A公司的战略转型构想

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　　【题目】国有外贸企业经营模式优化探究
　　【第一章】国有外贸企业战略转型问题研究绪论
　　【第二章】企业战略转型的内涵和文献综述
　　【第三章】国有外贸企业发展概况及SWOT分析
　　【4.1 - 4.3】A公司的战略转型构想
　　【4.4  4.5】公司战略转型实施的过程和实施措施
　　【结论/参考文献】外贸国企转型升级研究结论与参考文献

　　第四章 案例分析：A 公司的战略转型构想和实施措施

　　4.1 A 公司现状及经营概括

　　A 公司（中设苏州机械设备进出口公司）成立于 1987 年，是国家副部级单位，世界五百强企业国机集团旗下的中国机械设备进出口总公司的全资子公司，是苏州市最早的国有外贸公司，获得 ISO9001:2008 认证，拥有雄厚的资金实力和一支高素质的专业外贸人才队伍。

　　近 30 年来进出口商品涉及 20 多个大类、上千品种，主要经营各类机电产品、成套设备、电工电料、仪器仪表、五金工具、食品机械、日用品等。同时依托苏州轻纺工艺工业的优势，积极开拓了轻纺工艺品的出口业务。目前，A 公司已与 70 多个国家和地区建立了良好的贸易关系。公司贸易遍及五大洲 120 多个国家和地区，以国际贸易为核心业务，工程成套项目以及国际服务为主的大型国际化综合性企业。

　　A 公司现有 182 名在职职工，内部管理机构包括总经理室、十个事业部、综合办、财会部、单证储运部、研发部、营销中心、人力资源部、审计部。

　　在加入世贸组织前夕，同大多数国有外贸企业一样，A 公司肩负着为国家出口创汇的重任。多年来，在国家政策的扶持和行业垄断的经营模式下，A 公司经历了企业高盈利的辉煌时代。随着中国改革开放的逐步深入，外贸体制也在不断发生变化，特别是中国加入世贸组织后，为了履行入世承诺，政府对外贸政策做出了一系列的调整，使得外贸市场竞争越来越激烈；出口退税率不断调低，减免退税的商品范围不断扩大，这些重大改革举措无一不对 A 公司的经营造成巨大的冲击。A 公司的垄断地位的彻底丧失使其很快进入了微利时代。

　　同其他绝大多数国有外贸企业一样，2012 年以前，A 公司主要采用"代理制"和"收购制"相结合的传统经营方式，参与的产业链条较短，出口的产品多为代理或者 OEM 产品，还未形成自身的产品品牌。同时，受国外客户和国内生产厂家的依赖较大，仅 2011 年一年，A 公司已损失 3 位重要国外客户，客户为了降低中间成本，直接跳过 A 公司与国内生产厂商建立合作，对 A 公司直接造成 1500 万美元的进出口业绩损失。

　　从 2012 年开始到现在，按照总公司的要求，A 公司开始尝试战略转型，思考在出口环境日益恶劣的情况下，怎样转变发展模式，做大、做实、做好 A 公司。

　　4.2 A 公司 SWOT 综合矩阵分析

　　SWOT 分析的重要工具是 SWOT 矩阵，SWOT 矩阵从企业外部环境和内部条件分析，找出二者的最佳可行战略组合。在第三章国有外贸企业外部因素评价和内部因素评价的基础上，这里绘制出针对 A 公司的 SWOT 矩阵。

　　通过上述对 A 公司的 SWOT 矩阵分析，可以看出 A 公司所具备的内部优势（S）可以概括为：较强的自营业务能力；良好的商业信誉和品牌优势；丰富的经验优势和渠道资源；稳定、高质的客户资源；政府背景和政策优势。A 公司所存在的内部劣势（W）可以概括为：经营粗放，效益低下；管理混乱，消耗资源多；产业链条短，生产实体少；对业务风险把控力较弱。外部环境方面，A 公司可以抓住的外部机会（O）可以概括为：贸易机会增加；进口成本降低；国家政策扶持。同时，A 公司将面临的外部威胁（T）可以概括为：外贸专营权的取消；外贸经营模式的改变；利润缩水；竞争者增多；人才流失。

　　针对总结出的A 公司SWOT 分析结果，A 公司将进行与之对应的不同战略发展，即：

　　（1）SO 战略-考虑到 A 公司自身的企业商誉和丰富的渠道资源，依靠政府在政策上的优势，加上入市后贸易机会的增加，A 公司应该围绕重点业务，以品牌经营为核心，通过建立研发中心，强化供应链管理。

　　（2）WO 战略-由于 A 公司固有的产业链条短，而且生产实体少，加上现在原材料进口的成本降低，A 公司应该向产业链上游研发、生产和下游的营销延伸，同时，向上游资源的收购和开发、加工的一体化的投资和经营。

　　（3）ST 战略-考虑到 A 公司有着丰富的渠道资源以及稳定、高质的客户资源，加上入市后贸易机会的增加，A 公司应该以多年来在自身经营的主营产品，即以成套设备、仪器仪表、机电产品三大类商品的专业化经营和供应链管理为主要业务进行发展。

　　（4）WT 战略-由于 A 公司传统的经营过于粗放，效益低下，管理混乱，并且消耗资源多，加上现在竞争者增多，人才流失严重，A 公司应该在决策、资源调配、信息管理、资产管理、财务管理、人力资源管理等方面进行集权化管理。

　　4.3 A 公司的战略转型构想

　　培育核心竞争力是生存和发展的关键，核心竞争力是企业生产和发展之本。国有外贸企业应在原有优势的基础上，加快培育核心竞争力，促进企业发展。在贸易全球化的背景下，A 公司面临着严峻考验，按照 SWOT 分析的结果，充分结合自身的实际情况，A 公司初步确定了自己的发展战略定位和目标，概括起来就是通过"集权化管理，专业化经营，产业链协作"重塑 A 公司优势和核心竞争力。

　　4.3.1 战略定位和目标。

　　（1）战略定位：围绕成套设备、仪器仪表、机电产品三大重点业务，以品牌经营为核心，通过建立 A 公司商品研发设计中心、采购服务中心、营销网络中心和现代商品交易中心，向供应链管理提升，力争用 3-5 年的时间将 A 公司打造成为一个国内外市场有位，行业领先，以品牌经营为核心的供应链管理企业。

　　（2）发展目标：基于 2012 年开始实施 A 公司战略转型，到 2017 年五年时间内，每年销售收入和利润同比增长 30%,到 2017 年底，计划实现销售收入突破 50 亿元，利润 1 亿元。

　　4.3.2 集权化管理。

　　推动集权化管理，改变过去分散经营、松散管理的部门割据现象，首先需要明确A 公司总部的定位，总部要成为公司的：（1）决策管理中心，保证各事业部沿着总部制定的发展方向发展；（2）核心资源调配、协调和管理的中心，确定资源配置的重点和资源配置的方向，以及相应的资源配置规则，确保战略重点业务获得有效的发展；（3）信息管理中心，制定整个公司信息化建设的有关标准和规范，根据公司战略发展目标制定信息化发展规划，提高信息资源的管理水平和共享程度；（4）资产管理中心，对公司拥有的物业、物流、仓库等资产实施集中管理，加强盘活与开发；（5）财务管理中心，实施财务集中管理，增加企业的风险防范能力和融资能力；（6）战略性人力资源管理中心，负责下属各事业部的主要高管人员的任免和业绩考核。

　　在集权化管理下，A 公司总部更加强调经营企业，在业务经营上对各事业部充分放权，形成企业创利中心。通过建立结算中心和信息中心，总部充分发挥协调、共享等对各事业部的哺育优势，建立总部的管理执行力和管理体系。

　　4.3.3 专业化发展。

　　培育和打造大宗拳头商品，通过近年来对传统业务的逐步整合，A 公司经营的机电产品、成套设备、仪器仪表等三大类商品的专业化能力和供应链管理模式已初步形成，通过致力发展这三大核心商品，逐步突出主业，解决公司发展无序的问题。

　　4.3.4 产业链协作。

　　推动产业链协作，依据 A 公司自身发展的实际，沿主业发展方向向产业链上游的研发、生产和下游的营销延伸，同时，依据未来战略发展方向，通过战略合作和战略投资，积极向资源性行业发展，通过从上游资源的收购和开发、资源性产品的加工贸易直到产品的深加工的一体化的投资和经营，实现产业链打造。