第二章 管理沟通相关理论
2.1 管理沟通的概念和特征
2.1.1 管理沟通的概念
沟通就是一种发信者和受信者间的信息流动。可以分为机对机、人对机、人对人三种类型。管理沟通的广义概念就是指人对人的沟通。管理沟通的狭义概念是指管理组织间的信息流动。本文采用狭义的概念。
管理沟通是一般沟通现象的特殊情况。因此，管理沟的内涵和外延与其他形式的沟通有所区别。换言之，管理沟通与一般沟通有共通之处，所以我们在一般沟通的基础上来阐释管理沟通。不同的学者对管理沟通的定义不尽相同，本文采用的是组织管理学家巴纳德对沟通的定义即“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”[11].
2.1.2 管理沟通的特征
同一般沟通相比较，管理沟通所具有的特征表现在以下四个方面[12,13]:
2.1.2.1 目的性
实现预期的管理目标是管理沟通的根本目的。所以管理沟通与日常的聊天、问候不同的地方就在与是否是以管理目标为导向。如为了推进项目进度，召开动员会激励员工；为了约束员工行为，印发公司章程；为了和谐友爱的公司文化，为员工安排生日派对。可是，朋友亲人间安排的生日派对，或者家庭内部制定的家规，都只能是人际交往而不是管理沟通。原因在于后者沟通的目的不在于处理管理问题。
2.1.2.2 双向性
管理沟通是一种沟通双方相互的、共同的行为。所谓相互的、共同的行为，是指双方不仅要传递信息给对方，而且还要对对方的反应有所了解，目的在于了解传递信息的效果。如果没有达到预定的效果，就证明沟通是失败的，需要对沟通重新设计。这同我们日常的听歌、读报纸等不一样，因为日常的沟通往往不是双方向的，而是单方向的。
2.1.2.3 渠道性
所谓渠道就是途径。一般的沟通途径并不是很重要，比如和一个老朋友叙旧，可以选择通过电子邮件或者手机等多种方式，而且不论那种途径都不会影响朋友之间叙旧。管理沟通对渠道的依赖程度显然不同。沟通者为了传递信息，有必要预设好流程通道及传递信息的载体，即是语言还是非语言沟通，是单向还是双向沟通，等等。
2.1.2.4 策略性沟通策略是需要沟通者慎重设计的。成功的策略是沟通有效的保证。因为沟通所涉及的各个方面都是很复杂的，也就是说管理沟通是一个繁杂的过程。正因如此，管理沟通的双方（特别是管理层沟通者）都需要制定各自的策略，并达成一致，只有如此，才能收获有效的沟通。
2.2 管理沟通的意义
管理沟通在企业的日常管理工作中有着举足轻重的地位，可以说是企业的生命线。具体的总用可以表述为以下几点[14-16]:
2.2.1 管理沟通是企业日常管理工作的润滑剂
企业日常的管理任务纷繁复杂，比如，人力资源方面的工作、各种业务工作等正常有序的运转都离不开管理沟通。正如我们说知道的那样，企业的核心工作是企业的业务工作，业务工作的重点是发现潜在的消费需求，分析需求，进而满足需求，这一过程恰恰就是良好沟通的过程，沟通的效果直接关系到对需求的分析效果。需求分析的准确到位就能提供好的产品或服务，提高企业的获利能力。企业的人力资源管理工作更是时时刻刻都体现了沟通的重要性，良好的沟通可以提高员工的工作效率，最大程度的激发员工的工作潜能，进而使得员工为企业创造出意向不到的价值。仅从以上两个层面就能透视出管理沟通的润滑剂作用，有了管理沟通企业办事效率明显得到提升。
2.2.2 管理沟通是企业完成管理目标的主要手段之一
企业管理的目标因企业的性质会有所差别，但是一般企业的管理目标都会包括生产成本、企业利润、安全生产等。之所以说管理沟通是完成管理目标的主要手段之一，通过安全生产这一目标举例说明，企业想达到安全生产的目标，首先是安全生产的标准制定。制定的过程一般遵循行业标准制定，但是根据自身企业需要制定一些特别的条目，这些条目就需要与一线工作人员进行沟通来获得。安全标准订立之后，最重要的是实施，实施的过程除了企业规章的约束之外，更重要的是与被约定对象的沟通，这一过程直接关系到安全标准的执行效果。安全生产的事后反馈工作也就是管理沟通的过程。由此可见，管理沟通的原则以及技巧的掌握程度，直接关系到企业管理目标的实现情况。
2.2.3 管理沟通是企业提升其战略执行能力的重要基础
目前的企业日益发展的趋势，战略计划的实施要求企业拥有良好的团队精神，以及较强的学习能力来应对激烈的市场竞争。所以对目前的企业内部管理而言，是否有效的运用管理沟通技巧是企业赢得竞争的关键因素之一。与此同时，企业所面临的外部环境也逐渐的复杂化、合作化、竞争化，因此，企业之间的交流与合作便的更加重要，有效管理可以使得企业全面了解自身的资源优势，制定有针对性的战略计划预案。
在此基础上，企业员工可以更好的将个人目标与组织的战略目标相结合，从而积极主动的去完成战略计划的各种目标。因此管理沟通的原则与技巧的运用有助于提升企业的战略计划的完成效果。
2.3 管理沟通的原则和方法
管理沟通是一般沟通的一种具体形式，因此管理沟通的原则与一般的沟通有着很多的共同之处。在此基础上探讨管理沟通的原则和方法问题就显得很容易。具体原则表现如下[17,18]:
2.3.1 管理沟通的原则
2.3.1.1 沟通双方相互尊重
相互之间的尊重是实现沟通效率的重要前提之一。沟通的整个过程中都能看到一些不相互尊重的现象，比如对别人的意见置若罔闻、对比自己地位学历低的人趾高气扬、对不理解自己的人恶语相向等都是缺乏相互尊重的表现。在交流工作的过程中，坚持己见、坚持自己的原则等都是合理的，但是沟通的过程中，应当懂得求同存异，只有尊重别人的观点和意见才能使得沟通效率显着提高。
2.3.1.2 沟通双方坦诚相见
沟通双方在沟通的过程中应当毫无保留的把自己的意见告诉彼此，敞开心扉，真诚的对待彼此。开展沟通工作的过程中遇到沟通双方有不同的意见或者建议时，应当坦诚显见，这样才有利于实现有效的沟通。相反，如果沟通的过程中充满了怀疑、职责、尔虞我诈等，不仅都解决问题没有帮助反而使得问题进一步恶化。
2.3.1.3 沟通双方地位平等
在沟通时，处于领导地位的沟通者，不应该强调自己的职位盛气凌人，否则造成的沟通障碍将很难解决，应当以事实和科学为依据有理有据的说服别人。处于被领导地位的沟通者，不应当自卑，或者阿谀谄媚，应当坚持自己的原则和意见。相反，领导者2.3.1.4 沟通双方积极开放
沟通双方应当心胸开阔，乐于学习新事物，沟通双方不应该隐瞒自己的想法；相反，沟通双方如果持有自命不凡、因循守旧的态度，就会做个井底之蛙，不懂得学习别人的长处。
2.3.1.5 沟通双方真实表达
沟通的过程也就是信息传递的过程，不真实的信息，不仅仅严重影响沟通的效果，而且还直接影响到了决策的成败。因此，沟通双方在沟通时，应该实事求是的表达自己的意见，这是沟通的目的所要求的。企业也要不断完善沟通双方实事求是的沟通机制。
2.3.1.6 沟通双方相互合作
合作是沟通的主要目标之一，企业工作的各个环节都是需要合作的。因此，沟通双方应当以相互合作的态度开展沟通工作。沟通双方之间的相互合作的态度是极其重要的，这种态度的形成，主要取决于沟通双方的提高沟通效率的意识。
2.3.2 管理沟通的方法
2.3.2.1 会议法
会议是最常用的企业沟通方法。企业的很多沟通工作，都是以会议这种形式来解决的，如，销售任务、人事调整和企业年度目标的制定等。参与人员的数量大，目标明确，时间相对集中等是会议的主要特点。集中的共享信息，分析问题和解决问题都离不开会议沟通法。
2.3.2.2 拜访法
该沟通法是指领导者就特定的沟通任务，如下级向上级进行工作汇报、管理者向员工征求有关意见等，沟通双方积极主动交流的方法。如领导者将管理方案经过拜访有关领导及部门员工的形式征求不同的意见。拜访法使得沟通双方的诚意得到最大程度的展现。
2.3.2.3 电话法
该沟通法信息交流的媒介是手机、电话、电脑等对话工具。这种沟通方式的主要特点是省时省力，这种方式主要用于不同部门之间的一般性的工作衔接等事务。如生产部门向销售部门询问销量等信息。
2.3.2.4 表单法
该沟通法是指通过不同表格、相关单据衔接整个管理过程的信息交流方法。该方法一方面传递信息，一方面接受信息，使各项管理工作得以更加顺利的进行。表单是企业管理工作中交流信息的重要媒介，这一方式的特点是流程简洁清晰，程序性极强。
企业各层次管理者都极其重视和善于运用表单这一媒介，加强不同部门之间的信息交流。
2.3.2.5 文件法
该沟通法是沟通的主要形式是颁发文件。企业传达企业管理制度、经营决策等的主要方式之一就是颁放文件。这一方法主要适用于企业宏观信息的传递，比如，企业战略决策的制定出台、人事政策实施等。
2.3.2.6 巡视法
该沟通法是指管理者通过与不同部门的员工进行了解或者询问其工作情况，并对员工进行指导的信息交流方式。这种沟通方法的特点主要是直接、客观、真实，该方法方便管理者获得一手的不同部门及其员工的工作情况信息。
2.3.2.7 定期法
该沟通方法是指企业的管理者确定在某一特定日期定期举办沟通交流活动的方法。比如企业每个季度召开生产计划会、销售总结会等。该方法适用于企业重大工作信息沟通，及重大问题的主要决策信息的交流。
2.3.2.8 演讲法
该沟通法是指企业管理者运用演讲、作报告的方式与不同部门员工进行信息交流。企业管理者演讲的内容主要是企业的年度经营情况、企业重要的决策及问题等。
该方法使得不同部门员工及时的了解企业经营情况，在很大程度上提高了员工的参与感，进一步激发员工企业归属感，提高工作热情。
2.3.2.9 对话法
该沟通法是一种典型的双向信息交流。该方法的主要形式是对话，企业管理者对员工普遍关心的薪金、福利等问题，企业主要决策等开展对话。对话可以化解分歧和矛盾，有利于管理者一般员工的思想上、工作上的新动态。
2.3.2.10 餐厅法
该沟通法的主要特点有无拘无束、亲切自然、畅所欲言等，比较适用于员工之间的工作知识方面的交流、思维火花的碰撞，化解分歧及调和矛盾。
2.4 管理沟通的要素和过程
2.4.1 管理沟通的过程
管理沟通不仅仅是传递信息，而主要是提高信息的执行力。因此，沟通并不是一种单向的活动，而是一种信息循环的过程。沟通的形成具有很强的过程性，只有熟悉沟通的整个过程，才能将有效的将沟通应用在管理者日常的管理活动中。因此，每一次的沟通都会接下来的沟通活动产生或多或少的影响。沟通过程的三大主体分别为：沟通主体、沟通客体及沟通渠道。一个沟通过程开始于编码信息的发出，终于解码信息的反馈。可以通过下面的图 2-1 直观的了解沟通的过程[19,20].
2.4.2 管理沟通的要素
在某一特定的复杂的背景下，沟通者双方为了特定的管理目标共同完成沟通过程，在一个完整的沟通流程中沟通的要素也都明确的表现了出来。具体要素如下所述：
2.4.2.1 发信者/受信者
发信者和受信者可以统称为沟通者。沟通者指的是试图通过现有的信息展开沟通行为的人。发信者将自己所掌握的信息 1 转化为可以被另一方的沟通者所能理解的形式，比如可以是双方共同熟悉的语言、文字等等。接受者再根据自己的经验、常识等把信息 1 转化信息 2.
2.4.2.2 信息
信息是发信者/受信者所掌握的并将要实施传递的资源，比如思想、学识、标准等。
2.4.2.3 编码/解码
编码/解码是沟通者在传递信息时所形成的可以被双方认可的一种机制。发送者译制信息的过程称之为编码。受信者对接到的信息进行的思维译制的过程称为解码。
特别指出的是，在编码/解码的过程中信息会有所偏差，偏差的大小也是衡量沟通效果的重要指标。
2.4.2.4 媒介
媒介与渠道往往是密不可分的，媒介可以是语言的也可是非语言的，渠道可以是正式的也可以是非正式的等等。
2.4.2.5 反馈
受信者对发信者所发的信息进行整和后再次传递给对方的过程。通过这一过程发信者可以了解自己传递信息的效果，以便下次能更有效的传递信息。
2.4.2.6 噪音
沟通过程中所导致的信息被扭曲的障碍，比如发信者所掌握的信息在传递之初就不够充分或不够明确，受信者未能对信息进行正确地译制等等。
2.4.2.7 背景
沟通行为是在特定的环境中进行的，就难免受到所在情景的影响，可能是物理的、文化的、人文的等多种因素。
2.5 管理沟通的类型
管理沟通主要的特点是人与人之间的沟通，但是管理沟通区别于一般的人际沟通，管理沟通过程中传递的信息流主要涉及到的是组织这一层面，是依据组织的基本架构框架下的人--人之间的一种沟通；其传递的信息流必定和组织运作有所关联。
因此，管理沟通又由于沟通的路径不同、沟通的形式各异和沟通媒介多样化可以分为四种类型：口头、书面沟通；正式、非正式沟通。
2.5.1 口头、书面沟通
企业日常的经营管理、商务活动过程中沟通的方式有时是口头的，有时是书面的。
通常在小型的公司中进行的是口头沟通和面对面沟通。但是在大型公司，因为其组织结构较为复杂、传递的信息量较大、员工数较多单单靠口头的方式沟通已经不能满足管理的需要。沟通中的大部门工作将会使用书面沟通这一形式进行，比如公司备忘录、公司报告、公司内部报刊等。
2.5.1.1 口头沟通
不论是我们熟知的人际沟通还是无处不在的组织沟通，口头沟通这一沟通形式都发挥着极其重要的作用。这主要是由于口头沟通有着很多优点：口头沟通往往是面对面的，可以减少很多误解，即使有时会有误解也往往可以快速的加以化解；沟通双方可以从对方的声音、声调、面部的不同表情中分析出另一方对传递信息的反馈情况，并及时调整传递信息的策略，进而提升沟通效率；更加及时的传递双方的情感，人际之间的关系也能得到积极正面的强化。
2.5.1.2 书面沟通
依据管理沟通的基本特征和组织自身的特征，书面沟通这一方式是企业日常管理及商务事务处理中所运用比例最大的一种沟通形式。比如，制度、文件、通知等以文字形式出现的沟通方式都是书面沟通的一种具体形式。虽然书面沟通没有口头沟通的优点，但是书面沟通也有自身的优点比如约束性强，准确性提高，传递的信息能够长期保留等。书面沟通往往要求沟通的信息传递者在沟通进行之前积极的做好事前准备，并且要求沟通者对可能出现的各种情况做出心理预期。因为，沟通者一旦公布信息，就会形成既定事实，如出现差错，不妥或者补充等都是有难度的。但不管怎样，从企业内部沟通的层面上出发，书面沟通都是一种不可或缺的一种沟通形式。企业的商务活动更是离不开书面沟通。提高书面沟通技巧有利于展现企业的竞争优势[21].
2.5.2 正式、非正式沟通
依据沟通信息流传递的方式不同，组织内部的沟通可以分为两种不同的沟通类型，即正式、非正式沟通。正式沟通是在正式的组织结构或系统环境下运行，非正式沟通是在正式系统之外运行的。
2.5.2.1 正式沟通
因为正式沟通所传递的信息严格在组织内部的正式渠道进行，所以有时正式沟通也被叫做正式渠道沟通。正式沟通根据组织结构的类型不同而有所区别，一般情况下沟通信息流沿着组织结构的不同层级逐步流动，由此按照信息流动的方向不同可以分为下行、上行、平行、斜行沟通[22].
a.下行沟通。下行沟通是信息流由上而下流动。下行沟通的信息流由上而下有序进行，往往发生在企业管理层的不同层级及管理者与一般员工之间。下行沟通是传统的一种沟通方式，也就是我们熟知的命令，命令一般传递的是上级组织或管理者制定的计划、政策、规划等信息。下行沟通的优点在于增强了普通员工的目标感，使得组织整体有序的运行；缺点是信息流动的渠道过长，信息失真的可能性加大。
b.上行沟通。下行沟通是信息流由下而上流动。下级根据组织的有关规定以书面、口头等方式向上级提供请示或建议等。组织为了提高沟通效果，对上行沟通都越来越重视，提高下级向上级沟通的积极性。下行沟通的优点是管理者及时了解决策、政策、计划等的执行效果，为改进决策提供依据。因此，上行沟通在组织内部的作用不言而喻。
c.平行沟通。平行沟通是信息流在同一组织层级的不同部门间流动。平行沟通最大的优点是促进不同部门员工之间的协调沟通，化解冲突、弥合矛盾。平行沟通的不足之处是大部分组织没有常设的水平沟通渠道，因此，在不同部门之间的员工没有共同的利益时开展平行沟通工作不容易。运用该类型的沟通时应该注意组织的权威性，否则会削弱平行沟通的作用。平行沟通一般选择 email、个人接触、手机等形式。
d.斜行沟通。斜行沟通是信息流在不同组织层级的不同部门间流动。在传统的组织管理理论中，这种形式的沟通是不应该存在的。但是在现实的组织中这种形式的沟通是客观存在，严格意义上讲它属于非正式沟通。它能提高组织的整体性、协调性等。
但与平行沟通相比，斜行沟通的秩序更不容易控制，易导致混乱。平行、斜行沟通统称为组织内部跨部门沟通。这两种形式的沟通如果能得到严格的管理，都能对提高组织的工作效率做出贡献。
2.5.2.2 非正式沟通
非正式沟通又称为非正式渠道的沟通，即指正式沟通之外的信息传递和交流。顾名思义非正式沟通是对正式沟通的补充，有部分信息往往是通过非正式渠道传递。由于正式沟通有时不能满足信息传递的需要，非正式沟通就应允而生，信息传递并为事先得到安排，信息传递的速度、效果不可控制。俗话说的“小道”、“内幕”消息把非正式沟通的特点展现的淋漓尽致。一方面可以帮助管理层了解基层员工满意度，另一方面失真的、不可控的信息传递的效果不容易预期。因此，如何合理的利用非正式沟通，是管理者必须思考的问题[23].
2.6 管理沟通的障碍与克服
2.6.1 管理沟通障碍
依据管理沟通的过程可以将管理沟通的障碍分为三大来源：来自发信者的障碍；来自受信者的障碍、来自环境的障碍[24-26].
2.6.1.1 来自发信者的障碍
管理者与被管理者都可以是发信者，但是企业中大量存在的是下行沟通，所以管理者的自身素质直接决定了沟通的效果。具体的管理者所产生障碍表现如下。
第一，沟通技能掌握的不足人与人之间的沟通能力千差万别，这种能力的不同常常影响到情感、信息的交流。
这种技能的不同一方面来自个人一贯的教育水平和平时的训练强度，一方面源于个人在此方面的天赋。比如，有的人天生的平易近人，很健谈，善于交际并有威信，善于取得别人的信任，说话容易打动人心等，这样的人沟通起来效果往往比较好。沟通者选择沟通的时机也很重要，比如在员工生日派对上将工作计划，或者时常提级工作纪律就会使得接受者“倒胃口”,这种扫兴的行为必定降低沟通的效率。管理者在倾听时的态度，比如傲慢还是谦虚，高傲还是谦卑，麻木不仁还是积极，都会直接影响受信者的厌恶抑或是袒露胸襟。管理者如果沟通技能极强，就在很大程度上避免了沟通中出现矛盾和分歧。在沟通时沟通双方产生矛盾是很正常的，但是如何化解矛盾则涉及到管理者的沟通技能。
如果在沟通矛盾出现时管理者情绪控制的不好则会激化矛盾，如果能及时的“摆舵”,使得沟通依照既定的方向发展就会使问题迎刃而解。所以在沟通时管理者应该控制自己的个人情感，不应该把自己的个人情绪带到沟通中来。管理者的沟通技能好，则会给员工留下良好的形象，如果沟通技能差则在员工心目中留下阴影，影响以后的沟通工作。
第二，语言能力较差大量的沟通工作依赖语言这一媒介传递信息，所以，语言能力的强弱是管理者沟通技能的最为关键的因素之一。很难想象逻辑混乱或者语无伦次的一份通知如何及时有效的传递信息，同样，模棱两可的表达或者含糊不清的语言如何清楚的表达出沟通者的意思。在不同的场合下对语言表达的要求也有所不同。在较为正式或者严肃的场景下就应适当选择较为正式的用语；同样的在非正式的场景下，选择较为随意的语言会让沟通气氛更轻松融洽。如果语言使用不当，比如在严肃的场合语言能力较弱的管理者使用较随意的用语影响沟通的氛围，也使得管理者的威严降低；同样，在非常随意的场景下，使用官僚气十足的语言，也会使得员工感觉到与管理者的距离较大，使得融洽不同层级的员工之间关系的沟通的目的很难达到。
在沟通的过程，管理者应当尽量避免使用具有歧义的语言表达。应当在沟通前谨慎选择语言，并合理使用反馈来衡量沟通效果；同时受信者的质疑性的提问、接受时的态度和表现出的各种面部表情来综合评定自己所传递的信息是否被对方正确的吸收。
第三，个人信誉欠佳个人信誉的好坏，也直接影响沟通的目标是否达到。在信息流动的过程中，受信者对信息如果没有足够的重视，往往是由于管理者，即发信者的个人信誉比如个人的人品、个人能力和经验等不被收信信任，更甚者被受信者所憎恶。
管理者爱说假话、空话、大话等欺骗别人必然不被别人信任；管理者如果对自己的诺言不能很好的履行，也必然不能被别人信任。在企业中前者常常以虚假宣传、对不确定情况的过分肯定等形式表现出来。后者常常表现为管理者自食其言，比如承诺给某人升职，已答应的加薪等未能兑现承诺。种种言而无信的事情和行而无果的事情都能引发下属的不满情绪，对管理者失去信任。
管理者如果在受信者那里没有良好的个人信誉，直接影响受信者在接收信息时的心理不适，这种不适心理表现为受信者会拒绝或者逃避与管理者沟通，即使沟通也不愿意表达自己的真实感情、意愿等，这样的状况肯定影响到沟通效果。
第四，沟通对象、沟通时机选择不恰当沟通往往是在两个人及多个人之间进行的，一个人是不可能开展沟通工作的，因而对沟通对象的选择就成了一个问题。如果对沟通对象未能正确选择，或者选择对象的时机不恰当，都会直接关系到沟通效果。选择的时机不对，不仅对沟通关系的改进不利，而且会导致误会、矛盾和歧义的产生。比如，同一个心情烦躁的下属兴致勃勃的谈论公司的销售计划，必然不会引起他的兴趣；在一个高学历员工面前，大谈知识无用论，当然不会获得他的好感。
在沟通时不能忽略被沟通者的心理状态和对沟通信息的态度，也要充分考虑沟通对象的个人的爱好、个人兴趣和工作愿望等，一味的强调自己的沟通目标不考虑以上因素，反而离达到沟通目标越来越远。对专业知识不强的下属夸夸其谈专业词汇，只会给沟通对象留下故弄买弄的印象。沟通时机的选择要充分考虑沟通的时间地点。对紧迫的重大的信息传递时应该迅速及时，对不太紧要的信息或者平常的情感沟通就应该看对方的时间和心情， 盲目自大地不经思考地占用沟通对象过多的时间。因此，对沟通对象和时机的准确把握十分必要。
2.6.1.2 来自受信者的障碍
除了来自发信者的障碍，受信者对信息的接受和反馈的过程也会导致沟通障碍，具体描述如下：
第一，心理层面的因素因为管理者与其下属之间的地位有者客观上的不平等，或者因为下属对某些管理者存在自己的主观判断导致下属在沟通的过程中会产生畏惧、胆怯、紧张等心理状态，这使得下属不能对管理者的意图做出正确的判断，更不能充分的表达出个人的情感、意见和建议，这样沟通障碍就产生了。比如，当下属十分紧张时，他的注意力必然不能集中，就不能听进管理者所传达的全部信息。由受信者心理层面因素造成的沟通障碍，大多表现在沟通者和受信者初次见面沟通时（因为此时受信者对管理者还不大了解），或者受信者的情绪不太稳定时（因为这个时候受信者的情绪起伏比较大，抗拒与管理者交流的情绪占据主导地位）。
第二，理解层面的障碍理解层面的障碍有的时候是必然发生的，特别是在沟通双方交往不深，并且相互不了解时。因为发信者和受信者在接受教育程度方面及社会实践经验方面有所差异，沟通信息在达到受信者那里时就会产生理解上的误差，如此就导致了沟通障碍的产生。
沟通双方理解偏差导致了沟通障碍，理解偏差的产生是因为语意存在差异。由于语言是主观事物，它是人的思维对客观实体的反映。因此，语言与客观实体间就存在某种间接性的关联。在沟通的过程中使用什么语言，往往因客观实体的不同而有所差异，使得语言的使用范围受到了限制。此外，语言还具有多义性，这使得受信者在沟通的过程中解码信息时出现偏差，也就产生了误解导致沟通障碍。
第三，思想上的主观偏见在长期的生活中，人们必然有着属于自己的某些先入为主的个人观念，这种观念可能是实事求是的，也可能是存在偏见的。当这种偏见的思想用来解码信息时就会产生对信息的扭曲，如此就产生了沟通障碍。比如，受信者在自己的固有思想里认为某一省份的人不诚实，就会在工作的过程中歧视这一省份来的员工，或者认为年轻人太务实，对年轻人的指导态度就马马虎虎，或者以容貌取人，对长相丑的员工总是爱理不理，这些都会使受信者在解码时对信息进行曲解。受信这思想层面的主观偏见有时体现在对沟通对象缺乏信任，或者在沟通的过程中总是存在抵触心理，藐视上级，对管理者传递的信息不去做积极正面的解码。
2.6.1.3 来自环境的障碍
第一，沟通气氛不和谐
沟通气氛对信息的传递会产生一定的影响。如果一个是充满猜疑、相互提防的组织，一个是高度依赖并且开诚布公的组织，前一个组织内部传递的信息失真的可能性远大于后一个组织。一个气氛不和谐的组织会导致成员之间的互相不信任，这种不信任会使得员工不愿意与管理者进行开诚布公的交流，这种情况会导致沟通障碍。气氛不和谐也会使得员工间的猜忌加重，不正当竞争就会应运而生，这使得员工不会把自己真实的意愿表达出来。如此种种，就会使得一个企业内部矛盾重重，管理者发出的指令等信息必然会被员工仔细斟酌，员工间的一些讨论和猜忌会使信息扭曲，这也使得员工与管理者之间出现沟通误解。
如果组织的命令或指示拘泥于一些特定的形式也会影响沟通气氛。比如，除了例行的一些公事外，其他的工作都是通过下达比较正式、严肃的命令来传达，那么这个组织传达的一般性的或通过其他非正式方式传达的信息就会不容易被接收。沟通气氛不融洽可能会使得沟通信息量陡然增大，信息量过大会使得沟通工作量增加，使得人们在信息的汪洋中迷失自己；不融洽的沟通气氛形成紧张的人际关系，彼此间的恩恩怨怨使得沟通不能顺顺利利的开展。
第二，沟通渠道不畅通
由于各种干扰环境会使得信息传递的渠道不畅通，从而降低沟通效率。纷繁复杂的渠道是信息传递不畅通的重要因素之一。如果信息在到达另一方前要通过一些特定的“程序”,这样的沟通效果必然不佳，误会加重，面对面的沟通形式比跨部门沟通更有效就是这个道理。信息传递所依赖的客观因素也会影响沟通的通畅性，落后的通信工具就不能实现随时随地的信息交流，而发达的通信网略就有利于随时接发信息。
组织结构的不合理比如头重脚轻等必然导致沟通不畅。如果企业的组织机构冗杂，中间层组织设置过多，那么，信息从上到下的传递过程就容易失真，并且浪费沟通时间，信息不能及时被传递；同样，上行沟通也效果不佳。沟通漏斗理论充分说明了这一点，即发信者发送100%的信息，受信者行动时只能执行20%的信息，其余的80%信息被过滤掉了。因此臃肿的组织结构，使得信息流失严重，严重影响沟通效果。
通过以上关于管理沟通障碍的分析可以总结出管理共同障碍因素表，具体情况如下表 2-1 所示：
2.6.2 管理沟通障碍的克服
通过对以上管理沟通障碍的探索分析，本文提出以下几点建议来保证沟通的效率[27-29].
2.6.2.1 开展沟通知识的培训工作
企业定期举办以“沟通”为主题的专项培训活动，让管理者和员工明白什么是沟通、管理沟通，并且就如何进行有效的沟通进行讲解，还可以在沟通障碍的克服方面设计一些小游戏，让大家在参与游戏的过程中发现沟通问题，积极思考如何解决遇到的问题以便提高沟通效率。培训员工如何作好沟通前的准备工作、怎样剖析沟通障碍、熟悉沟通技巧。培训的最终目的是鼓励大家勇于实践，发现沟通问题解决沟通问题，逐步提高沟通效率。
2.6.2.2 为沟通营造开放的氛围
沟通分为对沟通效率有着极大的影响。如果上司是独断专行型的，那么他就很难听到别人表达真实意见和想法。在中国的企业会议发言时，重要领导往往先发言。这就导致了在沟通已开始的时候就为沟通的结果定了基调，下属就不愿意表达不同的意见。如果发言顺序变一变，基层员工先发言，发言结束到会议室外等候；接下来发言的是基层经理，发言结束同样到会议室外休息；然后依次是中层、高层经理；最后是会议核心人物做总结发言，做出决策，再把大家都召集到会议室，宣布最新的结论。
这样，就便于高层管理者做出较优的抉择。企业应该创造一个轻松的氛围，以便员工吐露自己的真实意图，并鼓励他们积极反馈。开放的氛围鼓励员工与管理层平等对话，开诚布公的对话可以提高彼此的了解并提高沟通效率。
2.6.2.3 缩减管理层次
管理方式的扁平化是缩减管理层次的最佳方式。企业尽量采用流水线式的作业方式，以便减少一些不需要的管理层次，也就缩减了沟通链。管理层如果认真听取员工的意见，就能将管理层次适当的减少，从而提高企业的盈利能力。缩减管理层次还可以把企业建立成一个具有灵敏反应体制的组织。层次的减少可以使信息更加自由地在组织内流动，从而能够更加迅速地解决问题。同时，信息传递的路程缩短后便于降低信息的扭曲程度。
2.6.2.4 增加平行沟通
平行沟通使得员工与员工间的联结更加紧密，可以提高员工的工作热情，减少人员流动，并因为信息的流动而获益。企业应该鼓励平行部门间和平行职位员工间的直接交流，以便利于协调工作。“管理大师法约尔提出，在不同部门之间接触的时候，可以搭一块跳板，或者造一座桥，不同部门之间的集成单位和集成职位，可以通过直接交流进行沟通。”[30],这一理论有效实施的一个前提是，在完成直接接触后，沟通双方需要向各自的上级进行汇报。这时“桥”、“跳板”就能发挥一定的作用。同时还需要增加平行部门和平行职位员工的职位职责，以便加强不同部门的交流。
2.6.2.5 正式渠道尽可能多的提供信息
历史事实告诉我们，多数的员工更加希望从正式渠道而不是通过“小道”获取公司的相关信息。如果员工能够从正常渠道获得足够的企业信息时，非正式渠道传播的小道消息对他们就不再有吸引力。在面对日益激烈的竞争市场，越来越多的管理者选择e-mail、手机等方式传递信息与员工开展恳切的交流，如此也便于控制谣言的传播。
