问题的现象。造成压缩机事后维修较多，即压缩机被迫停机后才采取相应的应急维修。这样，一方面对机组的工况存在较大伤害，另一方面对班站的生产影响也较大，压缩机往往突然停机后，班站被迫倒外输流程或者关井限产。

　　4.压缩机外包市场化条件下的管理方法

　　苏 25 区自 2010 年以来，积极摸索压缩机外包管理模式，通过 3 年的时间已初步形成了一套自主管理方法，并在 2013 年的设备管理中取得了一些效果。

　　（1）培养设备人才，强化动手能力。根据自身实际情况，针对操作员工和骨干人才，建立起两套培训机制。一是将骨干人才纳入设备管理梯队，并结合综合巡护队由生活设施维修向生产设备维修转移的新机制，成立了由设备技术员、综合巡护队为核心，班站骨干为成员的设备管理梯队，初步形成主管领导-设备技术员-班站管理员的 3 级管理模式。梯队成员按照“小设备自主维修，大设备参与维修”的方法，利用压缩机保养大修的有利时机，全程动手参与，强化专业技能。二是针对普通操作员工对压缩机培训只是被动接受，知其然不知其所以然的现象，狠抓现场培训效果，使培训工作不流于形式。要让员工多操作、多实践，针对较难理解的内容要具体化、现场化、实物化，利用动画、图例等手段反复讲解，确保员工学多少就会多少。

　　（2）提高业务素质，增强自身发言权。增强自身的发言权主要还是要提高基层设备管理人员的业务素质，要在现场敢于质疑、敢于挑战厂家的权威。苏 25 区在 2013 年的设备大修作业时，通过严卡配件更换标准、采取其他修复手段、加强自身发言权等方法，正在开始逐步扭转承包商“一言堂”的局面。在瓦克夏压缩机大修保养中，苏 25 区打破了厂家要求更换曲轴、凸轮轴总成的要求，通过维修大大降低了材料成本，通过实践运行验证了苏 25 区的做法是完全正确的，打破了厂家在此问题上的垄断权。在杰利阳压缩机大修中，苏 25 区严格按照配件更换标准更换，在保证机组正常运行的前提下，由我方决定配件更换权，单机材料费节约近 30%。虽然在自主权上找到了突破口，取得了一些成绩，但打铁还需自身硬，要想最终打破垄断，归根结底还是要增强自身的业务水平，设备技术员要有过硬的素质，要形成以我为标准的局面，全面掌握设备管理的主动权。

　　（3）开展修旧利废，严格油耗管理。设备的修旧利废、油耗管理是设备管理中的两项重要内容，是设备运行考核的重要指标。

　　目前，苏里格气田的压缩机运行往往不太重视两项内容的管理，导致压缩机运行经济指标完成困难。在修旧利废方面，由于压缩机的配件基本都属于可拆卸的整体总成，而发生故障的常常只是其中的一两个零件，因此利用旧件维修损坏配件是完全可行的。

　　以 2RDSA 和 DPC2803 压缩机的启动马达为例，虽然型号和转向不一样，但其内部叶轮是通用的，完全可以利用旧件相互维修。另外，厂家要求的保养换料周期也值得商榷，一些 4000 h要求更换的配件如火花塞、高压屏蔽线、点火线圈等，完全可以通过保养检查继续使用，延长使用周期。而在机油管理方面，苏25 区则实行了"班站零库存"模式，即班站只放一桶机油在用，不存放备用机油。机油用完时，由班站将空桶带下，填写新油申请单（注明油桶编号），由主管经理、材料员审核编号后给予发放，这样既确保了油品安全，又能准确的核实压缩机油耗量。另外，苏 25 区以压缩机油耗 17 L/d 为红线，通过调整压缩机注油量、制定《机油消耗管理制度》以及压缩机每日油耗统计上报生产资料等方法，实现了全区压缩机油耗监管的日常化、受控化。

　　（4）开展状态监测、跟踪巡站质量，降低压缩机非计划停机比例。2013 年，苏 25 区在厂里安排下已开展了压缩机油品状态监测，通过对油品质量的定期检验以及设备各运行状态的实施检测分析（PKS 监控系统），时刻掌握设备工况，发现异常提早维护、提早解决。同时要重视设备 720 h 计划停机检修模式，扭转"只要压缩机运行就不用管"的误区，不管设备是否故障，都应定期进行计划停机检查，及时消除隐患，减少非计划停机比例。同时，苏 25 区加大了设备现场管理的投入力度，规定每月 15 日由设备技术员进行全区设备进行大检查，狠抓现场卫生，杜绝"跑冒滴漏"，加强设备故障的预判性。设备梯队成员采用跟踪巡站效果的方法，在保运人员巡站后即可上站检查压缩机运行状况，发现问题严肃考核。

　　四、结论

　　（1）通过采用精细化、自主化的管理模式，我区压缩机的运行时率得到了明显提高，2013 年单机平均非计划停机运行时间934 h，较 2012 年的 591 h 增加了 343 h，单机故障率明显降低，为苏 25 区天然气生产提供了有利保障。

　　（2）在 2013 年压缩机大修保养期间，设备梯队人员全程动手参与，既保证了压缩机的维修效果，又锻炼了员工的动手能力，通过学习培训为日后打造一支专业的设备人才梯队打下了坚持的基础。

　　（3）通过大力开展修旧利废活动，压缩机运行成本显着下降。在大修期间，苏 25 区通过有资质的专业维修厂家，对受损的曲轴以及凸轮轴成功进行了修复，同时利用旧配件对启动马达，气阀等费用较高的配件进行了拼装修复。截至目前，我区设备配件修旧利废累计节约费用达 67 万余元，取得了较好的效果（4）机油管理日趋精细化，通过狠抓油品领用环节，精确每台压缩机的油耗，强化油料过程监管。机油并不是越多润滑就越好，相反过多的机油会导致机油过剩参与燃烧，产生严重积碳。因此，安全合理的机油注油量才是压缩机平稳运行的保障。

　　（5）压缩机安全运行、现场卫生有了明显好转，机组的跑冒滴漏问题有了显着改观，通过跟踪巡站效果，考核存在问题，制定巡站检查表等管理方法，承包商服务质量及重视程度明显上升。

　　总体而言，在长庆油田油气当量实现 5000 万吨而用工总量基本保持不变的大环境下，压缩机外包市场化是发展的需要。但如何管理好服务商，如何确保“以我为主“的管理模式，发挥市场化的优势，将是今后努力的方向。企业要发展壮大，关键技术依靠外包不行，企业只要刻苦努力、勤学好问，相信企业的未来将会牢牢把握在自己的手中。