绩效考核相关理论基础

　　二、绩效考核相关理论基础

　　(-)绩效考核相关概念

　　1、人力资源管理理论

　　(1)人力资源管理理论提出

　　人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德?德鲁克在其着作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

　　(2)人力资源管理的发展

　　人力资本管理阶段将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中,具有以下的特点:人力资本可以产生利润;人作为资本,可以自然的升值;对人力资本的投资,可以产生利润;人作为一种资本,参与到利润分配中。

　　以人为本管理阶段以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中,客户的“上帝地位”被员工取代。以人为本的管理理念是,当企业满足了员工的各种需求的时候(如工作环境、薪厘、尊重等),员工的工作效率、创作力将会极大的提升,可以为企业发展做出更多的贡献。

　　2、绩效理论

　　绩效(performance),该理论产生于西方,在西方一般通常被解释为“执行、实现,做事的能力”。绩效的解释因语境的不同而有些差异,每种解释和研究都会有着各自的侧重。目前对绩效的界定主要有三种观点:第一种以柏拉丁(1995)和凯思(1996)为代表的结果观,‘‘绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切",认为绩效是工作所达到的结果,是一个人工作成绩的体现;第二种以墨菲(1990)和堪姆布尔(1993)为代表的行为观,,“绩效是行为,应该与结果分开,因为结果会受系统因素的影响",认为与结果和产出相关的行为且可被观察或衡量的才算是绩效;第三种以麦克利兰为代表的胜任力观,认为行为品质和特征较之潜能测试能够更有效决定人们工作绩效的高低,而这些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征被称之为素质。

　　本文认为绩效具有多维性、多因性和动态性三个显着特点。绩效是一定组织中个体或群体的工作行为和表现、及其直接的劳动成果,是其工作业绩和最终效益的统一体。绩效源自管理,是组织为实现其目标而体现在不同层面上的有效输出,它包括三个层面:组织绩效、团队绩效和个人绩效。组织绩效源于各团队的整合,而团队绩效又源于个体员工的绩效总和,三者相辅相成,缺一不可。

　　3、绩效考核理论

　　绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核(performanceexamine)是一项系统工程。绩效考核的问题随着人物的变化和和时间的推移,形成不同阶段的不同理解。绩效考核通常包括三个方面:第一,绩效考核以企业的最终目标为考虑的出发点对员工工作进行考评同时还将考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;第二,绩效考核构成了人力资源管理系统的重要组成部分,它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;第三,绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。由于绩效的优劣受制于于主、客观多种因素影响,管理者应该从多种维度或方面去分析与考评。在绩效考核的时候必须坚持动态的观点,切不可持僵化的观点看待下属的绩效,应该以全面、发展、多角度和权衡的观点来对待绩效,切忌形而上学和僵化。利于检查和改进本组织的人力资源管理工作应该作为绩效考核的核心。绩效考核是人力资源部门制定有关人力资源政策和进行人力资源决策工作的重要依据(工资、奖金、职务升降、调动、培训、辞退等等)最终目的是改进员工的工作绩效,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意度和成就感。绩效考核有助于组织目标的实现,有助于组织绩效的提高,有助于员工行为的改善。其相关的理论包括科学管理方法、弗雷德里克?

　　赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的双因素理论即保健因素和激励因素、马斯洛的需要层次论、公平理论(Equity Theory)是由美国学者亚当斯(J.S.Adams)。其中科学管理方法是人力资源文化管理(梅耶教授根据霍桑实验提出)的基础。

　　管理的发展主要分成3个阶段。第一是以人治为中心的经验管理阶段,主要是靠人治,这种方法在企业创业初期可以使用,这种直线式的管理主要是所以权和经营权没有分幵,公司的员工缺乏动力;第二是以法制为中心的科学管理阶段,主要是由泰利提出,其主要的特点是从工作的本身着手提出劳动分工的思想如定额定时注重行为管理,注重指挥形式;第三是以预测形式为主的文化管理,根据哈佛大学的梅耶教授霍桑实验,发现生产效率的提高管理者不是物质因素而是人的因素。绩效考核是考核者与被考核者之间的一种“契约",它表明企业或组织对员工的承诺,并引导员工的行为。这里的“契约’‘包含两层意义:首先,绩效考核作为一种制度设计必须考虑双方的意愿和可接受的程度来制定,一旦形成,缔约双方必须同时受到契约的约束。其次,绩效考核作为一种契约,实际上也是劳动力市场上雇主与雇员的一种交易活动,通过绩效考核界定了双方的权利、义务和责任,表明一种承诺,也对彼此的行为产生约束。绩效考核是企业管理活动中的“双刃剑"。具体说来,绩效考核一方面通过考核获得员工以往工作的真实信息,并得出考核结果,从而对绩效突出的员工进激励,或对绩效不佳的员工进行惩戒。另一方面则通过对考核结果进行分析讨论,找出问题产生的原由从而作出新的科学的工作计划,有针对性地挖掘员工的潜能,确保个人和组织终极目标的顺利实现。

　　4、再造理论

　　重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化的过程被称作企业“再造”。企业通过对原来生产经营过程的方方面面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。可以按以下程序进行具体实施。首先,对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。根据企业现行的作业程序,绘制作业流程图。必须从以下方面分析现行作业流程的问题:如重要性、功能障碍、可行性等入手。为了能够充分了解企业的问题,深入现场,具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题是非常必要和可行的。第二,设计新的改进方案,并进行评估。为此,必须集思广益、群策群力、鼓励创新允许犯错。给予职工参与决策的权力、为同一种工作流程设置若干种进行方式、尽量减少检查、控制、调整等管理工作必须在流程再造的过程中予以充分的考虑。同时提出2个或者2个以上流程改进方案,之后从成本、效益、技术条件和风险程度等方面综合进行评估和综合评价,最终选取可行性强的方案。第三,制定与改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的相关改进规划,形成全面系统的企业再造方案。企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,企业再造方案是以流程改进为核心形成系统的,只有这个体系的成功建立才能达到最终的目的。最后,建立动态改进制度,组织实施与持续改善必须根据新的情况逐步调整。实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。因此,原来的利益格局有可能成为新方案实施的阻力,因此必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。

　　(二)绩效考核的内容和方法

　　绩效考核的内容包括两大部分:第一 KPI业绩考核,第二行为考核。企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标法就是指其遵循了一个重要的管理原理即“二八原则”。该理论认为一个公司里面有80%的绩效是由20%的骨干员工创造的,有80%的工作是由20%的关键行为完成的,有80%的工作绩效是受到20%的关键因素影响的。因此考核一个公司管理人员的关键就是要抓住这个关键的20%的要素,之后再进行指标考核就可以了。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。绩效考核的方法是关键绩效指标法、360考核法。

　　(三)管理人员绩效考核现状研究

　　1、国内外研究现状

　　高效而完备的绩效管理体系首先是先进的绩效评价方法,合理的薪酬分配制度,有效的员工激励手段等诸多方法和手段的集合。绩效管理体系应该是一套有机整合过的流程和系统,其目标是要建立、收集、处理和监控绩效相关有效数据,通过绩效管理可以提高企业员工的工作效率,增强企业的决策能力,更好的帮助企业实现经营计划和整体战略目标。

　　人力资源管理的绩效考核的概念自从上世纪90年代引入到我国管理各个领域后,关于绩效考核的研究就成为我国绩效管理研究的重点和热点。我国许多学者根据我国的企业管理实践对国外的绩效评价理论和方法进行研究和分析,并提出符合中国国情的意见和建议。

　　李苹莉、宁超(2000)认为我国目前的绩效评价体系基本上都缺少报酬支付计划,提出如何将薪酬支付与绩效评价有效的连接起来,完善企业的激励机制或者公司治理结构具有重要的意义和价值指引。林钟高、章铁生(2001)对平衡计分卡进行了研究,认为平衡计分卡有着过程驱动结果的作用机理,能够把组织的战略目标转化为一套系统的测评指标,同时能为组织提供了一个全面的绩效评估框架。范柏乃、余有贤和程宏伟(2005)针对如何减少绩效评估误差的问题,提出结合评估主体的知识结构、年龄结构和行业结构,建构适度规模的、多元的、专业的评估主体,并要对选定的评估主体进行专业化的培训。

　　满婧(2008)认为不同的组织形态下,员工绩效考核的内容和维度都不一样,要依据组织发展的不同形态(传统型组织、学习型组织、发展型组织、创新型组织、和谐型组织)确定绩效评估重点。卞伟在文章《平衡计分在汽车企业KPI体系设计中的应用》中将平衡计分卡理论与关键业绩指标法结合,共同应用于某汽车企业,并对其进行了绩效管理的改革他提出:N公司通过设定安全、质量、成本、效率、团队五类目标,通过指标间的内部驱动帮助企业实现战略分解;通过构建KPI库将指标规范化,提高指标数据可靠性,便于历史数据的积累和比对。实现了内部衡量与外部衡量的平衡、期望成果和产生成果动因间的平衡、短期目标与长期目标间的平衡。

　　2、国外研究现状

　　国外发达国家的的绩效考核理论是基于充分发展的市场经济为基础的产物,因此其相对国内的绩效考核研究较早,其发展也相对较为完善,这都与其市场经济的高度发展有着密切的关系。国外相对成型的绩效考核管理理论为研究我国企业的绩效管理体系问题提供宝贵的经验和丰富的理论依据。其丰富的案例以及成功与失败的经验教训也给我国企业的绩效考核管理提供了非常丰富的实践基础。使我们相对少走些弯路。

　　管理工作相对于非管理工作来说奇特点是更加复杂。管理者的特点是一般并不直接进行业务操作,而是通过进行计划、组织、协调和监督等工作,从而保证他人的工作更加有效。

　　首先,对于绩效考核管理的认识,专家学者们随着时间的推移和经验的积累加之实践的逐步完善,分别根据自己的研究提出了各自的观点,主要经历了以下三个发展阶段:首先,早期是致力于寻找可以区别管理者与非管理者的种种特征,而针对管理人员绩效评估研究的重点在于优秀管理者的个人品质,也就是个人的魅力。人格因素与绩效评估的关系就是典型的特质论研究,应该说特质论在当时的条件下,还是推动了绩效评估的发展。

　　其次,研究职务关系更为密切的因素是中期的绩效评估的主要特征,其最普遍的办法就是根据判断选择因素和与职务相关数据的某种统计分析来选择绩效评估指标。以所研究对象的职务分析为基础绩使绩效效评估与岗位职责相密切联系。Casio公司把它归结为:职务分析,绩效标准,绩效评估。Schmidt等指出,绩效标准应该是基于工作而非工作者。而且,在建立绩效标准时,主管和下属都应同意该绩效标准确属公平。公平原则在激励员工上是非常重要的因此公平原则必须得到满足。它本身就是绩效评估的依据。另外充分的客观性是指标设计的另外一个重要的标准。

　　最后,在Borman和Motowidlo的任务绩效和情境绩效相区别的理论后,Borman和Brush通过关键事件分析、工作任务调查、访谈和观察以及因素分析等方法得了管理者工作绩效的18个维度,这使有关绩效评估的工作取得了新的突破性进展。Borman 和Brush(1993)的研究以及van. Scotter 和Motowidlo (1996)对情境绩效的研究进行综合考虑。他们考察了任务绩效的两个维度,包括技术行政管理任务绩效、领导任务绩效和情境绩效的两个维度,包括工作奉献和人际便利。

　　对于绩效管理的核心——绩效评价方法,国外也有了非常完善的理论成果。绩效评价方法可以概括为以下四种方法:

　　第一种绩效评价方法是目标管理法。该方法是由美国管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。在该书中,德鲁克首次提出了“目标管理和自我控制”的主张,他认为“企业的目的和任务必须转化为目标。

　　企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大”。依据这种绩效管理方法,管理人员建立了一个循环系统,这种循环体系要求绩效目标的制定不是由某一层面的管理者单独决定的,而是由各级领导和其下属通过不断沟通和意见反馈共同决定的,同时要求上级对下级的目标进展情况进行定期检查。在应用这种方法下,员工能够主动参与到绩效管理的过程中,实现自我目标制定,自我目标实现,自我目标监督,提高了员工工作的积极性和主动性。

　　目标管理法就是将企业的整体目标进行有效的分解,并根据目标的完成情况进行奖惩的一种绩效管理和评估的方法。这种方法要求公司的管理者和员工之间要进行很好的交流,将整体目标准确分解,建立起一套能够衡量每一位员工的工作目标,并定期对其进行考核。

　　第二种绩效评价方法是360度综合考核法。360度考核顾名思义就是从多个角度全方位的立体考核,传统的绩效考核往往从一个或某几个角度来考核,这个就导致了考核往往不够全面,甚至不够公平,在一定的意义上失去了绩效考核的原有意义。传统的上级评价,可能会由于上级对其下属的某些固有印象的影响下对其下属做出比较不够客观的评价。考核的过程进展不够顺利,也不能充分的激励员工,考核的双方都不愿意进行考核。360度综合考核法则打破了这一传统模式,由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价,则可以综合不同评价者的意见,得出一个全面、公正的评价。这些信息收集的对象都是与被考评对象有着密切工作关系的人,他们对被考评对象的意见经过综合,最能够反映出被考评人在工作中的优势以及在工作中的不足。这就是360度的反馈体系。360度考核可以减少考核误差,考核结果相对有效,让员工感觉企业很重视绩效管理,激励员工提高自身全方位的素质和能力,但360度考核因参与人数多,故考核成本较高,考核流程较长,考核结果侧重综合考核,所以定性比重高,而定量比重少,也会因各部门评价不一,会产生不公平性的现象。360度综合考核法将来自组织内部与外部和员工有关的全部主体及员工本人的信息作为绩效考核的来源,保证了绩效考核具有准确性、客观性和全面性。

　　第三种绩效评价方法是关键业绩指标法。关键业绩指标法遵循了一个重要的管理原理,就是“二八原则”。根据这一理论在一个公司里,有80%的绩效是由20%的骨干员工创造的,有80%的工作是由20%的关键行为完成的,有80%的工作绩效是受20%的关键因素影响的。因此,一个公司在衡量某一员工的绩效时,只要抓住最关键的20%的影响因素,进而设定考核指标就可以了。

　　关键业绩指标法还在于它将一个公司的整体战略目标进行了层层分解,将企业的整体经营目标根据公司的业务流程及部门职能逐级分解为一个个具有可操作性的子目标。首先从企业整体战略目标出发将80%的关键影响因素设为考核指标,设立企业级关键业绩指标;再根据企业级的关键业绩指标,设立部门级的关键业绩指标;最终从部门级的关键业绩指标中分解提取出员工级的关键业绩指标。

　　第四种绩效评价方法是平衡计分卡方法。平衡计分卡法是由美国诺顿研究所主持并完成的“考核未来组织的业绩”课题的研究成果。平衡计分卡作为一种管理工具,理论上把企业发展战略放在了核心地位。同时,它克服了财务报告传达的是巳经呈现的结果、滞后于现实的指标,有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对顾客、内部运营、员工等方面的投资来实现新的价值。用财务指标反映企业在生产经营中的结果,同时通过顾客满意度、内部程序及组织创新对经营者进行测评,对财务衡量指标进行补充,从而把企业的战略目标转化为财务、顾客、内部运营和学习与发展等四个互为关联的维度。该理论既能让企业决策层发现并解决企业发展过程中存在的基本问题,树立了财务与顾客的双重目标,又改变了以往紧紧围绕财务层面开展绩效考核的方法。财务和顾客这两个目标的实现,需要企业流程的改进与完善来支持。它使企业通过不断地学习来进行创新来形成与发展核心能力和保持企业在市场竞争中的比较优势。平衡计分卡从财务、顾客、内部和创新四个层面上得出的信息,能够使企业在绩效考核指标之间达到平衡。