XX公司知识型员工激励机制再设

　　第四章 XX 公司知识型员工激励机制再设
　　
　　4.1XX 公司知识型员工激励机制再设计的原则

　　（1）公平公正原则。这是有效激励的重要条件。通常情况下，在员工看来，许多具体的激励手段，例如竞争、奖金、权力、晋升等是公平的，这样他们才能够满意，才能够发挥出激励功能。要是不公正，一方面不能取得既定的效果，另一方面还将导致一系列负面后果。要是员工心理存在一定的不平衡，那么将会对影响到公司战略目标的实现。

　　（2）保持透明度原则。激励应该提高公开性与透明度，激励表达应该清楚明了，使广大员工能够非常准确的弄清激励目的，否则，激励措施付诸实践之后，员工对企业推行激励的原因不能弄清，同样就使其激励价值丧失。激励还应该注重公开，在员工注重待遇等方面，企业管理者应该努力提高透明度，这对于激励推行的监督非常有帮助。

　　（3）尊重理解原则。企业管理的根本是尊重理解员工。首先是尊重其言行，在这里企业管理阶层需要积极和员工交流互动，而不能对其不管不顾。使广大员工可以在团队中积极自主的阐明个人观点，该方面尤其关键。同时还应该尊重其价值观。团队之中各个员工是从各个环境而来的，他们的背景存在一定的差异，因此，各人的价值观同样存在一定的差异。唯有充分尊重其价值观，才能使其充分融入团队之中。

　　（4）个性区别原则。即在激励过程中应该注重个性化，这就需要公司管理者能够尊重知识型员工的个性发展，拓宽人才发展空间。如果对企业员工的激励过于宽泛，要求过于死板、千篇一律就不能激励员工个性发展。企业管理者要对不同类型的员工进行认真分析，区别对待，这样才能更有效的激励他们。

　　4.2 优化薪酬结构

　　建立全面薪酬体系，科学合理的解决了该企业过于单一的激励模式，为知识型员工激励机制提供支撑。所谓全面薪酬体系，即按照公司经营现状与公司文化所进行的系统的建设，主要涉及到可能左右公司绩效的薪酬等，充分发挥薪酬对企业绩效的功能。这一个体系主要是把企业付给员工的薪酬划分成两类，也就是“外在”的与“内在”的。其中，前者大体上是说为员工提供的可量化的货币价值，这一类型涉及到基本工资、福利、奖金等诸多方面。对于后者，即给员工提供无法以量化货币表现的奖励价值，这一类型主要涉及到工作满意度、企业文化、培训、良好的人际关系等诸多方面的内容。

　　实际上，XX 公司知识型员工工资水平与外部同类情况接近，影响激励效果的不是绝对数，而是薪酬结构。为了使企业付出的人力资源成本能起到应有的激励作用，就应建立一套适应 XX 公司现状的，科学的薪酬激励机制，来激励管理人员的工作热情，以带动和影响员工队伍的工作状态，推动企业更好更快的发展。

　　根据调查问卷的分析，我们可以得出，XX 公司知识型员工在薪酬激励存在的问题主要体现在基本工资与绩效工资两个方面。

　　4.2.1 薪酬激励问题的分析

　　针对问卷调查的结果，通过对结果细致分析，得出当前 XX 知识型员工薪酬激励存在的具体问题如下：

　　（1）管理岗位薪酬激励存在的主要问题如下

　　①基本工资占工资总额比重过高，导致员工有一种一劳永逸的想法，降低了员工的工作积极性。保持员工的工资总量基本不变，适当的加大绩效工资，有力与员工提高工作积极性。

　　②奖金项目多，基本上人人有份，且与绩效考评没有直接关系，大多数的员工都将这种“分猪肉”式的奖金视为基本工资的一部分。像这种分发奖金的方式，实际上是对薪酬激励的一种弱化作用。

　　（2）职能岗位和技术岗位薪酬激励存在的主要问题是：绩效工资主要是根据员工的岗位和职级来确定的，绩效考评只是作为一个参考。并且绩效工资在工资总额中的比重太低，缺乏激励性。

　　综上，XX 公司知识型员工薪酬激励的主要问题：基本工资比重过高和绩效工资的不公平。

　　4.2.2 薪酬激励的再设计

　　（1）基本工资。将基本工资在工资总额中的比重降低到 50%左右，减少的基本工资作为绩效工资，通过绩效考核，分配给员工。

　　（2）绩效工资。首先，提高绩效工资在工资总额中的比重；其次，绩效工资的发放以绩效考评的结果为依据。绩效工资=绩效得分/绩效总分 * 岗位系数 * 绩效工资基数。

　　绩效得分不合格者（绩效得分小于 65 分）不予发放绩效工资，绩效工资基数为 1000 元，岗位系数如表 4-1。

　　

 

　　突出业绩得分计入绩效得分，但不计入绩效总分（也就是有可能出现绩效得分/绩效总分大于 1 的情况）。

　　4.3 基于员工职业生涯发展的培训体系

　　4.3.1XX 公司培训问题的分析

　　针对问卷调查的结果，通过对结果细致分析，得出当前 XX 知识型员工培训存在的具体问题如下：

　　（1）技术人员培训较多，对管理人员培训不足。XX 经常与相关高校联合办班，让技术人员了解最新工艺、技术等。相对技术人员，管理人员基本上没有正规的培训。

　　（2）没有对员工进行培训需求分析，没有对员工的需求进行分类，培训缺少针对性。比如公司组织大家参加社会上的一些专题讲座，不明确什么类型的员工该参加，讲座的主要目的是什么。

　　（3）培训的项目单一，手段单一。培训主要以业务培训为主，且基本上都采用课堂式的培训方式。

　　综上，所述的问题，本文基于员工的职业生涯和培训需求，从丰富员工培训项目和培训手段、明确培训目的等几方面对培训体系的再设计。
　　
　　4.3.2 基于员工职业生涯的培训体系再设计

　　鉴于 XX 公司存在的培训问题，本文打算基于员工职业生涯构建培训体系。在知识经济时代，企业要形成核心竞争力、保持可持续发展，就必须依托员工培训，进行职业生涯管理。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地制定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业绩效提高的双赢局面。

　　建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。根据不同类型员工的不同需求，提供不同的培训，所以培训有很强的针对性。

　　XX 公司培训工作侧重于公司所需实际技能的应急性培训，极少关注员工的职业生涯发展需求，导致员工培训效果与员工自身的职业发展需求有较大差距。为此，开展培训需求设计的重点应以知识型员工的需求为出发点，结合公司的发展需求是 XX 公司知识型员工培训的首要工作。而培训目标的制定是以培训需求为基础的，总的培训目标的前提应有利于知识型员工个人发展，应有利于知识型员工技能的提高和公司需要的满足，在二者出现冲突时，应以知识型员工个人的发展为主。

　　因此，本文针对不同类型员工的不同需求，设计与之相适应的课程，并力求这些培训与公司的发展结合，具体的培训侧重点、预期效果和培训方式如表 4-3。

　　（1）管理岗位培训课程。管理岗位培训课程包括：组织文化的塑造、管理的艺术、团队管理、压力管理、有效沟通、心理学、劳动法、有关家具发展的课程、项目管理、MBA学习、如何塑造企业文化和职业生涯培训等。通过这些课程提高管理者的管理艺术、沟通能力、团队管理、抵抗压力的能力和协调能力等。

　　（2）职能岗位培训课程。职能岗位培训课程包括：相关技能的培训、团队协作能力、压力管理、有效沟通、有关家具的培训、价值观的培训和组织文化等。通过这些课程提高职能岗位的专业水平、沟通能力、抗压能力、熟悉行业动态、了解家具常识和团队协作能力。

　　（3）技术岗位培训课程。技术岗位培训课程包括：新工艺新技术新标准的学习、企业文化、职业生涯管理、压力管理、有效沟通、团队协作能力。新工艺新技术新标准培训是技术岗位培训的重要方面，主要的培训方式有专门院校学习（比如南京林业大学、福州农林大学）、专题讲座（比如相关大学、家具协会举办的）和厂家的技术人员交流（比如与华源轩、四海家具及伟安家具等多家企业合作）。通过这些培训提高技术人员在技术水平方面的提升，加强与厂家的合作，并在家具的维修、保养、组装和外形设计等方面更好的为顾客提供优质服务。

　

　　4.4 合理的员工晋升通道

　　4.4.1XX 公司员工晋升问题的分析

　　针对问卷调查的结果，通过对结果细致分析，得出当前 XX 公司知识型员工晋升方面存在的具体问题如下：

　　（1）论资排辈的现象比较严重。原先从上海公司过来的老员工占据了绝大多数的管理岗位。当前 XX 公司正处在一个快速发展的成长期，公司需要锐意进取的管理人员带领公司前进。而老员工相比起年轻的员工缺少了冲劲和创新力，也正因为如此，论资排辈这种现象已经成为制约公司发展的瓶颈之一。

　　（2）员工的任职资格不明确。公司通常只是选拔绩效最好的员工到管理岗位上。这样有时就会产生这样的一种结果，失去一名优秀的基层工作人员的同时又增添一名能力一般的管理人员。

　　（3） 技术员工晋升渠道窄。XX 公司技术员工晋升发展道路上拥挤行政管理路径，缺少其他的晋升通道。

　　4.4.2XX 公司知识型员工晋升机制再设计

　　对 XX 公司而言，内部职务晋升主要存在下列作用：第一，与其它激励措施相比而言，晋升能够激发公司成员的长期行为。在晋升以前公司应评价被晋升者进行长期的工作成绩，这里进行的激励属于长期激励，能够激发员工，使其行为与公司长远利益相一致；而公司通常按照员工的短期业绩对其开展相应的货币奖励。该激励措施属于一种短期激励，可能会导致企业员工过分关注短期利益而对公司长期利益有所忽视。第二，公司从内部选拔工作业绩非常优秀员工予以晋升，可以使那些和公司共同奋斗、成长的职工能够从公司发展的成果之中得到好处。与外部招聘相比，公司自内部选择有效员工可以提高自身的凝聚力。第三，内部晋升的员工已对公司价值观形成认同，他们对企业的运作非常熟悉，他们比外部招聘的员工具有相对较高的融合性和适应性。第四，内部晋升一方面能够使被晋升员工获得相对较多的机会，并且能够使其充分显示自身的才华，另一方面还能够使没有获得晋升的员工对自己的职业发展产生一定的预期，使其把自身职业发展和公司的长期发展进行有机结合，最终使员工对公司的忠诚感和归属感有所提高。

　　本文主要从晋升的途径以及考核两个角度对晋升机制进行再设计：

　　（1）设立多通道的晋升发展路径。随着公司机构的不断改革，公司结构逐渐趋于扁平化，职务晋升的概率愈发减小，企业需要为知识型员工设置诸多职业发展途径，图 4-1中的 3 条晋升发展途径，为员工提供职业发展契机，使其自我实现需要得到满足。由图可知，公司员工入职以后，具体可以按照自己的特点在管理、技术或其它方面（设计师、经济师等）确定个人的发展渠道，要是员工职业追求出现一定的改变，在这种情况下，可在个人能力满足岗位需要的基础上，在上述 3 个途径中平行等级间横向移动。员工要想转换岗位，必须具备有关岗位能力，这是一个重要的前提条件，所以，该多通道的晋升途径需要企业分析每一岗位，在这个前提下，弄清每一个职位的任职资格条件同时面向所有员工，从而使员工能够与自身特点与企业发展要求相结合的基础上对其职业选择进行调整。

　　这样从根本上解决了 XX 公司员工晋升渠道窄，员工拥挤行政通道的现象，有效的激励不同类型的员工的，提高他们的工作积极性。

　　

　　（2）加强晋升资格考核管理。

　　鉴于 XX 知识型员工主要从技术和管理两个通道晋升，所以本文从重点对技术及管理两个晋升通道进行研究。鉴于 XX 公司知识型员工的学历结构，本科学历及专科学历人员占知识型员工 80%以上，所以本文只列出本科及专科学历知识型员工晋升考核办法。①工程师晋升资格考核管理。本文工程师评定参考国家标准，依照公司的内部规定。

　　具体考核办法如表 4-4。公司年度绩效考核低于 65 分的，不予考虑晋升高一级的职称，进入公司培训计划。连续两年绩效考核低于 65 分的，内部待遇降一级处理（国家评的职称不变）。连续三年绩效考核低于 65 分的，对员工解聘处理。

　　

　　②管理人员晋升资格考核管理。XX 公司管理人员晋升具体考核办法如表 4-5。正如前文所提到的一样，XX 公司原先提升员工，考虑更多的是其现在的绩效水平，而忽略了其是否满足新岗位的任职资格。导致了“失去一名优秀的专业人员的同时又增添一名能力一般的管理人员”这种现象。本文针对这种现象，把员工的绩效作为晋升的一个参考因素，而不是决定性的因素。

　　绩效表现达到要求的员工，均可进入职级晋升计划进行任职资格考核。最终得分=平均每年绩效得分*40%+任职资格考核得分*60%。按分数高低，择优选拔。

　　

　　4.5XX 公司知识型员工激励模型的建立

　　综上分析，结合 XX 公司原有激励措施，根据不同层次员工需求的差异，分别建立初级知识型员工（主要指专员、工程助理等）和中级知识型员工（主要指主管、助理工程师以上）激励模型，见图 4-2、4-3。

　　

　　薪酬激励是基础，公司要在经济条件许可的范围内尽量为知识型员工提供对外有竞争力、对内公平合理的工资、奖金和福利等薪酬收入，以满足员工生理、安全等较低层次需求（中高层薪酬激励满足更高层次的需求）；精神激励是通过支持、赞许员工、构建良好的人际关系及良好的环境等方式来满足员工在安全、社交、尊重等层次需求；工作激励是通过工作内容、工作自主性、工作成就感等工作本身的内在激励方式满足员工安全、交往、尊重、自我实现等较高层次需求；发展激励则是通过晋升、培训等方式实现员工职业发展，满足交往、尊重、自我实现甚至超越自我的更高层次的激励方式，四者在层层递进的同时又相互补充，全方位满足知识型员工各层次的需要，四大激励措施相互作用、相互补充、逐层推进、持续改进，实现螺旋式上升，最终达到激励员工，提高组织绩效的目的。