公司战略转型实施的过程和实施措施

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　　【题目】国有外贸企业经营模式优化探究
　　【第一章】国有外贸企业战略转型问题研究绪论
　　【第二章】企业战略转型的内涵和文献综述
　　【第三章】国有外贸企业发展概况及SWOT分析
　　【4.1 - 4.3】A公司的战略转型构想
　　【4.4  4.5】公司战略转型实施的过程和实施措施
　　【结论/参考文献】外贸国企转型升级研究结论与参考文献

　　4.4 A 公司战略转型实施的过程和实施措施

　　实现传统外贸企业的转型，首先需要进一步创新观念，转变传统外贸的惯性思维模式，重点解决目前经营过程中存在的商品"杂、乱、多、小"的问题，重点解决管理链条长、产业链条短的问题，重点解决管理混乱、发展无序的问题，进一步创新经营模式，进入资本市场，发挥金融工具和资本攻关的作用，开展资本经营。因此，A公司主要从"打造以品牌为核心的业务模式、组织结构变革、创新机制体制、构建支持新型业务模式的管理体系"等四个方面的转变上来实施战略转型。

　　4.4.1 打造以品牌为核心的公司主业。

　　A 公司从成立之日起就一直做进出口贸易，经过几十年的发展，在业务模式上形成了自己的特点："小、杂、散、乱",主业不主，专业不专，各事业部产品雷同，交叉经营，发展无序等问题突出。

　　面对内外部环境带来的挑战，A 公司化危机为机遇、变被动为主动的唯一出路就是变革，主动调整自己，适应环境变化。整合资源，围绕品牌为核心，打造公司的核心主业。

　　（1）整合资源，围绕品牌核心，打造三大核心主业。

　　①成套设备类。目前年出口额 7500 多万美元，平均毛利率 13.4%,主要商品包括各类生产线、数控机床、加工中心等。对这类商品，主要以延伸服务链为支点，以及售前研发、售后服务为方向，在保证质量的前提下，打破同质化的困扰，依靠产品特色为卖点，针对不同用户的要求，不断提升相应配套售后服务功能，及时跟踪了解客户使用情况及潜在需求，进一步了解市场，扩大市场份额。同时，积极拓展品牌，通过深度参与上下游的投入和控制，在品牌的效应下，通过差异化战略和延伸增值服务链的同时扩大市场份额。

　　②仪器仪表类。目前年出口额 5500 多万美元，平均毛利率 15.8%,主要商品包括激光投线仪、激光扫平仪、激光测距仪等，这类商品对工厂和客户有较强的控制和议价能力，具有良好的整合基础。对于这类商品，以供应链管理为核心，拓宽增值服务为方向，不断提升 A 公司的价值链。即从原材料的采购到货架销售的整个供应链链条中，重点打造从生产流程的质量控制、物流配送、到快速交货三大重点增值服务。

　　特别是通过电子商务平台和网络销售系统，从原材料采购开始到产品外壳的开模压铸、到功能部件的装配组装、到产品精度的测试调整、最后到产品交货的整个过程，以专业的国际贸易人才提供良好的增值服务，在规模效益中获取更高的回报。

　　③机电产品类。年出口额 5000 万美元，平均毛利率 16.2%.主要包括各类阀门、电机马达、触控一体机等。触控一体机公司目前已建立研发设计中心，具备一定设计能力和较完善销售网络，新设计产品已直接进入了欧、美等市场，整体毛利率高达25%.对这类商品，主要以研发为中心，通过不断根据客户要求更新设计和发展，拓展利润空间。为此，A 公司需加大差异化研发的投入，并建立高端设计人员的招聘和激励机制。通过研发和设计的提升，获取"微笑曲线"左端的高额利润。

　　（2）三大核心业务的品牌打造。

　　品牌是影响企业竞争力的一个重要因素。当前国有外贸企业的知名品牌少之又少，甚至没有品牌。这样不仅对企业的效益带来了影响，而且对于企业本身而言也难以得到发展。国有外贸企业应该注重对品牌的培育，通过品牌特别是知名品牌来增强对供货企业与资源的控制，稳定和逐步提高商品的市场占有率。同时，通过运用品牌这一无形资产的经营，国有外贸企业可以为自己的商品树立更好的商誉和形象，增强国际竞争力。当然，要创立一个品牌，其中也有很多不同的影响因素。

　　随着市场竞争激烈的日益加剧，越来越多的企业将品牌竞争战略作为主要竞争战略，而且正在变成实实在在的行为。品牌是一种无形资产，一种信誉，它是客户对产品质量以及服务质量的认可。当代市场经济从某种意义上讲就是品牌经济，谁拥有了世界级的品牌，谁就占据了世界经济的制高点。有这样一种比喻：市场是海、企业是船，品牌是帆。外贸企业一方面应该创建自身的产品品牌，尝试利用国内已有的加工力量和设计能力，通过委托加工、联合设计等虚拟方式创建公司的产品品牌。另一方面通过向客户提供一系列包括设计、设备供应、配套选型和指导服务的解决方案，在客户心中牢固树立自己的服务品牌，让客户感受到选择了我们的产品和服务，就等于选择了保障。通过提高和完善专业化的服务水平，创立公司的服务品牌。通过资源战略的实施，创立公司的产品品牌，最终做大做强企业品牌。

　　围绕三大核心主业发展，A 公司重点发展三类商标。一是接近全类别注册的 "公司司徽图形"和"CMEC"商标。基本适用于公司各主要的大类商品，其中 CMEC在欧州、日本、澳大利亚、美国等主要的市场国家均有注册；二是仪器仪表类，重点培育打造"LASERGOD"商标；三是机电产品类，重点打造培育 TMCTech 商标。

　　加大品牌培育力度。一是实施知识产权奖励计划。每年对使用公司重点发展商标的业务，按年销售额的一定比例给予奖励；同时，知识产权的使用情况纳入各事业部负责人年底考核，其中对使用公司重点发展商标年出口额超过 300 万美元以上事业部可获得品牌创新优秀奖。二是加大技术创新，建立三大核心业务的研发中心。品牌经营，除了经营策略和商业模式外，很重要是技术创新，包括：技术含量和工艺设计、包装装潢等。自己创办或借脑合作，通过加大投入，借助集团力量和政策，与有关院校或有基础的生产企业进行合作，推动产学研基地的建立，真正走向供应链管理模式。

　　三是深挖品牌潜力，依托优势品牌的影响力，寻找合作商，通过品牌入股、合作经营等方式，整合更多社会资源，借力发展，实行品牌包装升级，实现品牌效应和品牌价值。四是加大品牌宣传培育力度，培育国家级品牌。现在我们商标都是省市一级的，接下来我们将通过加大品牌宣传和投入，开拓提升品牌的知名度和使用率，尽快向国家级商标迈进，争取三大核心业务中能各有一个成为国家级的品牌。同时，依靠 A公司的资金及渠道优势，积极参与国内外各种展会，通过参展各大专业展览会，能够快速加大产品品牌的宣传力度。A 公司现在每年都参加的展会有：广交会、CME 中国机床展、德国科隆展、拉斯维加斯展会等。

　　希望通过这些措施，整合更多资源，把 A 公司打造成为"国内外市场有位，行业领先，以品牌经营为核心的供应链管理企业".

　　4.4.2 基于集权化管理的组织机构建设与变革。

　　战略的转型必然会导致组织结构的改变，在当前经济背景下，企业的组织变革被赋予了新的含义，建立适应企业环境要求的组织结构是现代企业必须关注的重要命题。A 公司主要采用了以下几种方式：

　　（1）建设高素质企业领导班子。

　　企业的成败兴衰关键在于领导班子，尤其是企业的一把手。A 公司在推动战略转型的关键时刻，深刻意识到没有一个高素质的企业领导班子，转型工作就很难推进。

　　为此，A 公司在大力推动业务改革发展的同时，狠抓领导班子自身建设，利用各种活动契机，加强领导班子的教育和学习。

　　2012 年，A 公司与德博诺（中国）合作举办了企业经营管理高级研修班，共 58人参加了培训学习。同时，为加强对企业领导班子和骨干人才进行深度培养，A 公司每年都选派优秀中高层经营管理人员参加 MBA 或 EMBA 教育。

　　同时，A 公司还不断完善企业领导干部的选拔、任用、考核机制，为有能力的年轻人提供施展才华的舞台。为全面、客观、真实地反映企业领导干部实绩，用好的制度选好的人，为企业的转型发展配备良好的领导干部队伍，2012 年 A 公司出台了企业领导人员绩效考核方案，引入竞争机制和"末位淘汰制",推动企业领导干部能上能下，真正打造一支勇于开拓、勇于创新、干净干事、高度负责、能够带领广大干部员工把企业管理好、经营好、发展好的好团队。

　　（2）构建三位一体的组织监督体系。

　　由于管理粗放，A 公司内部管理还存在很多不规范的地方，有的事业部应收帐款、预付货款数额过大，现金流量为负数，由此为企业带来了巨大的经营风险；有的事业部在贸易合同签订后不及时跟进监管，导致合同内容变更后，业务员即可随意操作，存在着相当大的隐患。

　　2012 年以来，随着 A 公司战略转型的推进和集权化管理的实施，公司总部逐步加大了业务监管工作的力度，充分发挥纪检、监察的作用，做到以预防为主，加大对重大案件的查处力度，确保战略转型的顺利推进。同时通过强化审计部的工作职能，有效与业务相结合，构建了监察、审计、企务公开的"三位一体" 的监督体系，全面推行阳光工程。

　　（3）重构营销组织体系。

　　营销体系整合重组，构建营销中心，完善营销核心职能。外贸企业主要是以产品为导向的，而内销则主要是以服务为根本导向；对于外贸企业来说，只需要两个部门就可以运行：市场部，财务部；但内销则至少需要开发部、市场部、行政部、客服部、财务部 5 个部门。因此，A 公司意识到企业在创建营销组织时，必须先有一个转变，认识到"顾客第一、销售第二、生产第三"的产销关系，然后将原有的市场部进行升级，构建营销中心，同时增设其他欠缺的职能部门，完善营销体系。继而，再进一步优化企业组织结构，以确保企业今后最大程度的满足客户需求，有效解决客户市场上出现的各类问题。

　　4.4.3 建立保障战略转型的的机制与措施。

　　推动战略转型，加快战略发展，需要在企业内部营造一种干事创业的制度和环境，需要有一批能承担战略转型的高管人才和骨干团队，需要建立一系列相配套的制度和机制，需要强化执行力，保证各项决策落实到位。

　　A 公司通过业务模式的再造，确立了专业化发展、"贸易与产业相结合"的发展方向。然而，在市场竞争日益激烈、单个企业单打独斗愈来愈难以生存的背景下实现的战略转型，在实际操作上倘若单单靠抓好自身产品经营是远远不够的，必须还得创新体制机制，依靠大合作推动大发展，通过在重大的、战略性项目上开展战略合作和战略投资，实现合作共赢；必须要充分发挥金融工具和资本杠杆的作用，加快调整产业结构和资产结构，进入资本市场，开展资本运作，实现由商品经营向资本经营的转变。

　　（1）创建激情企业文化。

　　一个企业的文化是这个企业在长期发展过程中形成的价值观念、行为方式的积累和沉淀，特别是和企业主要领导人个人的为人处事作风紧密相连，有时企业文化就是企业一把手的文化。在 A 公司原有"商通人和"、"出色自我，卓越团队"等企业文化的基础上，2012 年 A 公司结合公司战略转型的目标明确提出要确立"为团队创造业绩，为自己创造价值，为公司创造未来"的核心价值观，提高企业的凝聚力和向心力。

　　逐步改善企业管理体制，实现企业管理与企业文化建设的深度融合。建立以业绩为导向、能力为重点的管理机制，给员工创造平等的学习机会，来实现员工自身价值的平台。A 公司意识到，企业竞争的最高境界之一就是文化的竞争，优秀的企业文化更是一种无限的生产力，打造优秀企业必须培育优秀的企业文化，形成大力实践和普及企业理念，激发员工潜能，树立企业良好形象，提高企业竞争力的良好氛围。要用先进的企业文化教育人、凝聚人、感召人，把企业文化融入到促进企业改革发展的各项实践当中，使广大干部员工在思想上统一到公司总体发展思路上来，行动上全身心地投入到"二次创业"、推动转型上来。确保战略发展和战略转型的顺利推进。

　　（2）创新用人机制与分配机制。

　　推动公司的战略转型，关键的一点是要培养一支能承担这种战略转型和实施战略发展的骨干团队，为此必须打破过去那种传统的论资排辈、能上不能下的企业干部人事管理模式，大力推动人才战略的实施，加大人力资源的开发，不拘一格地使用人才。

　　2012 年，A 公司冲破传统的管理模式，创新用人机制，在选拔中层干部时，实行了"全员推荐、组织考察、公开招聘、竞争上岗、公司聘任"相结合的办法，使一批德才兼备、开拓创新的现代企业管理人才走上了职能部门领导岗位。通过创新用人机制，在选拔优秀人才完善职能部门人才配备的同时，也给公司带来了一股春风，大家看到了发展的方向，同时也调动了大家的工作积极性。

　　紧紧围绕企业的效益和利润为中心，2012 年 A 公司致力于建立科学合理激励考核机制，有效调动员工积极性和创造性。在进一步完善"各事业部经理负责制"的基础上，建立目标责任制业绩考核体系，新考核体系更加注重效益和利润，关注各事业部全面、可持续发展的业绩，并通过采取纵向比较与横向比较相结合、定量与定性相结合的办法，从各事业部实际情况出发，客观、公正、分类的进行考核，达到激励与约束并举的目的。

　　（3）建立内部资源整合制度。

　　一是资金资源整合。通过组建内部资金结算中心，归集资金的使用和调剂，大大提高了公司闲置资金使用率和银行的谈判能力，解决了公司长期资金成本过高的问题。由于结算中心的运作，2012 年 A 公司共压缩银行贷款 1.2 亿元，节省利息 800多万元。

　　二是业务整合，坚决停止高风险和亏损业务，目前，A 公司按照总公司的要求，已全面停止对伊朗、朝鲜、古巴、黎巴嫩、乌克兰、索马里等地区的业务往来。对规模小、业务分散、没有发展前景的业务，在资金使用上进行严格限制；对重点业务，特别是回报率高、有发展前景的，给予政策上倾斜，大力扶持。

　　三是优化整合结算模式，大金额的外贸结算方式多是采用预付款加信用证，基本都是货到款到。或者更简单，货一离厂，外商就要将余额付清。但对于成熟的内销行业来说，账期管理却是一个相当复杂的管理体系：先货后款，先款后货，现货现款，先款限货，退货折款等多种形式。面对这种巨大差异，结合外贸企业的现况，要求对外贸体系进行全面改变不是太现实，但是，A 公司可以对结算模式进行优化升级平衡内外贸结算方式的差异，充分利用出口信用保险这一平台工具。这样，一方面可以缓解转型的压力，另一方面可以提高 A 公司对经销商和市场管理的有效性，更多的体现出企业对经销商的引导价值。

　　4.4.4 构建支撑战略转型的管理体系。

　　由于外贸行业自身所持有的特点，即企业以业务为主线进行无序的扩展，企业层级多，很多时候是只看重合同而轻视管理，经营质量偏低，经营风险较大。而现代企业的发展证明，管理才能出效益，管理才能出竞争力。推动企业战略转型，必然要加大集权化管理的力度；必须建章立制，强化制度管理，建立强化执行、激励发展的机制，落实执行力。通过创新管理模式，实现从松散型管理向集权化管理的转变。

　　一是实施扁平化管理。2012 年，A 公司将现有的三级、四级的管理层次全部取消，压缩至两级甚至以下，逐步缩短管理层级，整合财务资金资源，实施扁平化管理，A 公司将业务资源控制起来，业务做不做不再是业务员说了算。通过推行扁平化管理，缩短管理链条，有力地推动了专业化发展和业务、产业的整合和重组。

　　二是推动精细化管理。一直以来由于重经营轻管理，A 公司的内部管理非常粗放。

　　近年来，特别是随着近几年经营环境恶化，风险剧增，经营事故不断发生，企业经营举步维艰。为此，在 2012 年基本完成扁平化管理的工作后，A 公司提出要从基础管理和环节管理入手抓好精细化管理，全面推行预算管理和风险控制管理，同时加快信息化 ERP 系统的建设。从原来单一、粗放性的管理向环节管理、流程管理、全过程管理转变，降低营运成本，确保安全经营。重点抓好以下五个方面：①强化预算管理，全面落实预算管理制度，并且严格执行预算制度，加大预算执行的检查力度，确保预算目标的实现；②强化业务流程管理，从注重对业务流程单一环节转变到对全过程管理，从注重对某一业务和经营的点转变到对企业经营和运作的线和面的管理，从注重对企业经营的单一方面的管理转变到对企业经营的系统化的管理；③强化成本管理，进一步抓好资金结算中心的建设工作，公司总部建立会计中心，规范会计管理，夯实财务管理基础；④加大 ERP 系统建设，强化现代管理手段，提高管理效率，2012 年A 公司与用友软件公司合作，在公司内部推广信息化建设。实现企业财务与业务同时、经营与监管同步。

　　三是落实管理执行力。无论再好的管理模式设计，只要无法付诸实施，都无法带来企业管理水平的提升。为此，如何确保公司的决策能够落到实处，提高企业的管理执行力成为企业管理模式创新的关键。事实上，管理执行力一部分是企业制度机制设计和组织架构设计的结果，一部分则体现了企业的文化。为全面推动各项工作，2012年 A 公司对各部室的职能也进行了调整、细化，从而达到部门职能、工作任务、管理线条、权利责任清晰，为确保公司决策及时贯彻落实、提高企业执行力打下了组织基础。同时，A 公司强化了目标管理，加强了对各事业部绩效的考核与评价工作，并直接与经营班子的年薪挂钩，从机制上确保执行力的到位。

　　4.5 A 公司战略转型后的效果

　　自 2012 年下半年以来，A 公司加快改革实施，推动转型，从而有效地应对了国际市场竞争激烈、国际贸易技术壁垒及保护主义不断增强、以及人民币升值和出口退税率下调等市场、政策和环境变化的大冲击，彻底扭转了业务、效益大幅下滑的被动局面。

　　2013 年，A 公司销售收入同比去年增加 4 亿元，出口总额增加 4 千万美元，进口总额增加 2 千万美元，利润增长 45%.

　　2014 年，A 公司销售收入同比去年增加 5.5 亿元，出口总额增加 5.5 千万美元，进口总额增加 3 千万美元，利润增长 52%.

　　与 2012 年相比公司出口产品种类也有大幅度的增加，通过不断地摸索，公司基本已形成了几个具有稳定货源、稳定客户、稳定销售量同时拥有自主知识产权的重点产品，成为公司经营工作的保障和根本。

　　不仅如此，2014 年公司效益在集团 24 家企业中排名前移四位，被评为系统优秀等级，创历史最好水平。