商业银行的应对策略

　　6 商业银行的应对策略

　　面对互联网金融企业疯狂的抢夺商业银行的客户，倒逼银行进行从上到下，从内到外的改革，纵然面对这样的境地，但商业银行自身的优势是不可磨灭的，可以发挥自身优势，通过转变经营理念、调整经营战略、拓展业务渠道，创新业务流程，同时注意防控风险的基础上应对互联网金融的冲击，进一步提升商业银行的核心竞争力。

　　互联网金融尽管短期内在交易额、资产总量、市场地位等方面难以与商业银行相比，但却能为银行未来的长期健康发展带来“鲶鱼效应”，激发银行战略转型（更加重视小微企业客户、发展零售业务等）、调整业务结构（加大中间业务收入、金融衍生工具收入占比）、改善服务水平和提升服务速度以及大力发展网上银行、手机银行等新兴业态等。以下重点阐述三个方面：

　　6.1 商业银行应转变经营理念

　　面对互联网金融公司业务的蓬勃发展，商业银行等金融机构应密切关注互联网金融的发展动向，转变发展观念，积极调整战略。
　　
　　6.1.1 银行高管要全面认识技术变革带来的影响

　　作为商业银行的高管应对互联网金融对商业银行未来发展的影响应给于高度的重视。互联网金融是金融领域一种完全不同的新兴商业模式和盈利模式，既不是商业银行业务的电子化也不是网络化。尽管互联网金融当前发展比较迅速，并在金融领域内掀起了一股热潮，但是，总体来看，互联网金融发展的时间还比较短，非金融机构的总资产规模还比较小，市场交易量有限并且仍未获取银行业经营资质，所以短期内尚不会对商业银行传统的经营模式和盈利方式产生致命的影响。因此，商业银行的领导人或管理人员很容易忽略其将对银行核心业务、盈利模式等方面带来的潜在冲击，并不能引起足够的重视。因此，银行业的高管应保持清醒的头脑、敏锐的市场嗅觉，积极主动应对互联网金融带给银行业的机遇与挑战，一方面要控制和回避一贯以来形成的“思维定势”，不能让“思维定势”产生一叶障目的恶性结果，要突破自我的思维定势，不断质疑、审视并重新定义银行的业务，拆除那些条条框框，不要再抱着过去的优势不放，要大胆设想，小心求证，利用好互联网金融模式，深度整合互联网技术与银行核心业务，勇于创新，提升客户服务质量，拓展服务渠道，提高业务水平，将互联网金融模式给传统金融格局带来的冲击，转变成银行业务的新发展。

　　6.1.2 银行高管要正视互联网金融的冲击，积极应对

　　作为商业银行的高官，要上从商业银行的经营哲学、战略导向、管理理念，下到银行网点建设和业务操作方式等所有层次和整个系统，改变对互联网金融的认知，将互联网业务当作核心业务而非增值业务，开拓新用户。应以客户为中心，以市场为导向，增强与客户无缝隙接触、加强客户参与和体验，精简业务流程、提高业务执行效率，为客户提供更加快捷、便利的金融服务。

　　中国银行和招商银行的高管在应对互联网金融的冲击中已经走在了同业前面。

　　2012 年上半年，为了向互联网创新取经，中国银行董事长肖钢多次去调研；中国银行已经从总行战略的层面提出建设“智慧银行”，打破传统金融服务的时间、地域和物理网点限制，根据互联网方便、快捷等特点重新打造中国银行的业务流程，大力发展好线上业务。招商银行行长在多个场合强调，“互联网金融威胁银行生存”，在利率市场化和金融脱媒时代，“银行转型关乎生死”。

　　面对互联网金融的迅速升起，银行业必须结合自身的资源禀赋、比较优势等，选择“有所为、有所不为”，在互联网金融领域培养和形成一定的核心竞争力。
　　
　　6.2 商业银行应调整经营战略

　　面对互联网金融对商业银行带来的重大影响，及时调整商业银行的经营战略以应对互联网金融带来的冲击应该是上策。互联网金融对于传统金融机构具有启示意义，商业银行面临着互联网金融的挑战，要考虑是否和互联网金融合作，同时是否需要按照互联网的思维和经营方式来改造传统银行的经营方式。

　　对于互联网金融的冲击，作为商业银行应该如何调整经营战略？

　　首先，调整战略规划。互联网金融的出现，已经打破了原有的商业银行的经营模式与盈利模式，在银行高管有足够的决心与信心应对互联网金融的前提下，应对商业银行原有制定的战略规划进行调整，利用“SWOT 分析法”，将商业银行组织内外环境所形成的优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）等四个方面的情况结合亲来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的战略及策略的方法。

　　其次，调整战略定位。既然互联网金融已经打破了商业银行原有的操作模式，再抱着原来的战略方针不放，势必会导致发展之路越走越窄。按照战略及国际管理学教授康斯坦丁诺斯·马卡德的观点，战略定位是指一个企业围绕下述三个方面做出艰难的选择，即“Who---我们的目标客户是谁”、“What---我们应该提供什么产品或服务”以及“How---我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。商业银行是个服务业行业，商业银行的一切运作都是围绕客户进行的，因此康斯坦丁诺斯·马卡德的这个观点很适用商业银行，可根据此观点结合当前互联网金融对银行业客户的影响及时调整银行的战略定位。目前，互联网金融的核心诉求，是当互联网客户在需要金融服务的时候，能够恰如其分并恰当地提供随时随地、随心随行的完美体验。这里包含两方面内容，一方面是把银行提供的一站式互联网服务渠道（如网银、手机银行、社区银行）的功能和体验打造好，使其可用性和易用性达到或接近互联网入口平台的体验水平；另一方面是与第三方平台合作共赢，把金融产品有机嵌入到平台级的互联网服务入口，在其中平滑地提供支付结算、投资理财和信贷融资等服务，当客户需要这些金融服务时可以手到拈来，这时互联网与商业银行的金融服务就融合一体了，同时带给客户更好的体验，对于留住客户也起到积极的作用。

　　再次，是否需要战略联盟。企业在实现战略规划、战略目标时可以有不同的选择。简而言之，一是，完全依赖自身的力量加以解决；二是，按照市场化的方式来运作，需要自身无法提供的资源时向市场购买；三是，采用内部化的方式，即通过并购方式购买其他企业；四是，所谓的战略联盟方式。通过战略联盟的方式，发挥联盟方各自的优势，互补联盟方自身的局限性，势必会建立新能力、获取新渠道、进入新领域，但是同时也存在着不确定性，尤其是互联网行业，在高新技术产业以及创新领域，市场和技术瞬息万变，不确定性因素大量存在，因此，对于是否选择战略联盟要谨慎。

　　6.3 商业银行应拓展业务渠道，创新业务流程

　　6.3.1 战略定位：一切以客户为中心

　　前文提到，银行业自身发展离不开客户，客户资源是银行业务的一切根本，曾有很形象的比喻说“客户是银行的衣食父母”，因此，作为银行业把“一切以客户为中心”作为战略定位是非常必要的。

　　按照战略及国际管理学教授康斯坦丁诺斯·马卡德的观点，商业银行的战略定位也应围绕“WWH”，即“Who---我们的目标客户是谁”、“What---我们应该提供什么产品或服务”以及“How---我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。

　　只有清楚地明白“WWH”的内容，才能更好的服务客户。

　　首先，Who---我们的目标客户是谁。商业银行常用的“二八原则”，即服务好 20%的客户就可获得 80%的收益。但这一常规模式被马云否定掉，他发现 80%的客户是没有被服务的客户，于是出台了针对这 80%中小客户的余额宝，截止 2014 年 1 月末，余额超 4000 亿元。余额宝的案例让商业银行重新思考服务的客户群体究竟是哪类以及如何定位。

　　其次，What---我们应该提供什么产品或服务。在互联网金融没有迅猛发展起来以前，商业银行处在垄断地位，推出的产品有“强塞”给客户的感觉，也就是说，银行有什么产品就向客户“推销”什么产品，不顾及这些产品是否符合客户的需求。面对互联网金融的冲击，商业银行为争夺客户，就必须思考客户需要何种产品或服务、银行通过设计何种产品来激发客户的潜在需求。

　　最后，How---我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务。在有精准的战略定位与有吸引力的产品或服务之后，如何能够到达客户手中并让客户使用上，成为商业银行思考的重要环节。从目前不同行业竞争格局变化来看，在竞争中脱颖而出的成功企业，往往都是选择了全新战略定位的企业。这些战略创新者避免与主要竞争者及传统竞争者直接竞争，而是寻求竞争对手没有意识到的、源自市场或客户等方面的机会。
　　
　　6.3.1.1 以客户为中心，打造智慧银行

　　银行业面对互联网金融的冲击，正处在一个转型的变革时代，传统的“以账户为中心”的银行将越来越难以适应未来智能化趋势，取而代之的是懂得如何赢取舒适体验的智慧银行。智慧银行是以客户的需求为前提。智慧银行的构建贯穿银行前中后台。

　　它通过敏锐的洞察了解客户的需求，进行重新匹配资源，重塑业务流程，达到提升客户体验的最终目的。前台，可以获悉客户需求与信息，进行智能分析与服务。中后台，主要是围绕前台收集的信息，在不断满足客户需求的基础上，对流程进行整合、优化和创新，以保证对客户服务的高效性以及体验的舒适性。例如：中国银行广东分行推出的“时间管家”手机取号业务，缓解了客户“排队难”的问题。银行网点排队等候时间长一直是银行“老大难”问题，为有效解决这一难题，中行广东分行自主研发投产了“时间管家”服务系统，运用先进的网络互联技术，为客户提供“管家”般的贴身服务，使客户能够便捷、准时、自主地管理好个人时间。该系统包括网点排队“短信提醒服务”及“远程取号服务”。客户可以通过“时间管家”系统自主选择办理业务的网点，同时可以享受中行的短信提醒服务，方便客户安排时间，把客户解放出来，预约取号后客户可以先去办其他事情，如到附近商场购物之类，大大提高了客户体验。

　　这样的银行，无论是业务创新还是系统优化，都是围绕客户的需求进行改进，为客户创造更便捷、更高效的服务体验。

　　6.3.1.2 以客户为中心，再造业务流程

　　从商业银行业务流程和组织结构的顶层再设计开始，以“小”、“快”、“简”、“整”的原则进行再造和重构。“小”，即银行目标客户定位由大型企业下沉至小微企业，工行董事长姜建清直言“大银行服务于大企业，小银行服务于小企业”是极为错误的观念；招行行长马蔚华也表示，随着储蓄红利逐渐消失，存贷利差缩小，小微企业的业务将放在重要位置。“快”，即以银行业务的电子化、网络化为手段重构渠道体系，提高离柜业务率，实施组织扁平化，以增强组织效率，具体包括与客户无缝联结，快速发现当前及潜在目标客户并与之接触、快速响应客户需求等。“简”，即简化业务操作方式、减少银行卡申请、贷款申请等审批环节，为客户提供便捷服务。“整”，即商业银行以其存款、贷款、汇款、支付、银行卡、理财等多业务为基础，打破传统银行部门局限，充分整合客户多账户、多币种、多投资等信息，通过数据分析客户的消费习惯和投资偏好，从而为客户提供个性化的优质金融服务。

　　6.3.2 掘金大数据，进军互联网金融

　　在电子商务交易量与日俱增的今天，银行原来所担任的角色正在弱化，互联网企业的高新技术频出，尤其是快捷支付的推出，使得商业银行原有的结算功能被屏蔽，同时客户的相关信息业很难再获取。在大数据时代，不能掌握信息数据就面临着被市场所淘汰。因此，商业银行要想最终形成大数据，就得掌握信息流、把控数据的来源，组建并创新电子商务平台，才不至被互联网企业所颠覆。

　　而电子商务凭借其无空间边界、无时间限制、低运营成本等优势，成为当今企业不可或缺的营销渠道。在电子商务的发展过程中，银行完善而又便捷的支付平台为交易双方顺畅完成交易提供了保障，其对电子商务的贡献和优势显而易见。

　　银行业面对互联网金融的冲击，同时自身又拥有电子商务支付上的优势，因此将业务扩大到电子商务领域中则是顺其自然的事了。目前，四大国有商业银行、交通银行、招商银行、民生银行、兴业银行、华夏银行等数十家银行均积极投身到电子商务领域中。基本涉及以下几个方面：

　　首先，发展手机银行，抢占移动支付市场。目前网上银行，客户开通率较高，使用已经很普遍；而手机银行已成为各家商业银行宣传、营销的重点，大家开始抢占移动支付市场份额了。2012年年末，各家商业银行手机客户数量大幅增长，交易数量激增，建设银行增长78.68%，中国银行增长145.25%，工商银行增长54.5%，交易量增长近16倍；

　　其次，创建自己的电子商务平台。应对互联网金融进军电子商务平台，其目的不是短期盈利模式，而是争取市场份额。商业银行不仅面临着互联网金融的冲击，还得静观同业者的动向。因此，对待同业，首先要争夺先机，努力将有电商信贷需求的客户从别家营销过来；对待互联网企业，要阻止第三方支付公司对银行业务的侵蚀，其目的就是要守住商业银行原有的市场份额。

　　最后，强强联合，与电商企业合作。光大银行的网上营业厅落户在淘宝；2012年 7 月 23 日，交通银行推出“交通银行淘宝旗舰店”，首期产品贵金属、为 VIP 服务、基金、保险、借记卡、中小企业及个人融资 6 大种类； 2013 年初，中信银行与财付通的战。商业银行不仅要积极建设电商企业，还要将银行的线上业务与客户的线下消费相结合，在形成“银行系电子商务”的同时与实体商户紧密合作，既可以拓宽了服务内容、丰富了服务手段，更重要的让客户有更好的体验。

　　6.3.3 推进与战略伙伴的深度合作，搭建一站式金融服务平台

　　面对互联网金融的迅速崛起，它影响和冲击着金融业的各个行业，因此，单凭某一个行业的发展创新是无法与互联网金融抗衡的。作为金融业重要组成部分的商业银行来说，提高自身市场竞争力的主要措施就是要增强客户黏性，不断创新业务模式。

　　一方面，发展在互联网金融领域的战略联盟，打造一站式金融服务平台，满足客户多样化、个性化的金融需求，从而增强客户的黏性；另一方面，在战略联盟的基础上，整合上下游资源，建立合作共赢、互补发展的共生关系。例如花旗银行与脸谱的合作。

　　花旗银行将信用积分政策打通，分享到社交网络中，利用脸谱网站的优势，客户可将自己的积分转送给其他人。这种合作模式，打破了原有的积分使用逻辑，增强了客户与银行的互动，不仅维护住了老客户，也吸引了许多新客户的加入。花旗银行由此获得了客户更多的信息，尤其针对有着共同爱好的客户群体，可进行针对性强的精准营销。因此，第三方支付、社交网络不仅是银行竞争对手，在互联网时代，双方也可以成为战略伙伴共同开辟新的市场。

　　商业银行在发展互联网金融领域的战略联盟时，也应注意以下几点：

　　首先，分析利弊得失，选择合适的联盟方式。现阶段，毕竟商业银行与互联网金融企业是竞争对手，选择是否合作要慎重，在充分分析自身利弊与合作方的互补优势，在此基础上选择合适的联盟形式，例如上下游企业之间的联盟还是股本合资、非控股型参股还是协议联盟。

　　其次，选择合适的联盟方。是否能取得预期战略效果，联盟方很关键。选择联盟方时，要考察联盟方的规模、所处的行业、关联关系、联盟方的信誉以及联盟方的经验等方面进行考虑，之后做出慎重的决定。

　　最后，争取联盟主导者的地位。在互联网金融领域的联盟中，商业银行应该担当起主导者的地位，剔除互联网金融企业不合理的诉求以及有悖金融管理制度的行为。

　　6.4 在应对互联网金融的同时加强互联网金融的风险控制

　　风险控制是金融的一个永恒的主题，互联网金融也必须提示风险，控制风险才能得到更好的发展，尽管互联网金融具有单比业务效率高、成本低，网络覆盖面广，时间、空间限制小等明显优势，但其面临的风险也是十分明显的。

　　首先，前期投入规模大，商业模式不确定，技术和市场变化很快。互联网的技术日新月异，例如微信很快替代了短信，而不久易信出来，对微信又构成很大的影响，所以在这些方面还有很多不确定因素。

　　其次，网络安全、系统稳定和客户信息的保密以及流动性管理等对互联网金融提出了更高的要求。因此，在发展互联网金融的过程中，选准商业模式，控制商业风险，符合监管要求和提高自控能力，对银行业都显得尤为重要。互联网金融既要积极发展，又要稳妥地发展，相应地需要切实加深对互联网的研究，把握互联网的基本规律，培育互联网基因，并结合商业银行自身的特点，确定商业模式，找准切入点，防范出现大的失误。