新生代员工管理机制理论基础和研究综述

　　第二章 新生代员工管理机制理论基础和研究综述

　　机制的内涵是指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式,机制的外部延伸是指各种现象的各个部分的相互关系及其运行方式。而管理机制,是管理系统的结构和它的运行机理,本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理,是以客观规律为依据,以组织的结构为基础,由若干子机制有机组合而成的。现代人力资源管理机制是定位在企业战略的高度上,通过人才培养机制、评价机制、激励机制、企业用人机制、员工绩效评估等一系列内容来实现。

　　一、理论基础

　　(一)战略人力资源管理

　　战略人力资源管理最初是在20世纪80年代提出,是战略管理理论和人力资源管理管理理论结合发展的成果。战略人力资源管理一般采用Wright&MeMahan (1992) 的定义,即组织为达成其目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。马蕾(2012) 提出战略人力资源管理已被越来越多的企业管理实践证明是保证组织绩效、提升组织竞争力及获得长期可持续竞争优势的有效途径之一。

　　企业内的人力资源管理是一个多层次的系统,而这个系统间的各种人力资源管理实践通过相互发生集成与协同作用来影响组织绩效。实证与理论均证实了战略性人力资源管理对组织绩效存在着正相关的影响。战略人力资源管理理论将人力资源作为获取竞争优势的第一资源,并将其看成是组织成败的关键要素;其核心是在企业战略、组织和整个人力资源管理系统安排各种人力资源制度和具体实施措施。战略匹配是人力资源管理运作系统有效的前提保证,它包括人力资源管理战略与企业总体战略及人力资源管理的各项实践匹配。

　　现代企业的发展和员工的职业能力提升是相互依存的,因此,企业战略人力资源管理一定要树立投资人力资本比投资物质资本更重要的投资观;将人才看成企业的核心资源。战略人力资源管理要求企业打破人才流动的体制障碍,务必保障人才市场主体充分到位。在严格控制成本的前提条件下,实现企业人力资源的最佳配置。为了追求人才合理的开发、配置和使用,实施公开公平竞聘上岗,创建一个公平竞争、双向选择和人尽其能的人资配置平台,真正做到才尽其用,人岗匹配。

　　(二)激励理论

　　1、内容型激励理论

　　(1)马斯洛需求层次理论

　　马斯洛在1943年说:“人类的需要归纳为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要,这五种需要从低到高,按层次逐级递升,追求更高一层次的需要成为驱使行为的动。生理需要、安全需要和感情需要是通过外部条件满足;尊重和自我实现的需要只有通过内部因素才能满足[4]。同一时期一个人可能有几种需要同时存在,但在一定时间内必定有一种需要占支配地位,对行为起决定作用,任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失”。

　　(2)阿尔德弗一ERG理论

　　阿尔德弗⑸1969年说:“人的需求分为存在需要、关系需要和成长需要三种需要。存在需要关系包括衣、食、住和组织为了得到这些因素而提供的手段,如报酬1、福利和安全条件等,这相当于马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要部分;关系需要是指发展人际关系的需要,这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足,它相当于马斯洛需要层次理论中的感情上的需要和一部分尊重需要;成长需要是个人自我发展和自我完善的需要,需要通过发展个人的潜力和才能得到满足,相当于马斯洛需要层次理论中的自我实现的需要和部分尊重的需要。当较高层次需要受到挫折时,可能会降而求其次。同时,理论还认为,某种需要(特别是成长需要)得到基本满足后,其强烈程度不仅不会减弱,还可能会增强” [5]。

　　(3)麦克利兰一成就需要理论

　　戴维·麦克利兰[6]1969年提出该理论,他认为:“理论关注成就需要、权力需要和亲和需要三种需要。关注成就需要的员工追求个人成就,不在意报酬,他们可以承担成功或失败的责任,喜欢设定需要经过一定努力才能实现的目标。

　　具有权力需要的员工更关心自己在群体中的威望,希望自己可以影响他人。具有亲和需要的员工渴望高度的相互理解,喜欢合作而非竞争性的环境” [6]。

　　(4)赫兹伯格一双因素理论

　　弗雷德里克?赫茨伯格[7]1959年提出双因素理论,他说:“工作环境、条件等和工作本身有间接关系的保健因素不能直接对员工产生激励作用,只能对他们的不满产生一定的预防或消除作用,但改善保健因素可以防止或消除员工的不满情绪。而工作内容或成果等和工作本身有直接联系的激励因素才能对员工产生积极的激励作用,改善这类因素可以给职工很大程度的激励,有助于充分并持久地调动他们的积极性” [7]。

　　2、过程型激励理论

　　(1)弗洛姆一期望理论

　　弗洛姆在1964年认为:“理论假设个体是理性人,弗洛姆认为人们只有在预期其行为能够达到某种目标,并且实现目标就意味着满足需要的情况下,其积极性才能被调动起来” 期望理论的核心思想可以用公式表示:激发力量(M)=效价(V)*期望值(E),效价(V)是指个人对某种结果效用价值的判断,是指某种结果对于满足个人需要的价值;M是指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度;E是指一个人根据过去的经验判断自己达到某种结果的可能性的大小[8]。

　　(2)亚当斯一公平理论

　　亚当斯在1965年认为:“该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量,关心自己的报酬与他人报酬的关系。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性”⑼。

　　(3)洛克一目标设定理论

　　该理论认为:“如果员工对组织的发展目标不了解,没有明确的工作目标,对自己的职责不清晰,将会大幅度降低目标对员工的激励力量。因此,明确的具体目标能提高员工的工作绩效,是一种内部激励因素;目标的挑战性越高,绩效水平就越高,绩效反馈可以促进更高的绩效水平;参与设置目标可大大提高接受困难目标的程度” 。

　　(4)斯金纳一强化理论

　　该理论由美国哈佛大学心理学教授斯金纳[11]提出,他说:“正强化是当员工的行为符合组织需要时,组织奖励并强化员工的行为,促使这类行为延续或扩大,包括发放奖金、表扬、工作晋升、改善工作条件和人际关系等。负强化是员工的行为与组织利益不符合时,组织惩罚员工,削弱或者减少使这种行为,包括批评、惩罚、辞退等。运用理论时,要针对不同强化对象采用不同的强化措施。正强化比负强化更有效,应以正强化为主,奖惩结合”

　　新生代员工管理机制需要以企业大局为重,以战略为核心,使员工的招聘、薪酬绩效管理、培训、晋升以及考核都以企业的发展战略为前提基础,将新生代员工的个人发展与企业的整体利益联系起来,让企业和员工朝着共同的目标方向努力。企业要不断促使新生代员工提升职业能力来増强企业的核心竞争力,努力为员工提供可以激发他们发挥价值的公平环境,提供他们所需的资源,赋予员工责任并授权,制定科学合理有效的激励机制来调动员工的积极性,在对员工公平考核的基础上给予相应的物质和精神激励,激发员工实现自我价值并创造企业价值。

　　(三)Price—Mueller 模型

　　Price-Mueller[i2]模型对员工离职的研究有深远广泛影响,它综合了社会学、心理学、经济学和管理学等多门学科的研究成果,并且得到大量实证研究的支持。Price-Mueller模型是建立在整体离职理论的基础上,这个模型有一般培训、工作参与度和积极/消极情感三个个体变量。一般培训这个变量的增强会直接提高离职。通过实证研究,Price和Mueller将工作参与度看作模型的决定量,认为提髙工作参与度可以使工作满意度和组织承诺度更高。此外,许多学者将积极情感和消极情感引入模型,这也是对Price模型的重要补充。

　　模型含有7个外生变量,是结构化变量,包括分配公平性、工作压力、自主权、薪酬、工作单调性、晋升机会和社会支持。工作自主权是员工支配自己工作权力的程度,管理的集权程度和员工工作自主权成反比,工作自主权越高,工作满意度越高,员工的离职意愿就会降低。分配公平性综合了心理学和社会学的因素,员工通过对比来判定是否公平,分配越公平,员工的满意度和组织承诺越高,离职意向也越低。工作压力小,员工满意度就高,就会降低离职意愿。薪酬主要是指工资和福利,是激励员工的重要手段,也是影响员工离职的决定性变量。薪酬越高,员工工作满意度就越高,就会降低员工离职意向。晋升机会这个变量直接作用于员工满意度和组织承诺,晋升机会多,会增加员工的满意度、对组织的归属感,减少员工离职的意愿。工作单调性主要指工作经常是简单重复,缺乏挑战性,工作越单调越会减少员工的工作满意度,增加离职意愿。社会支持主要包括上司、同事和亲属等对工作的支持程度,工作的社会支持越多,工作满意度和组织承诺越高,留职意愿越强。这些结构化变量通过对工作满意度和组织承诺度间接影响离职,大量文献研究认为工作单调性这个工作技术性的指标对离职有显着影响[131。

　　二、新生代员工研究现状综述

　　时代不断前进,知识经济时代已经到来,时代的变化改变了物质环境和人们的精神价值观,由此导致新生代员工和老一代员工在很多方面有很大的特征差异,这些差异给现代企业尤其是中小企业带来较为棘手的管理难题。新生代员工的管理问题是近几年国内外学术界关注和研究的热点和重点。目前已经有大量研究文献对新生代员工进行了较为细致深入地研究,主要包括新生代员工个性特征和成长环境、价值观、工作过程、离职和流动问题、激励等几个方面研究。

　　(一)新生代员工特征和成长环境

　　从新生代员工特征来说,以美国为代表,称为Y世代,他们具有强烈的求知欲和好奇心,喜欢从工作中寻找乐趣aehrli,Sopp, 2006)他们生在高科技时代,熟练掌握计算机网络及通讯技术(Solomon, 2000)他们很重视生活质量和工作环境,善于追求工作与生活的平衡,这点比前几代人做得更好(Eisner, 2005) 互联网的高速发展使他们有更宽的国际视野,利用网络?获取信息成为他们的核心竞争力之一(Swenson, 2008) 他们追求自由、崇尚自我,在工作态度上不喜欢受约束,非常有主见,喜欢用自己的方法达到目标,也希望得到领导的指导和意见反馈(Bassett, 2008) 。Marc Prensky(2004) 强调,在技术和信息背景下成长起来的30岁以下的员工,有其自身的创造性和想法,应调整传统管理方式。

　　国内学者徐振梅(2009) 认为:“新生代员工在个性特质方面表现出更明显的经验开放性、外向性和神经质特征,直率、敢发言、自信、富有责任感和追求工作成就”。杨向华(2008) 分析认为,80后的成长环境受改革开放、独生子女政策、高考扩招、信息技术等影响,80后员工有迫切希望得到重用、个体优势明显、追求工作舒适和满意、离职率高等特征。唐中正、张剑等(2009)利用问卷调查,研究得出,80后尚处于职业发展初期,就业竞争压力大,雇佣关系也发生了改变,因此工作与家庭价值观区别于老一代员工。

　　(二)新生代员工价值观

　　新生代员工特有的成长环境和教育方式形成了他们独有的价值观,这样的价值观对他们个性特点和工作方式产生了重要的影响。张剑等(2009) [22]通过问卷调查,他认为:“新生代员工在职业发展与自我价值实现、个体与群体价值取向以及组织内的等级体系取向三个维度与前一代员工的工作价值观取向一致,而新生代员工对事业与家庭的价值取向维度则与前一代员工存在明显的区别,,。

　　杨骇(2008) 通过深度访谈和问卷调查,认为:“新生代员工比前一代员工更具有开放意识和责任意识,在外向性和环境适应性等方面和前一代员工不存在显着差异”。徐振梅(2009) 人为:“在职业倾向方面,新生代员工的职业倾向分布广泛,比较偏向于管理型、独立型和创业型职业,大多数处于职业经验积累阶段;他们对制度和组织总体公平的重视程度较高,如收入分配、职务晋升、执行与监督环节等最容易产生不满意;在组织承诺方面,新生代员工较为强调自我价值的实现,认为组织发展使员工的责任,机会承诺较高,而对组织总体承诺水平偏低,较为认同为了自身发展需要可以选择离开企业”。

　　(三)新生代员工工作满意度

　　工作满意度是员工在工作过程中对工作和其构成要素形成的正面的态度或者情感反应的程度。这一部分的研究内容主要有,工作满意度的构成要素以及它对其他组织变量的作用和影响。贡柏芳(2010) 站在新生代员工的工作价值观角度,提出:“企业员工的集体观念越强、对工作认可度越高,其工作满意度就会越髙,而组织成员对自我利益的期望值要求和工作满意度负相关”。王然(2007) [25〕通过实证研究,提出:“新生代员工的基本工资达到一定水平后,基本上不再产生激励作用,企业的绩效工资与员工的工作满意度呈正相关关系;由于企业提供的福利待遇与员工的贡献绩效时间不完全对应,因此他们工作中较好的工作体验使福利带来的满意度的作用相对减弱,而工作体验的各项因素都与工作满意度呈显着的正相关关系”。唐泳玲(2008) 运用实证研究方法,认为:“新生代员工的心理契约和他们在工作中获得的工作满意度呈显着的正相关关系,工作满意度与他们离职意向呈负相关关系,工作满意度能够有效的预测新生代员工的离职意向”。赵晶晶(2009) 把新生代员工的工作满意度概括为对工作本身、对工作报酬和对工作协作的满意度三个维度,这三个维度的满意度和对组织的情感承诺呈正相关关系;工作协作的满意度和员工的规范承诺正相关;工作报酬的满意度和新生代员工对组织的持续承诺程度正相关。

　　(四)新生代员工忠诚度及组织承诺

　　目前,国内关于这方面的研究重点是新生代员工的组织忠诚度低,不喜欢一直在一个工作岗位或同一个职业上驻留太久,喜欢变化自己的工作,他们的组织承诺总是很低(Rowh,2007) 。赵西萍等(2003) 认为影响员工离职的关键变量有对工作本身和提升的满意感、感情承诺和对报酬的满意感、事业生涯开发的压力感;陈瑜,何波(2005) 站在心理学角度,认为引导和疏导不满,降低流失率需要把握好新生代员工心的理状态;李向民,任宇石(2007)[分析认为组织信任是新生代员工离职的关键原因。刘红霞(2010) 通过问卷调查发现80后员工在组织承诺各成分上的平均得分均低于80前员工。

　　陈业华等(2009) 认为我国80后员工的离职多发生在入职2周后、3个月后或2年后,这与80后高情绪化、注重个人发展和知识水平高等特点相吻合。

　　韩翼等(2007) 等研究认为工作满意度和组织承诺对员工离职倾向有明显影响,而工作满意度比组织承诺对员工离职倾向的影响更大。李芝山(2007) [35],任芳芳(2010) 研究认为企业管理者可在员工招聘、改进员工职业发展条件、改进组织沟通方式、组织团队建设等过程中融入忠诚度标准和组织价值观因素,来提高新生代员工的组织承诺及忠诚度水平。赵晶晶(2009) 提出:“新生代的情感承诺与其教育程度、岗位层级正相关,学历和岗位层级越高,对组织的情感承诺越髙;企业性质与员工的情感承诺程度相关,外企员工与国企、私企员工相比,情感承诺高,持续承诺程度低;组织成员对组织的规范承诺程度与员工在同一企业的工作年限成负相关关系”。

　　(五)新生代员工激励

　　由于新生代员工的个性特征和成长环境较老一代员工有很大差异性,因此,他们的激励因素和方式也有很大差别。杨验(2008) [23]提出工作任务、企业发展条件、个人成长和组织工作氛围是影响新生代员工激励因素的主要内容,新生代员工受个人成长、工作氛围等因素的激励影响较前一代员工更加明显。王然(2007) 构建了新生代员工报酬模型,模型包括薪酬、福利和工作体验三部分报酬内容。任洁(2009) 等把员工薪酬分为固定薪酬(吸引和稳定员工的基本因素)和灵活薪酬(显着激励员工的工作积极)两个组成部分。灵活薪酬的内容包括考勤工资、部门绩效工资、团队项目工资(短期和长期激励)和培训准备金。

　　韩振燕(2007) 姚月娟(2008) 、习晨晔(2010) 分析新生代员工激励模式中存在的问题,认为:“通过提高工作环境与待遇吸引力、完善员工培训体系及帮助员工进行职业规划等措施可以激励新生代员工”,此外还探索与新生代员工特性相符、有效激发其潜力的激励模式。

　　三、新生代员工研究述评

　　上述是国内外学者和企业家从几个主要方面对新生代员工的研究成果,这些研究成果在研究方法、管理层面以及对新生代员工的特性等方面都提出了很好很多的视角和想法,具有较高的借鉴价值。此外,国内学者对新生代的特征做了较为系统地归纳和总结,在一定程度上提出管理方面的解决方法。但是对新生代员工的成长环境、教育背景、转型机制、工作环境及思想等方面仍然缺乏更为全面和具体的了解,针对这些方面出现的一系列问题企业还是没能提出更为深入系统的解决方法。

　　并且,这些研究还停留在对新生代员工的认识阶段,研究结论有差异性,此外,现有的研究都是基于老一代员工,因此研究成果缺乏针对性。因此,目前对新生代员工的这些问题急需针对性和深刻性的方案,需要专业地以本土的新生代员工作为研究对象,建立理论框架、创建测量工具并形成思想理念。以此来更好地引导社会和企业对新生代员工进行有效的管理,形成完善的和髙实用性的管理机制。

　　此外,新生代员工的需求因素比较复杂,例如经济收入、自我价值实现、组织的工作支持、事业和家庭生活的平衡、在工作中获得的尊重等,然而不同的新生代员工对这些因素的要求也有差异,所以企业要从各个层面角度全方位的深入了解每一个新生代员工的需求和特征差异,以便可以针对性地对他们进行人才评估、引进、培养、培训、考核和激励,让员工和企业朝着共同的目标努力,从而解决新生代员工的管理难题,促进企业高速运转,提高竞争力。