H公司绩效考核现状及存在的问题

　　第 3 章 H 公司绩效考核现状及存在的问题

　　3.1 H 公司绩效考核历程与现状

　　H 公司是一家具有较高知名度的玩具制造公司，公司成立于 2002 年，由总经理一手创造，公司从几个人到几十个人，再发展到现在的几百人，每年都要加入一些家族的人员，具有很明显的家族企业特点。虽然人员逐渐壮大，但自从成立到目前为止，一直由总经理一支笔，管理仍然处于初期的传统家族管理状态，机构设置也较为简单，对员工的管理工作都是总经理的工作范畴之中，员工的奖罚等都是总经理说了算，对公司的绩效考核完全缺乏科学性。从 2007 年开始，H公司意识到了传统的家族化管理极大地制约了公司的发展，H 公司想要逐渐向规范化管理转变，公司的组织机构也逐渐完善，总经理决定将公司的管理推向科学化、规范化管理的发展方向，同时设立人事部，并要求所有人员执行绩效考核制度。

　　公司目前的绩效考核方法为关键绩效指标法（KPI）与其他方法相结合的考核办法，该考核办法是在第二次修订后慢慢形成的。

　　3.1.1 H 公司绩效考核探索

　　公司最初没有绩效考核制度，沿用了一套国有企业的绩效考核制度，该考核制度较为简单，强调员工的“德、能、勤”,其绩效评估较为主观，具体考核指标有以下五个方面：主动高效、严格认真、团体协作、客户意识、考勤情况等，进行自我评分和上级评分的简单相加。由于绩效，考核的指标为定性指标，没有量化指标，使得上述五个指标的考核也是以主观评估为主，缺乏客观性。部门主管对本部门的员工进行考核，部门主管由总经理进行考核，绩效考核最后成为主观判断的考核结果，有时甚至沦为各部门之间、员工之间相互报复的手段，尤其还掺杂了一些家族企业的人员，使情况变得更加复杂，绩效考核不但没有达到最初的目的，反而造成了公司管理的一片混乱。
　　
　　3.1.2 H 公司绩效考核制度的第一次修订

　　为了解决上述人为问题，H 公司领导层对绩效考核制度进行了修订，增添了一些明晰的评分标准，并分配各项指标的考核权重，目的是使考核有据可依。具体内容是将考核中的指标按照五分来进行细化，每一个对应的分数级别都有明确的描述，使得主管在考核时，按照员工的表现对号入座。员工也可以清晰的了解主管为自己打分的依据，有效地避免了人为因素。这是 H 公司量化绩效考核标准的第一次修订，具有一定的科学性。

　　3.1.3 H 公司绩效考核制度的第二次修订

　　绩效考核的第二次修订为 KPI 的引进。为了更加准确地制定公司的绩效考核制度，公司将人力资源部门与各部门主管组成了绩效考核工作小组，共同改进公司的绩效考核制度。人力资源部门将按照岗位的要求和工作任务进行 KPI 的量化绩效考核。在执行过程中，由于总经理倾向于国有企业的绩效考核制度，注重员工精神层面的表现，不愿意放弃原有的定性指标，使得本次修订困难重重，最后经管理层和人力资源部门讨论决定将两个考核方式融合在一起，即将工作内容的指标与精神层面的指标融合在一起共同考核的方式。绩效考核小组对公司内部的工作岗位逐一进行分析并定岗，并撰写了清晰的工作岗位说明书。人力资源部门与各岗位员工经过长时间的讨论，拟定了各岗位的主要工作任务和考核指标，沿用原有的考核计分的方法，而对于考核体系中的定性指标部分，按照原有的考核方式进一步进行量化，将加分项和扣分项清晰标出。对于工作内容的考核指标也采用同样的计分方式，这样，H 公司绩效考核的量化更加深入。

　　第二次修订对于 H 公司绩效考核管理有了明显的提升，但也存在不少问题。

　　以 H 公司仓库管理员的绩效考核办法来说明，H 公司是一家玩具企业，其仓库管理无论是原材料还是玩具成品，都有着重要的作用，提高仓库管理的可靠性，可以通过对仓库管理员的绩效考核来提升。从表 3.1 可以看出，在引进了 KPI 后，对仓库管理员绩效考核的量化成分明显增加，例如“出入库物品管理”的考核内容为 15%,以 3 分为基础，明确加减分的标准与方式，该考核内容可以极大地促进出入库物品管理的可靠性。但在引进 KPI 后，未能完全按照 KPI 的模式进行绩效考核管理，例如，对于生产部和销售部的“完成生产任务”和“产品质量优”等提法在实际考核过程中，无法从数据的角度体现该部门的工作业绩。
　　
　　3.1.4 H 公司绩效考核制度的第三次修订

　　经过前两次的绩效考核制度的修订，相比之前的绩效考核制度又了明显的进步，尤其第二次修订后，将绩效考核与工作岗位挂钩，与工作有了直接的联系，员工对于这样的绩效考核制度的认可度较高，但公司发现，未完全量化的指标对于整体绩效考核仍有不足，未量化部分的执行效果不明显。针对上述问题，公司决定进行第三次绩效考核的修订，在全公司引进 KPI 的量化绩效考核，并在七个部门内全面推行。本次修订对各个部门考核指标进行修改，从各部门的工作中提取出最关键的几项任务作为考核指标。依据公司对任务的要求，初步拟定了考核的计算公式和达标标准。KPI 指标围绕着各部门核心任务或目标，其指标不超过10 个，其目的是明确各部门最核心和最要紧的责任所在，放弃原有的主观指标，例如工作的精神面貌等，本次修订的具体内容以生产管理部门为例，修订后的指标包括：劳动生产效率、生产计划达成率、产品抽检合格率、交期达成率、生产设备利用率、生产成本下降率以及生产安全事故次数。

　　第三次修订后，基本上奠定了目前 H 公司的绩效考核现状，取得了一定的成果。首先，第三次绩效考核制度的修订规避了前两次修订中的不足，将所有考核内容都给予量化，全面推行 KPI 考核方法，绩效考核制度更加合理、更加科学；其次，进一步明确了关键绩效考核的指标，在前两次修订的基础上，拟定了达标的基础和考核的计算公式；第三；绩效考核制度与现代企业制度相衔接。H 公司在本次绩效考核修订前，人为因素的干扰较大，H 公司是一个家族企业，其绩效考核往往受到家族人员的干涉而使其实施打上了人为的烙印，通过本次修订，使得绩效考核制度与现代企业相关制度衔接起来。

　　3.2 H 公司绩效考核存在的问题

　　3.2.1 调查问卷

　　虽然第三次修订后，取得了上述三个方面的成果，但 H 公司的绩效考核问题依然存在。本次调查问卷的目的是调研 H 公司绩效考核存在的真实问题，为了调查的顺利进行，与H公司人事部门进行了协商，人事部门同意对其员工进行调查问卷活动，但为了保证员工的私密性，本次问卷调查以匿名方式进行。

　　（1）调查对象的选择本次调查问卷对 H 公司随机选择了 60 人作为本调查问卷的调查对象，涉及对象包括管理岗位的员工和普通岗位的员工。

　　（2）问卷的发放与回收调查问卷在 2013 年 7 月份开始准备，同年 12 月份完成了全部的调研工作，为了便于统计，发放问卷 60 份，回收 60 份，有效回收率为 100%.

　　（3）问卷的内容及格式在本次调查问卷中，总共设计了四个部分 20 个题目。第一个部分是有关被调查者的基本信息，为了让被调查更好的配合本次调查，采用了匿名调查的方式，但被调查的性别、年龄等基本情况在统计之列；第二个部分是有关现行绩效考核体系与 H 公司战略方面的内容，直接与本课题主题相关的调查；第三个部分是有关公司绩效考核体系的内容，具体到了现行的绩效考核体系；第四个部分是有关公司绩效考核体系的作用。通过这四个方面的问题调研，基本上能够反映 H 公司绩效考核存在的问题。

　　本次调查问卷全部以选择题的格式出现，选择题的格式可以让被调查者有一个明确的答案可以选择，被调查人也更容易配合调查问卷的完成，而采用其他格式的调查问卷，如问答题或填空题，会占用被调查者的大量时间和精力，不利于调查顺利进行，从调查问题的过程来看，以选择题的格式出现也受到了良好的效果，问卷的回收率为 100%.

　　（4）问卷结果的统计本次问卷结果的统计，利用了 EXCEL 软件，提高了统计的效率和客观性，经过统计，得出了表 3.1、3.2、3.3、3.4 以及图 3.1、3.2、3.3、3.4 的结果。
　　
　　3.2.2 调查问卷结果分析

　　上述调查问卷的统计结果，基本上反映了 H 公司绩效考核存在的问题，这些问题包括公司的绩效考核未能体现以企业战略发展为导向、关键成功要素的关注缺乏、忽视员工参与绩效考核等。

　　（1）绩效考核未体现以企业战略发展为导向从表 3-2 可以看出，H 公司的绩效考核未体现以企业战略发展为导向，公司管理层对公司的战略关注度不够，尤其是问题一的第 3 题和第 4 题突出的反映了这一点， 公司管理层对公司的规模关注度较大，从调查的结果来看，对于公司发展规模的重视程度调查，“非常重视”和“稍微重视”有 2/3 的被调查者选择了这两项，说明公司领导层只注重公司的发展规模，虽然发展规模也是企业战略的内容之一，但只注重规模是较为片面的，而问题 4 在绩效考核和企业战略的一致性上则给出了相反的统计结果，这说明H公司的绩效考核没有充分体现企业的战略发展。

　　中小企业在企业绩效考核指标上与企业的战略并不匹配，这是中小企业绩效考核存在的最大问题。企业绩效评估与企业战略相脱节，各部门间的绩效要求与企业的整体战略要求无法统一，中小企业的管理者不重视绩效考核制度，对于企业的长期目标和短期目标混为一体，中小企业的管理者更加注重企业的短期利益，而对于长期和短期的平衡，则很少有中小企业去关心，体现到绩效考核方面，也更加注重企业的短期绩效考核，在企业绩效考核制定的过程中，往往带有单一性、被动和静止的管理特性，不能从战略角度出发全面、动态的反映生产经营中出现的各种问题，不能将企业的战略目标、战略管理进行有机的融合，因而在绩效考核评价体系中目标设置过于简单，设置指标的量化不够细致，考核指标中各指标之间的联系度不够、逻辑关系不强，无法形成与战略相适应的绩效考核体系。

　　案例中的 H 公司是家族企业，同时也是一家典型的中小企业。从 H 公司的几次绩效考核制度的修改来看，所反映出的问题与上述中小企业反映出的问题基本一致，没有从战略高度去制定 H 公司的绩效考核制度，基本上每次修订都是迫于当前形势所为，尽管每一次修订都有提高和肯定的地方，但基本上仍属于短期行为，未能与企业的战略发展一致，其考核的具体指标与战略发展不匹配，表现为“头痛医头脚痛医脚”.案例中企业每一次的绩效考核修订都未提交公司的长远发展或战略方向，重点突出的企业短期、短视行为，第一次修订是为了解决总经理的直接考核制度，改变人为因素；第二次修订为进一步增加量化考核的力度，但始终未能摆脱人为因素的干扰；第三次修订是再次针对各部门的考核指标进行提升。总之，H 公司的绩效考核制度的每一次修订都未能以企业战略为导向。企业的绩效考核是为企业的长远发展服务的，是为企业的生存发展服务的，中小企业由于受到自身的实力所限，尤其是对企业长远发展的认识所限，所做出的绩效考核制度往往与企业的战略发展不匹配，或者是不以企业的长远发展服务的，这就背离了企业绩效考核的初衷，这也正是案例中的企业所存在的问题，也是大多数中小企业所存在的问题。

　　（2）关键成功要素关注的缺乏从表 3-3 可以看出，H公司绩效考核存在的问题还包括关键成功要素关注的缺乏。虽然在调查结果中显示H公司需要 KPI 的绩效考核办法，但 KPI 在实际操作中与实际情况有不吻合的地方，H 公司的绩效指标忽视了关键性的一些指标。

　　在中小企业绩效考核方面，对关键成功要素缺乏关注，往往流于形式。有些中小企业的绩效指标过于复杂和繁琐，而忽视了关键指标，中小企业的绩效考核大多流于形式，评价标准与企业的战略发展没有任何联系，考核内容也往往以偏概全，缺少绩效考核的关键指标。例如，有的企业战略为增长型的企业战略，目的是扩大市场份额，但在绩效考核指标的制定时，却使用销售指标进行评估，这样的绩效考核指标与企业的战略发展可以说是南辕北辙。有的中小企业使用传统的财务指标作为绩效评估的依据，但这些企业的财务数据指标只能反映过去，不能反映未来，缺乏目的性。

　　案例中的企业也存在对成功的关键要素关注，而对于一些无关紧要、不能量化的指标在几次修订中都未进行修改，例如对于员工的工作精神面貌方面的指标在前两次的修订中依然保留下来，这些指标的存在，冲淡了关键核心指标的关注，使得企业的绩效考核大打折扣。有些指标设计不当，容易造成顾此失彼，例如，销售指标过高会导致销售人员过度的追求经济利益，而忽视了企业的社会效益，对于企业的品牌建设产生负面的作用。出货速度指标设计的过高，会导致服务质量出现问题等后果。

　　总之，中小企业仍缺乏对于绩效考核成功的关键要素的把握，与大企业相比有一定的差距，这与企业的实力密切相关。对于绩效考核的关键指标把握需要有智囊团的保证，使得人力资源部门与管理层相关人员配合默契，共同推进企业绩效考核制度的高效与可操作性，但中小企业的人才竞争在与大企业的竞争中处于下风，因而会出现上述现象。

　　（3）忽视员工参与绩效考核从表 3-4 可以看出，H 公司的绩效考核体系，忽视了员工参与绩效考核的机会，公司的 KPI 绩效考核办法未能有效传递公司的战略目标，没有将公司的战略目标分解到每一位员工的身上，这说明了忽视了员工参与绩效考核的机会。H 公司的绩效考核体系在为薪酬体系的决策上提供了依据，也在某种程度上提高了员工的工作效率，但忽视了员工参与绩效考核，这对 H 公司的长期发展极为不利，只有让员工参与到公司绩效考核中，他们才能更好的理解公司发展战略。

　　绩效考核指标的随意性大，未能与中小企业的实际情况相结合，对于员工是否参与以及参与度如何，在中小企业的绩效考核中经常被忽略。很多中小企业直接照搬其他企业的绩效考核制度，或由人力资源部门一手包办的现象屡见不鲜。

　　而员工对于绩效考核的认识也仅仅停留在被考核的阶段，参与度不高，并经常出现员工对于绩效考核公平性存在疑虑的状况，对绩效评估的认可度也低。特别是一些生产人员，他们深处企业的第一线，但通常被排除在绩效考核的讨论之外，如果能让这些员工参与到绩效考核体系中，将极大地提高员工的积极性，而且能将企业战略合理地分解到部门甚至个人，使中小企业的绩效考核不再流于形式。

　　案例中的 H 公司同样存在这样的问题，在公司准备实施规范的绩效考核制度时，直接购买国有企业的绩效考核制度进行实施，而忽视了员工参考绩效考核。

　　这说明 H 公司对于绩效考核重要意义还不够明晰，绩效考核的指标随意性也较大，反映员工精神面貌的大量指标被应用到绩效考核中，而在绩效考核实施过程中，员工几乎都是被动的接受，没有参与的过程，而在H公司几次修订过程中，都是管理层和人力资源部门的决策所形成，没有普通员工的参与，这说明H公司的绩效考核是自上而下的过程，缺乏普通员工的参与度，不够“接地气”,因此其执行效果有所欠缺。

　　3.2.3 公司存在问题原因分析

　　通过调查问卷的统计结果，发现H公司的绩效考核存在诸多问题，究其原因是多方面的，主要包括以下几个方面：家族企业固有的弊端、领导层决策能力不强、公司整体文化水平不高等。

　　（1）家族企业固有的弊端绩效考核关系着公司的战略发展、薪酬体系、员工个人发展等，因而一个运作良好的高质量绩效考核体系是现代企业必备的。但 H 公司是一个家族企业，家族企业有着自己固有的弊端，首先公司的领导层大部分是家族成员，其构成存在一些不合理因素；其次人事的裙带关系，家族企业的最大特点就是家族内的内部成员在公司有一定的比例，无论是管理层还是普通员工，与企业有着千丝万缕的关系，对企业文化的形成不利。

　　（2）领导层的决策能力不强H 公司的领导层构成大部分是家族内成员，其决策能力有限，是 H 公司绩效考核存在问题的重要原因。前文已经提过，公司最初的绩效考核是购买某国有企业的方案，即使在之后几次修订的过程中，仍然存在同样问题，绩效考核的关键指标关注缺乏、普通员工的参与度较低，与 H 公司领导层的决策能力有直接的关联。

　　（3）公司整体文化水平不高从调查问卷问题一的调查结果看，具有高中学历和大专学历的员工占到了 38人，即超过一半以上的人在本科学历以下，这说明 H 公司整体文化水平不高。公司的整体文化水平不高会影响到公司的绩效考核，无论是管理层还是普通员工，对公司绩效考核的不理解，也就对公司的战略方向不了解。因而 H 公司绩效考核的提高，要与公司整体文化水平的提高同步进行。