投资促进部门组织结构存在的问题及困境

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　　【题目】金山区投资促进部门组织改进探究
　　【第一章】投资促进部门结构优化研究绪论
　　【第二章】行政组织结构优化相关理论阐释
　　【3.1】金山区投资促进部门基本概况
　　【3.2  3.3】投资促进部门组织结构存在的问题及困境
　　【4.1  4.2】提升战略高度，优化部门组织结构
　　【4.3  4.4】构建完善体系，促进组织结构优化
　　【结论/参考文献】投资促进部门行政组织调整研究结论与参考文献
　　
　　3.2 金山区投资促进部门组织结构存在的问题及困境

　　金山区投资促进部门现行的组织结构，经过多年的完善和改革，已经取得了一定的成效。但是随着社会进步，信息化的挑战，金山区的投资促进部门组织结构还存在着诸多的问题和缺憾，主要表现在组织运作模式分散、职能设置交叉重叠、队伍配置不合理和权责不清导致绩效评估困难四个方面，使金山区投资促进部门组织结构难以实现有效、深入的优化。

　　3.2.1 各部门间组织运作模式分散。

　　金山区的投资促进部门随着经济的发展，组织结构发展的越来越庞大，涉及的人员也不断增加，但是运作模式却日益显现出分散的现象。主要表现在以下几个方面：

　　一是工业园区与经济小区组织结构横向扁平化。以现阶段金山区投资促进部门来看，全区工业园区一共有 11 个，经济小区有 30 家；如果不计 11 家区属经济小区的话，平均每个镇、工业区有 1 个工业园区和 2 家经济小区。

　　二是工业园区与经济小区横向缺少沟通与联动。工业园区和经济小区作为区内投资促进工作的主体，由于利益驱动，对本镇、工业园区的投资促进工作也是各自为阵，彼此缺少沟通和联动，尤其表现在区属经济小区的企业发展为生产型企业需要落户工业园区时，由于没有可用土地或厂房资源，就不能满足企业的需求，有时候会造成客户的流失。

　　三是分散运作造成资源利用不合理。随着新知识、新事物的层出不穷，工业园区和经济小区会有不同程度的培训需求，每个工业园区和经济小区会根据自身的条件，分别举办各类培训，造成相同的内容。针对业务培训，也会邀请相关职能部门去指导交流，由于工业园区与经济小区很少有横向沟通，造成一个职能部门的指导交流可能会重复好几遍。

　　所以，总体来看，金山区的投资促进部门组织结构不仅显得庞大，而且依然以纵向关系为主，横向关系较为薄弱，整个组织运作模式非常分散，十分不利于组织结构的适应性发展。

　　3.2.2 简单划分导致部门职能交叉重叠。

　　现阶段金山区的投资促进部门，是以各镇、工业区为单位，分别成立工业园区和经济小区，根据投资企业的不同类型，分别行使着本镇、工业区实地、实业和注册型企业的投资促进职能。但是实际上，很多注册型企业经过几年的培育和发展，日益壮大为实地型企业，在金山购地建厂，或租赁厂房。如果生产制造地所属镇、工业区与经济小区所属同一个镇、工业区，那么企业在建设期间遇到的环保、安全等各方面的问题，工业园区会配合经济小区一起协助企业办理一些相关手续（因为，税收统计在同一个镇、工业区）；但是，如果不一致的话，由于利益驱动，工业园区就会扯皮和推诿，原来注册的经济小区会比较被动，有时候容易造成企业的流失。简单的根据企业类型划分，将同样的职能交由不同的投促部门行使，造成了一定的交叉和重叠；同时，各工业园区和经济小区内部组织结构设置上，都设置了招商部、工商管理部、税务服务部、财务部等几个部门，共同的部门职能设置不仅造成了交叉和重叠现象，也是人力、财力、物力等资源浪费的一种表现。

　　3.2.3 招商队伍配置不合理。

　　投资促进工作对一个地区的经济和社会发展具有重要的意义。根据金山区的产业定位：一方面加快改造提升传统产业的能级，另一方面加快培育战略性新兴产业，大力的发展符合金山自身特点的新产业、新业态、新技术和新模式（即"四新经济"），努力形成新的经济增长领域。但是无论是改造提升传统产业，还是发展战略性新兴产业，或是四新经济，都对开展投资促进工作人员的知识提出严峻的挑战。随着经济社会的不断发展，各个产业领域的知识层出不穷、更新快速，身为一名投资促进人员，不仅要对新知识、新事物做出快速及时的反应，同时也需要丰富的知识背景和较强的学习能力作为支撑。但是从目前的情况来，由于经济基础、园区规模等的差异，招商人员分布情况表现出不均的现象，直接造成金山区投资促进部门的主力招商队伍配置十分不合理。由于工业园区和经济小区从事一线招商工作的人员队伍比较庞大，下文谨以金山区工业园区的招商人员情况为例来说明。从工业园区的招商队伍情况来看首先，从年龄结构来看，金山区工业园区内从事一线招商工作的人员共计62 人，平均年龄 35 岁，其中，30-49 岁的招商人员占了多数，共 36 人，占总人数的 58%（详见表 3-4、图 3-4）。而且，招商人员的主力军集中在较高年龄段，在投促部门担任着重要岗位的主要负责人年纪偏大，年轻的招商人员多数从事着事务性的配合工作。投资促进工作所面临的挑战大、工作强度高，要求招商人员具有较强的综合素质，同时也需要招商队伍充满活力、勇于创新，进一步建设更为年轻化、专业化、知识化的招商队伍非常重要。

　　其次，从学历结构来看，在 62 名的招商人员中，硕士以上学历的有 6 个，占全体招商人员的 10%;具有本科学历的有 31 人，占全体招商人员的 50%;其余 40%为大专及以下学历（详见图 3-5）。具有专业外语水平的招商人员有 5人，主要包括专业英语和日语；其余具有外语能力的招商人员有 10 人。除了金山工业区招商人员学历结构优势相对明显外，其他不少镇大专及以下学历的招商人员占了多数。招商人员学历结构不断改进，但总体还处于比较偏低水平，在招商过程中专业知识和综合素养方面仍面临一定挑战，特别是在承接大项目、外资项目及相关高新技术产业领域招商中，缺乏具有相应专业知识的高学历人第三，从从事投促工作的经历来看，目前大多数招商人员的工作经历不超过 5 年，其中招商工作经历 3 年以下的人员占了多数，共有 34 人，占总人数的55%（详见图 3-6），而且大部分人员只是从事与招商相关的工作或辅助性的事务工作，尚不能独立承担投资项目的谈判工作，缺乏专业的招商实战经验。部分人员从事招商工作的年限虽然较长，但真正成功引进规模项目落户的实践经验并不多，缺乏招商成果实绩的积累。目前我区多数招商人员为原本从事其他工作，因某些原因转岗而从事招商工作的，没有接受过相关专业招商训练和专业知识学习。特别是明显缺乏产业招商专业知识，如对于大力推进的生物医药、新材料、食品加工等重点产业招商需要较强的专业知识背景，而目前多数招商人员并没有相关专业知识背景，全凭自学或慢慢积累经验，且招商方式也仍以传统、分散的招商方式为主，缺乏产业针对性。

　　3.2.4 部门权责不清导致组织绩效评估困难。

　　金山区投资促进部门现行的组织规模在不断地膨胀、职能的错位与交叉重叠现象日益严重，非常不利于组织行政效率的提高，也造成了交叉部门间的权利争夺和推诿责任现象，这种现象不仅增加了组织绩效评估的难度，也为组织结构优化带来了困难。每年底，金山区经济委员会分别对工业园区和经济小区一年以来的各项工作指标完成情况做一个绩效评估，为各镇、工业区在给工业园区和经济小区考核的时候提供依据。但是一旦出现职能错位和交叉的情况，就不能客观、公正的给予评价，不仅有失公平，而且也影响了相关人员的工作积极性。

　　3.3 组织结构困境原因分析

　　3.3.1 战略部门缺失导致目标实施出现信息不对称。

　　一个组织未来发展的方向，往往决定于这个组织是否具有战略意识，是否对组织进行整体谋划。主要包括组织如何积极应对内外部环境并处理好与之的关系、明确组织担负着的使命、制定合适的组织目标、发展方针和竞争战略等。

　　从组织横向结构来看，组织各部门间对战略缺乏有效的沟通，因为在战略实施过程中，设计的部门和人员之间的分工协作，难免出现意见分歧等，如果缺乏有效的沟通，及时交换意见并表达看法，会影响战略实施的顺利进行；从组织纵向结构来看，各级人员对组织战略缺乏必要的认识，上级组织和下级实施人员没有进行有效的沟通，导致组织的战略实施遇到很大的阻力。金山区投资促进部门的组织结构是属于缺失战略部门的，主要表现在两个方面：一是根据现在招商文件精神，招商形势的复杂严峻、政策的不明朗直接影响了投资促进工作的开展。但是由于战略部门的缺失，不能第一时间研究并调整新势下的战略目标、任务和标准，导致各工业园区和经济小区放缓了招商引资工作的步伐；二是根据市级相关文件精神，规范领导干部在企业兼职的问题，引发了诸多工业园区和经济小区负责人的脱钩问题，但是由于战略部门的缺失，不能统筹整合考虑，造成有的工业园区和经济小区处于一段时间"无领导"的脱管状态，一定程度影响了金山区投资促进工作的顺利开展。

　　3.3.2 传统思想观念阻碍组织结构变革与优化。

　　组织的结构、权力的分配、组织资源的配置等因素将随着行政组织结构的变革而发生改变。这意味着组织结构变革将打破原来有的、长期保持着的平衡，组织成员可能会因为变革带来的对未来的不确定而感到不安和抗拒。保守心理、公平主义、因循守旧都会阻碍或抵制组织结构的变革和优化；同时，组织结构变革带来的如机构撤并、岗位的调动也会给组织人员带来压力，新的管理理念、工作方式，更新原来的知识，都会使组织人员不愿意主动加入到变革中。另一方面，中国传统的"官本位"思维根深蒂固，以权利为本位的文化影响深远，改革的前期，机构的撤并、人员的增减、变革计划都是来自于上层领导的决策，下级人员比较难以参与其中。所以，在"官本位"思想的直接影响下，金山区投资促进部门的结构优化一定程度上背离了理性的思维和程序，把改革当作一种工具，盛行教条主义，会为行政权力创造为所欲为的条件，组织结构优化的进程受阻。

　　3.3.3 组织的结构刚性化导致战略目标制定的局限性。

　　组织结构决定着组织的各类资源分配和利用，组织一旦确立一定的结构后，规章、制度、流程等都已制定，会尽量避免对组织结构进行调整和变动。同时，由于组织结构的刚性化要求，严格按照规范办事。较为僵化的系统，不仅影响组织对内外部环境变化的应变速度，还会给组织战略目标制定带来很大的局限性。假如金山区投资促进部门要进行产业升级，追求转型发展，但是投资促进部门的相关人员专业知识层次较低，资源配置比较少、分散，各部门还各自为阵，如果不及时调整组织结构，进行优化的话，是很难实现的转型升级发展的目标的。