在一个企业中存在着许多的员工,每个员工都各有所长,也存在着许多不足,如果需要完成一项建设项目,则需要完善机团队建设,员工之间相互协调,合理分工,实现优势互补,这也就是企业团队建设的重要意义.下面是搜索整理的项目团队管理论文8篇，供大家借鉴参考。
项目团队管理论文第一篇：项目决策机制中领导力的作用探究
摘要：项目领导力对决策机制的影响，主要是涉及到决策过程中的一些相关因素，包括项目领导者本身的领导能力与项目团队的具体情况以及项目在开展过程中的各种具体环境与条件等。这些影响以及模型与因素共同所形成的一系列机制，需要领导者在具体的协调过程中形成真正科学的分析能力，包括对多种元素的综合运用，才能够顺利推进项目的实现，真正符合组织长远发展的战略要求。
关键词：项目领导力; 决策机制; 项目管理;
The Influence of Project Leadership on Decision-Making Mechanism
RAO Yong-hui
School of Management,Zhejiang Shuren University
Abstract：The influence of project leadership on the decision-making mechanism mainly involves some relevant factors in the decision-making process,including the leadership ability of the project leader and the specific situation of the project team,as well as various specific environments and conditions in the project development process.These influences and a series of mechanisms formed by models and factors together need leaders to form real scientific analysis ability in the specific coordination process,including the comprehensive application of multiple elements,so as to smoothly promote the realization of the project and truly meet the strategic requirements of the long-term development of the organization.
项目是组织为了进一步实现自我发展目标，运用各项资源在特定的时间段之内创造出特定的产品或者服务，以及围绕这一项目开发出相应成果而开展的某种特定性活动。项目对于组织而言有着极大的价值，因此组织的管理者针对项目，必须要运用各种相关技术以及管理方式，必须协调各种资源和围绕项目开发出各种特定的管理策略，这种相对应的管理活动对于项目而言十分重要。项目的管理者往往称为项目经理，带领的是整个项目团队，而项目团队在实施项目的过程中，需要考虑到如何运用管理和控制的手段帮助项目顺利开展，因此项目团队对于项目的管理必须要充分了解，但是在这种项目协调的过程中，传统的项目管理研究往往忽视了领导者的作用，即领导者如何通过运用自身的领导能力共同创造项目的成果，这就需要协调领导能力及促进项目管理之间的合作，从而推动项目顺利开展。针对项目领导力对决策机制的影响，要考虑到项目的领导力本身的核心内涵及项目领导力在项目的决策机制中所产生的作用，特别是领导者如何在管理过程中赢得项目成员的认同与支持，激励项目团队更出色完成相关目标，这一点是否能够实现，特别是运用何种领导能力或行为模式来达到这一目标，这是研究的重点之一[1]。
一、项目领导力的基本内涵和运用框架
（一）项目领导力的内涵
项目领导力的内涵，从本质上看主要包括两个层面：
第一个层面是项目领导力对于项目的把控。这一点主要是领导者对项目的本身特质以及项目团队的特质进行综合分析，对于项目本身所应具备的策略以及在推动项目过程中所形成的某种既定的思维。领导者在遇到项目推进困境时，要能够运用全面的手段，着眼于整个项目与组织发展的大局，对项目实施的细节进行充分考量，从而根据项目特定的场景做出相对应的决策行为。在这一过程中，协调项目的具体业务和组织的长远发展战略要保持一致，项目领导力在特定场景中的重要决策机制，要按照项目推进的实际状况，对各项细化的任务进行优先级排序，有层次性地推进项目的发展。
第二个层面是项目领导力在人际关系干预程度上以及对项目团队的领导能力上，领导者应该能够管理自我与管理团队，这是一种管理能力的要求。在项目推进的过程中，管理者首先需要约束自我，同时对于关键角色的安排以及整个项目团队人际关系的领导，是领导者是否能运用项目领导力对决策进行推动的重要体现，其重点是领导者运用其人际交往的能力，与项目关键人进行有效的沟通，从而保障团队在发展的过程中形成更为科学的思维模式和行为模式[2]。在这一基础上，领导者需要更加灵活地协调各种资源，并且以更高效的方式进行自我沟通。
（二）项目领导力的运用框架
项目领导力在运用的过程中形成一定的运用框架，这种运用框架是基于项目团队的领导者以及在管控项目的过程中所体现的一些基本特点与规律所构成。
第一，项目领导力其所具备的能力基本模型包括了策略与商业管理以及项目与领导力等多个维度。从严格的意义上来看，项目管理与项目领导力是两个不同的能力维度，在对复杂的项目进行管理与实践的过程中，项目领导力往往具备硬与软两个不同的能力维度，这对于项目领导力的内核而言，是增进项目领导者对于项目的把控，也就是更有效地去体会项目本身所具备的特质，并且围绕项目实施的过程进一步提升项目的领导力[3]。
第二，在项目领导力其核心的实施应用框架中，包含对项目所存在的风险进行管理，也就是项目关键人的管理，在项目日常工作和推进过程中所形成的沟通，以及项目在推进过程中对团队进行把控。因此，项目领导力的重点不是在顺利推进过程中所形成的一些具体场景，而是对项目可能存在的一些风险或挑战富有应对策略。在复杂的管理场景中，项目的领导者运用其思维对行为进行的调整，需要充分运用创新思维和批判性思维，对项目团队实施的各种行动设置出合理周到的方案[4]。
第三，项目领导力的风格应该是灵活多变的，即项目领导者必须充分考虑和运用心理学以及相关沟通理论的成果，对项目团队以及项目推进过程中所出现的问题进行解决。也就是项目领导者在运用其项目领导能力的时候，应该打破传统的思维习惯，在思维定势的框架内要找到突破的方向，并在进一步推进项目过程中构建起自我思维的框架，对于他人的思维习惯进行综合分析，从而让项目领导者能够在沟通的过程中保持高效，这样才能够让整个项目团队真正实现合作共赢[5]。这也意味着项目领导者的核心技能往往是软技能，其必须着眼于整个项目团队的运作效率，运用自己各个层面的能力，对项目团队的推进以及项目最终的实现进行进一步的协调。
二、项目领导力在决策机制实现过程中的模型
对于项目领导力的有效影响因素进行分析，有助于构建项目领导者的项目领导力在实现过程中的模型，这种模型其实包括了多个方面，其重点是研究领导者的特性以及其行为[6]。从项目领导力的行为模式来看，项目的领导者在推进工作过程中，其本身的工作模式以及工作行为对于项目的有效性影响，主要也是通过管理模式或者任务的结构等各个方面来影响的。而对于项目的领导力构成的模型中，其主要的要素包括三个层面。
第一层面是领导力与领导者的能力之间的联系。项目领导力与项目领导者的能力息息相关，项目领导者本身具备的团队与项目管理能力，所掌握的各项知识以及其管理推进项目的各项经验，其在工作过程中的价值理念等，共同影响了项目领导力的推进，对于项目领导力的顺利实现以及在具体的场景中进行应用都有着重要影响。
第二层面是项目领导力所面对的各种环境。在构成项目领导力的实施模型过程中，具体项目所面对的具体环境，将对项目领导力产生重要的影响，也就是“项目所处的经济与社会环境以及项目在开展过程中所可能遇到的各种风险，都是项目领导力是否实施全面的一个重要因素”[7]。项目领导者在面对各种环境时，需要运用其各种领导能力与管理方式，协调团队内的各种领导资源与管理资源等进一步实现项目的顺利开展。
第三层面是整个项目团队中被领导者，也就是项目团队中成员所掌握的各种知识与能力，包括这些团队成员的责任心与经验等，这些也将对项目领导力的发挥产生重要影响。从这点看，项目在实施过程中还受到被领导者的具体影响，被领导者能否配合领导者实施项目的管理，这是项目有效性理论在实施的过程中重要的能力要点，也是在综合考虑项目要素的过程中不可回避的核心部分之一。
如果从上述这三个层面去分析项目领导力的实施模型，将对具体的项目产生影响，不能生搬硬套，而是应该根据项目的特点以及团队的特点去实施，这取决于项目团队的素质以及项目所处的具体条件与环境。而且，通过分析也能够得出一个重要的理念，即项目领导力并不是项目领导者一人之事，而是与项目整个团队密切相关，所以项目领导力要得到实施，重点是对整个团队的管理机制以及对具体人员的配置，包括项目团队中人员的分工与负责等方面进行具体和科学的安排，才能够实现项目的顺利开展[8]。
项目领导者与项目领导力二者之间也有着非常密切的联系。从主体的角度分析，对于项目领导力模型是否能够真正符合项目推进的主要要求，是要体现在项目核心领导者是否能够发挥好具体的领导能力，也就是在决策的过程中具有指挥权限的管理人员，其在管理的过程中，其管理对象也囊括了整个项目所涉及到的人力资源以及各项财政资源等，其领导的过程需要涉及到方方面面[9]。因此，如何让领导力在项目的管理过程中发挥决策机制影响，需要强调理性控制，特别是对人力资源和各项相关的财政资源的合理运用。
三、项目领导力对决策机制影响模型分析
项目领导力在不同的条件下会对决策产生不同影响，项目是否顺利开展，也与领导者的决策息息相关，因此项目的领导者应该审慎的采取各种决策框架，并且结合项目所面对的具体环境以及项目团队的特质，做出有利于项目推进的一系列决策，真正实现项目能够落地并且最终实现高效发展。
（一）概念性的决策机制与项目领导力
概念性的决策主要是针对项目的一些大方向进行拟定，这要求项目的领导者需要根据项目在推进过程中的具体数据以及领导与管理的一些具体理论做出一些相对应的分析。
领导者在面对项目推进的过程中要做出决策，主要是解决项目在推进过程中所遇到的一些问题，协调相关的资源，共同实现项目的顺利推动，因此领导者在发挥项目领导力进行决策的过程中，需要明确项目推进的持续发展方向，这应该基于对项目的数据性分析，才能真正意义上把整个项目推动，并且高效完成整个任务。在这一过程中，项目的领导者所应该担忧的主要层面应该是能否通过数据对整个项目的发展有着全面并科学的了解，这也是基于事实与数据考量的领导力决策模式，但是领导者也不能够完全忽视团队协作的作用。因此，基于团队协作与项目具体事实的综合决策分析，是这一类型决策过程中的重点，也是项目领导力在实施过程中的着力点[10]。
（二）具有想象力的决策与项目领导力
想象力其实是一个项目领导者应该具备的一项重要的决策能力，这种决策机制主要是对项目未来的发展前景，包括组织的发展与项目之间的联系进行展望，这也要求项目的领导者需要具备敢于冒险且客观理性分析等多种不同的能力。项目领导者在发挥项目领导力的过程中，推动项目的决策机制形成，不仅仅要着眼于当下的发展，还应该考虑到是否具备潜在的可能性，比如项目在推进过程中是否有更加先进的生产方式或服务方法来提升项目的运作效率，这里面就可能有平时在项目管理或领导过程中被忽略的细节，这些操作与运作的机制应该是具备一些可操作的细节，特别是领导者在综合决策的过程中，要考虑到多种可能性，从多元的角度出发考虑如何用多种不同的方式，特别是尝试用新的管理方法和工作方法帮助项目进一步发展，这也是项目领导力在决策机制中所产生的一种积极影响。
（三）具有组织性的决策机制与项目领导力的联系
组织性的决策在整个决策模型中呈现出保守的特征及强调对于项目团队的组织纪律约束，特别是出台相关的管理规定，对项目的顺利开展起到兜底保障作用。因此在合乎项目推动程序的过程中，整个领导团队对于项目的实施与影响，应该是基于是否能够有效控制整个局面，以及对整个项目团队的有效运作进行综合决策考虑。领导者在发挥项目领导力的过程中，应该考虑到整个管控过程可能存在的风险和各种危险因素，包括无法顺利实施项目或者无法按期完成项目等。面对这一类问题项目领导力在实施过程中就必须大胆地进行构想，基于整个项目推进的大格局，想出一些替代解决方案，这是决策过程中的一个重点，由于在项目具体运作过程中可能存在各种不可抗力，而这些不可抗力在项目领导力的影响下，应该有一些备用方案从而保障项目，即便在可能存在的一些危险因素下也能够顺利实施。
（四）基于人际互动决策的项目领导力
在人际互动的框架下，项目领导者在发挥项目领导力时，需要考虑到如何与项目团队进行良性互动，也就是领导者不能够只用强制性的规章制度约束团队，而是应该注重人际之间的沟通，同时与项目团队之间也要保持一种良性的互动，这也意味着领导者在实施项目领导力的过程中，必须要采取影响机制，帮助团队形成更加科学的协调机制[11]。这就决定着项目的领导者必须考虑当前项目推进的事实以及结合项目推进的计划，建立更有利于项目发展的沟通决策机制。
四、结束语
在进行项目的决策机制与运作的过程中，项目的领导力运作是基于项目的生命周期及考虑到项目领导者的行为模式。在不同的行为模式和具体的项目实施阶段中，项目的领导者在运用其领导能力，对于决策机制产生影响的模式里，都应考虑到自身的管理条件及整个项目团队的发展现状。因此，项目的领导力在实施影响的过程中，应该基于项目领导者与被管理者之间的互动关系及项目在开展过程中可能存在的风险要素，对于各项影响机制进行有效决策。这也意味着项目的领导者对整个项目必须具备全局性考虑，对项目在开展过程中可能存在的风险要素也应该一并在决策中进行考虑，这样才能够运用好项目领导力对决策机制的影响，对整个项目的顺利开展进行保障。
参考文献
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项目团队管理论文第二篇：项目施工中劳务协作队伍的管理要点探析
摘要：劳务协作队伍管理的好坏，不但体现施工项目的整体管理水平，而且还影响项目的经营效果。本文作者结合项目隧道施工实际，叙述了劳务队伍管理的真实做法，主要包括制度管理、企业文化管理以及领导班子的建设管理。主要管理模式包括完善相关制度规范；变被动为主动服务；与一线班组面对面交流；多措并举进行安全教育；发挥企业文化的感染力等，初步探究了劳务队伍管理在项目管理中的重要意义。
关键词：劳务协作队伍; 项目管理; 企业文化;
Discussion on Labor Team Control of Project Construction Management
CHEN Dang-yu
CCCC-SHB Third Engineering Co.,Ltd
Abstract：The quality of labor service cooperation team management not only reflects the overall management level of the construction project, but also affects the operation effect of the project. Combining with the actual construction of tunnel projects, the author describes the real practice of the labor force management in this paper, mainly including system management, enterprise culture management and the leading group management. The management modes mainly include perfecting relevant system norms, changing passive service to active service, face-to-face communication with front-line teams, carrying out safety education by taking multiple measures and exerting the influence of enterprise culture, etc. The significance of labor force management in project management is preliminarily explored.
0 引言
对公路隧道建设项目施工行业来说，劳务协作队伍的管理不仅在很大程度体现着项目的施工管理水平的高低，而且直接影响项目经营效果的好坏。目前，受社会资源的限制，施工队伍的素质难免出现参差不齐的现象，业内施工协作队伍普遍安全质量意识差，尤其是对于一些规模较大的施工队伍，多年养成的“恶习”难以改变，相对管控的难度比较大，项目管理中普遍存在着“两张皮”的现象。如何提高管理水平，实现与施工队共同协作达到互利双赢的效果是目前工程管理中重要的研究方向。结合自身的实际项目管理经验，本文对于工程管理中的几方面重点内容做以下探索及总结。
1 制度管理
1.1 设定合同特别条款
在与劳务协作队伍签订合同的时候，应采取领导班子与部门负责人集体讨论的方式，针对项目不同的单项工程，结合核心管理人员多年的项目实践经验，列出在以往隧道施工项目管理过程中容易发生纠纷的事项，设定特别合同条款，逐一强化管理者和协作队伍的责任与义务，并将这些条款补充到该项工程的劳务合同中，从而有理有据地约束劳务协作队伍在施工过程中的违规行为，提升施工工程中的管控，达到减轻管控压力的目的。
1.2 加强工序成本核算
只有当掌握了建设队伍、各班组的真实成本，现场管控才更加有说服力，工序成本核算的加强是实现掌握真实成本的重要途径。针对项目施工过程中水泥、钢材、混凝土、水电费等的消耗量，建立电子台账，通过不断地对设计使用量与实际消耗量的对比分析，掌握真实的成本资料，并及时对产生的偏差进行纠正。例如对于作为隧道施工成本控制的重点—钢材，基于当月实际完成工程量计算设计材料使用量，并根据现场专员每工序统计的钢拱架、锚杆、导管及钢筋消耗量，项目部应核对材料调拨单，盘点库存及半成品数量，得出当月实际使用量，分析比较实际消耗量与设计量的差距，为后续施工的控制管理提出指导性建议。
1.3 制定奖惩管理办法
以隧道施工为例，项目部制定了《关同隧道目标责任考核管理实施办法》，并每月对隧道作业队伍进行考核。如果当月进度、质量、安全及文明施工的考核总分值在85分以上，则按规定向管理人员和各作业班组工人发放奖励，并重点奖励各班组长及一线操作员，奖金须全额发放到被奖励人员的手中；如果当月隧道作业队的考核总分在80分以下，则将对协作队伍进行相应的处罚。通过建立“奖工人、罚队伍”的考核奖惩办法，可以充分调动一线工人的生产积极性，有效提高劳务队伍对工作的重视程度，真正程度上促进项目的质量、安全及进度的高效完成。
1.4 采用“施工日报”手段
项目部可以对施工过程实行“日报”制度，现场技术人员每天详细记录现场实测数据，认真与设计数据进行对比分析，并最终将成果汇总归纳。例如针对隧道作业队伍的管理，建立台账，定期记录施工的质量、安全及进度情况；每日编写手机短信，将拱架间距、超前支护及仰拱厚度等信息发送给项目领导，以便于领导掌握施工现场实时情况，并及时对关键问题作出决策和对产生的偏差进行纠正。对于项目领导来说，现场的管理人员其实是一双双眼睛，帮助领导及时发现问题，而领导能及时解决现场问题，现场施工管理力度更大且时效更好。
1.5 完善监管体系
完善项目自检体系，充分发挥自检功能，加大检查的频次，提高现场的管控水平。以隧道施工为例，项目部可以组织试验室和测量队，定期取芯检测隧道仰拱、初支厚度；实地量测二衬混凝土强度、断面尺寸及中线偏位等，结合施工日报，对关键施工工序实施有效的双向管控。同时，通过加大原材料进场的检测频率，用实测数据证明施工管理的可靠性，并且在一定程度上遏制施工队伍的陋习。
善于借用外力因素，联合业主及监理共同监控，加强管理整改力度。针对施工作业队伍管理难、执行难，一味追求效益，忽略安全质量的特点，在施工管理过程中，通过借助业主及监理进行现场检查或工作指导的机会，狠抓施工安全质量细节，提高协作队伍的质量安全意识，有效警示协作队伍班组长，对于不规范的施工作业现象进行整改，不断强化对协作队伍的安全质量管控力度。
2 企业文化管理
2.1 变被动管理为主动服务
在施工管理中，项目部可以征求劳务协作队伍的意见和建议，共同商议确定具体的施工方案，让协作队伍充分参与到项目的策划工作当中，使协作队伍与项目部的步调保持一致，项目的策划内容在后续施工中得到进一步深入的分解和落实，让施工过程少走“弯路”。
在为劳务协作队伍提供材料时，应尽最大努力确保材料能价格低廉、供应及时，避免因供应耽误而产生停工或窝工的现象，如果供应材料出现了问题，项目部领导应该立即进行协调处理，绝不能耽误工事。可采取的措施例如有把项目的拌和站站长纳入到项目管理的责任承包组中，兼任现场工长，参与到现场的管理之中，从被动供应转变到积极主动地供应；如果本站混凝土供应出现问题，拌和站可以选择向相邻标段站点协调供应。
优化施工方案、标准化施工作业过程、简单化施工现场操作，在降低了一线劳务工人劳动强度的基础上，既能提高工作效率，又能提升施工的质量。例如：衬砌台车优化设计为将弧形小边墙模板与二衬台车相连成一个整体，一次同时浇注完成拱身混凝土与小边墙混凝土，在保证拱脚混凝土整体施工质量的前提下，不仅弥补了拱脚漏浆、二衬错台等缺陷，而且减小了施工缝；对于仰拱及中心排水沟的施工，采用定型式模板，既能保障仰拱、中心排水沟的尺寸，也能降低协作队伍工人的劳动强度，人工成本得到有效的节约。
协调好施工单位与业主、设计院及监理的关系，为劳务协作队伍提供有效的技术支持，让协作队伍能够专心施工。例如：在隧道建设项目的施工中，结合隧道超前地质预报，项目部经常邀请业主代表、设计院代表以及驻地高级监理进行现场实地勘查，积极与各方沟通交流，动态调整对于软弱围岩段落的施工方案，最大化项目管理中的合理利润和机会利润，让项目部和劳务协作队伍能同时受益，促进项目管理水平的提升。
2.2 多措并举进行安全教育
以隧道工程为例，项目部制定并下发了《关于隧道安全生产费使用管理办法》，有效控制了隧道协作队伍安全生产经费的使用。对于一些现场安全措施，例如应急避险车道的设立、安全警示标志牌的购置等实施不到位的，项目部应及时自行配置，并从隧道劳务队伍的安全生产经费中扣除。
在日常工作交流中，应该时不时向协作队伍人员宣传公司安全质量管理的理念，潜移默化地让劳务人员接受安全教育，逐渐提高员工的安全意识，使工人逐步撇弃之前固有的不良观念及习惯。项目部可以向劳务人员发放《员工安全操作手册》、《隧道事故案例分析》、《安全温馨提示》、《文明公约手册》等多种关于安全质量知识的宣传教育图册；通过在隧道洞口、拌合站等施工重点位置设立高音喇叭，不断向员工宣传安全知识；项目部还可以通过定期或不定期组织主管人员进行现场的安全大检查，针对性地开展专项安全检查，如出入洞车辆刹车系统、特种设备液压系统、用电安全、钢丝绳等，不断提高一线工人的安全意识。
2.3 采取行政手段
劳务协作队伍是一支大队伍，在实际工程管理中，劳务人员通常不在乎口头警告，或是对于一般性的经济处罚推诿、耍赖。因此，隧道施工过程中最好是通过行政手段，下达书面要求及指令，采用书面送达的形式，让队伍负责人签收。例如对于违规行为的经济处罚通知，将正式的通知文件当面送达至其负责人，并抄送至其上级负责领导，并张贴公示，对所有项目人员起到警示作用。
2.4 服务施工队伍
项目管理是门科学，如何更科学地管理劳务协作队伍是需要一直被探索总结的。在尊重协作队伍的基础上，注重对施工队伍的服务，只有队伍工人们受益才能使其真正听从管理。
虽然以尊重和服务为核心的人本管理非常重要，但这并不等于是管理的全部，项目管理还需要采取一定的办法、手段和策略。在项目管理的过程中，利用每次交流的机会宣传公司的企业文化，充分发挥企业文化的感染力，诚心诚意地对待劳务协作队伍的负责人及各班组长，取得施工队伍及各供应商的信赖，在项目管理过程中真正实现互利双赢的理念。
3 领导班子的建设管理
3.1 贯彻领导带班制度
项目部严格执行项目领导带班制度，领导率先垂范，按照现场调度的标准、要求，一人一天轮流跟班作业，主要负责协调管理当天现场施工的质量、安全及进度。例如在隧道施工过程中，项目带班领导在隧道开挖、爆破、支护等关键工序实施时，全程蹲点旁站并做好带班记录，把握好现场施工细节，准确掌控现场实时情况，能够及时发现质量安全隐患，制定并组织实施现场处置方案，大大加强了项目管理的纠偏力度，加快了管理过程中的服务协调进度，现场管控的力度也得到了加大。
3.2 项目领导开展现场交底
关于对劳务协作队伍安全、质量的教育方式，由室内教育转变为现场质量、安全培训，将开会学习改变为现场交底。项目领导及技术管理人员与一线班组工作人员进行面对面交流，领导及负责人应向班组讲解清晰项目的管理要求、操作工序、质量及安全控制要点等，对于班组在生产中的疑问及时解答，对生产中的质量、安全隐患进行现场培训教育，逐步使质量、安全意识渗透到各班组的日常工作中。
3.3 积极与队伍沟通交流
项目领导应当与协作队伍中负责人及一线班组长交流、交心、交朋友，倾听并针对性地采纳现场工作人员意见及建议，完善施工管理及技术方案；关心一线工人的生活、工作及心理状态，尤其是工人的工资发放情况，及时进行核实，协调解决问题，提前化解可能出现的矛盾；将队伍班组长纳入项目部的考核评比活动中，颁发奖金和荣誉证书给优秀的一线班组长，增强劳务工人的责任感和荣誉感，充分调动其工作的积极性，发挥工人们的主观能动性，弥补现场管理的不足。
4 结论
综上所述，劳务协作队伍的管理在项目管理中是非常复杂且重要的，在保证施工质量、施工安全和施工进度的前提下，对于劳务协作队伍的管理需要采取相应的措施及手段。劳务协作队伍管理模式的有效运用，可以规避一些违法违规行为，达到劳务队伍及管理层互利共赢、共同发展的目标，促进企业的和谐、可持续地进步发展。
