语言翻译公司业务战略研究绪论

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　　【题目】S语言翻译公司发展策略探究
　　【第一章】语言翻译公司业务战略研究绪论
　　【2.1】S翻译公司宏观环境分析
　　【2.2 - 2.4】S公司行业环境分析
　　【3.1 - 3.4】翻译企业营销现状分析
　　【3.5 - 3.7】翻译公司财务现状分析
　　【第四章】S翻译公司SWOT分析
　　【第五章】S翻译公司服务战略的选择
　　【第六章】S翻译公司服务战略的实施策略
　　【结语/参考文献】语言翻译公司战略策划研究结语与参考文献
　　
　　第一章 绪论

　　1.1 选题研究背景及意义。

　　1.1.1 研究背景。

　　随着全球市场化变革以及全球信息网络化的高速推进，无处不涉"外",语言服务也已渗透到各个行业和领域。跨国公司的产品要符合进入目的地市场语言、文化和法律内容上一致性，就必须进行产品本地化，其业务实质是语言翻译。呈几何级增加的全球语言服务需求，催生了语言翻译服务产业的高潮到来，服务外包产业得以迅猛的发展，而其中的知识产权服务外包行业从中更是获得了前所未有的进步。

　　随着我国进一步深化改革，我国外资引进总量持续增长，我国资金对外投放总量攀升，国内众多企业实施"走出去"的发展战略，近十年来的中国语言服务业正由行业升级为产业，迈入前所未有的大发展。自 1980 年起的 20 年间，我国语言服务企业总数从 16 家高速放量到了 3.7 万家，年均增速达 30.3%,服务总产值保持年均增长 15%,增速也很惊人。但国内翻译服务企业与国外同行业之间的差距还比较明显，以 2012 年为例，"全球最大的一家翻译服务提供商年销售收入 6.91 亿美元，中国最大的一家同类公司销售收入为 1.64 亿美元。"[1]

　　这也是 S 公司过去、现在面临的发展环境。

　　随着进入该行业的企业和从业者越来越多，竞争也愈显激烈。面对如此的环境背景，服务先导战略成为语言翻译服务外包企业取得商机，构筑持久性竞争优势的主导方向。随着经济全球化范围的持续扩大，企业间仅仅致力于在产品或价格的基础上竞争是远远不够的，服务也不再是以前的企业产品的附加含义，一跃变成了影响顾客进行消费选择时高度重视的关键因素。所谓服务战略，是指企业随时间变化和面对环境变化的挑战，始终集中力量来提高服务水平和顾客、用户的满意程度，调整服务资源与变化的环境相匹配，持续推动企业达成远期发展目标的动态体系。我们所说的服务超越了传统意义上的服务定义，即不仅仅是提供各种服务产品，还包括服务功能，特别是：关心顾客--一种"隐性"服务。在今天，企业仅仅致力于在产品或价格的基础上竞争是很难持续，更别奢谈超越竞争对手除非该企业能够保持长期的技术标准优势或超低成本优势。按照约翰·奈斯比特（John Naisbit）的观点，服务正在迅速成为我们民族的、最可市场化的商品。服务已成为客户和用户衡量企业绩效的标准。当企业处于一个有太多供应商和存在比较小的边际利润的市场中时，服务就是最重要的竞争优势。因此，要取得并充分利用服务竞争优势，企业应当具有系统化的服务战略观。

　　1.1.2 研究意义。

　　在我国，国际服务外包还是一个"新名词",但随着经济结构转型发展，各产业中增长最快的部分也是服务产业部分。当前，我国正处在经济"新常态"时期，发展现代服务业在发挥带动产业转型上具有增长引擎的关键引领作用，此时，研究典型企业如何更好的把握国际服务业转移的变化，担纲国际服务外包重要承揽商，促进我国现代服务业发展具有一定的现实意义；其次，如何密切联系区域性重点产业发展实际，聚焦语言翻译服务行业实际，构建企业本地化服务生态链，从战略高度找到自己的企业发展之路，也是公司目前关注的紧迫问题。因此，如何为 S 公司找到一个合适的战略，明确企业的使命，找到可行的发展目标，来提高公司的市场竞争力，使得公司在未来的经济、行业环境之下能够持续、稳定的发展，成为 S 公司目前亟待解决的问题。综上所述，论文研究具有一定的实际意义。

　　1.2 相关理论基础及研究综述。

　　1.2.1 战略与战略管理。

　　战略（strategy），顾名思义，"作战策略",首先是在军事领域中被应用。Strategy 来自希腊语 strategic,和军事有关的。《简明不列颠百科全书》解释战略是"在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术"[2].战略是一种动态的平衡，是一种外部环境和内部资源的整合，因此，战略管理是为实现所设定的各种活动的动态平衡[3].用战略思维管理企业经营，企业战略管理的概念便诞生了。1972 年，安索夫（Ansoff）在《论战略管理思想》中首次提出"战略管理"的概念。企业运用战略制定以期达到建立某种竞争优势，即以高效率方式尽力提高本企业的实力，为经营活动创造一种有利的"势",寻找竞争对手的弱点，利用超越竞争对手的实力，最终取得竞争的胜出[4].战略选择的基本法则可以表述为"扬长避短，避害就利，不断通过战略投资和整体性运作提高自己的核心竞争力"[5].

　　1.2.2 战略管理的历史沿革。

　　通过考察企业战略管理理论的历史沿革及其演化进程，我们可以看出该理论的产生与发展大抵可分为以下几个阶段：

　　（1）早期的战略管理思想。

　　早期阶段战略尚不成体系，只几段战略思想闪烁出光亮。在上世纪 40 年代，现代管理理论之父巴纳德（Barnard）《经理人员的职能》著述，通过各种因素对企业经营的影响分析，提出了战略要素的构思，自此开始，以环境研究为起点的战略问题进入了管理学的视野，现代战略分析方式正是以组织"匹配"环境的主张为基石。

　　（2）古典战略管理理论。

　　进入 20 世纪 60 年代后，随着全球性竞争的加剧，企业战略管理思想有了长足的发展，三个比较有影响力的理论学派先后出现，它们是：设计学派（Design School）、计划学派（Planning School）和学习学派（Learning School）。

　　①1962 年，美国著名的企业史学家小阿尔福莱德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler）出版的第一本书《战略与结构》是公认的现代战略管理领域的开山之作。在这本书中，他初述了"环境-战略-组织结构"三者之间的互动关系，他认为战略必须适应环境，满足市场之需，提出了其核心思想"结构跟随战略".即组织结构须因战略而变，以适应企业战略[6].

　　依据这一核心思想，设计学派的代表人物安德鲁斯认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，战略管理学上著名的 SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析模型就是他首创。

　　②计划学派代表人物安索夫于 1965 年出版了《公司战略》一书，对多元化经营企业发展的理论进行了较为科学、系统的研究，并判定战略的形成应该是有控制、有意识的、正式化的一个过程，企业高层全过程承担制定战略和部署实施战略计划的责任。该文把企业战略分为两大类，即企业总体战略和竞争战略，并提出"战略四要素"包括"产品与市场范围、成长方向、协同效果和竞争优势"等四个方面[7].

　　③学习学派的代表人物鲍尔（Bower）和伯格尔曼（R. Burgelman），他们提出突破思维定势看法，明茨伯格（H. Mintzberg）的自然选择造就战略的观点以及维克（K. Weick）的总结经验教训造就战略观点[8].该学派认为组织环境变化复杂而不可预测，高层领导只有不断学习才能适应变化，通过学习、发现方法、自然选择，而逐渐形成适合的战略的，这样的学习和选择可在组织各个层次呈现，战略的形成与实施变得难以识别的交织在一起。

　　（3）竞争战略管理理论。

　　企业战略管理研究重点在二十世纪八十年代逐渐转向企业的竞争研究，定格了行业结构、核心能力和战略资源这三大重要理论学派。

　　①行业结构学派。创立者和代表人物是迈克尔·波特，他在 20 世纪 80 年代前后出版了《竞争战略》、《竞争优势》等书，论述了竞争战略理论的基本思路，创造性地兼容了产业组织和企业竞争战略两大理论，同时有机地统一了战略制定和实施这两个过程。他认为理解行业结构影响着竞争规则的确立，确立竞争战略的基础是做好行业结构分析[9].

　　②核心能力学派。发端于 1990 年普拉哈拉德（PrahaladCK）和哈默（HamelG）联合发表的《企业核心能力》论文。他们提出"企业产品的质量和性能决定了企业的短期竞争力，但造就和增强企业的核心能力是起长期、决定性作用的"[10].该学派强调企业拥有的关键技能和隐性知识构成企业的核心竞争能力。设定企业战略的目标就在于甄别、培育无法被竞争对手模仿复制的核心能力，并在企业竞争中扩散和运用，最终获得持续竞争优势。其中，"核心能力、核心产品和最终产品是参与竞争的重点"[11],企业核心能力怎么样，决定企业的经营范围的是否深广，是否能做到多元化发展。

　　③战略资源学派。代表人物巴尼（Barney），1986 年提出"战略资源"概念，后在其著述《公司资源与可持续竞争优势》中正式形成企业资源本位观，提出企业内部资源的 VRIN特征分析。1994 年，其本人将 VRIN 演进为 VRIO,认为"管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺性的、模仿成本高的资源，然后经由所在的组织开发利用这些资源"[12].

　　1995 年柯林斯和蒙哥马利发表论文《资源竞争：90 年代的战略》认为：培育和发展企业的战略资源都有自己独特的利用能力是战略管理的主要工作，核心能力是企业能力的培养，企业只有通过各种资源的战略决策的不断积累，可以逐步形成所需的核心能力[13]."资源"是指"企业资产和技能".每一个企业的资源和能力在实践中是存在差异的，同一行业中的同等规模的企业拥有的资源和能力也不一定相同。具有竞争力的资源使企业获得良好的经营业绩[14].Nag、Hambrick 和 Chen 等三人通过回归分析联合撰文总结公司战略管理主要是研究公司涉及资源利用以及外部环境等方面相关性程度，并如何提高公司业绩[15].

　　（4）现当代战略管理理论。

　　上世纪 90 年代中后期，由于受新环境影响，企业逐步意识到以竞争对手为中心的战略管理思想已经落后，跨越旧的战略管理思想才能更好地生存和健康发展。一些新的战略管理理论应运而生，比如顾客价值中心理论，还有商业生态系统理论和以及以生态学、社会网络等为核心的理论。

　　其中，顾客价值为中心理论的战略逻辑拓宽并且胜过了旧战略管理理论，企业之间的竞争规则变为顾客价值。该理论认为，"定规者为王",即拥有的信息和相关资源多者制定规则者，而其他竞争者只得遵守。这时，战略逻辑起点便决定了竞争者的胜负。企业从产业前景预见力、跨资源战略决策、核心战略转移（客户），打造客户需求为核心，打破传统，围绕顾客价值来重新调整企业自身的战略逻辑框架。

　　1996年出版《竞争的衰亡》一书，穆尔（Moore）独特地从生物学视角提出了"商业生态系统"新概念。他运用系统论反思，认为在商业活动中共同进化比竞合关系更为重要。这个概念冲破了凭行业划分为前提的战略理论的篱笆，提出了企业战略的一种新的设计思想，是基于企业战略的协同演化模型[16].欧文·拉兹洛（Ervin Laszlo）将广义进化论思想应用于企业管理，又从协同演化战略设计思想中提出"进化重构"[17].1999年理查德·达夫特（Richard L.Daft）在所著的《组织理论与设计精要》一书中更是使用种群生态学概念对组织间的冲突与合作提出了新的思路和方法，组织生态系统演化和新兴的学习型组织，为组织的长期可持续发展提供组织健康的源动力[18].

　　加里洛夫（J.C.Jarillof）将网络思想引入战略研究，他认为战略网络是介于市场组织和企业内部层级组织之间的一种中间型组织模式，也是一种平等、独立的合作协调关系，正是企业竞争优势之源[19].紧随其后，古拉蒂（R.Gulati）进一步研究给出战略网络定义："由具有持久性的、对进入其中具有战略意义的网格化节点构成的组织。战略网络对嵌入公司内的各种社会关系进行整体安排，对企业行为和业绩产生重要影响。"[20]
　　
　　在日益变化的商务环境中，随着经济全球化分工、产业边界的融合、技术加速改变，单一的企业战略理论已不能有效引领企业，各战略管理理论学派更趋向于相互融合借鉴，以期从多维度为企业战略管理提供新的思考方法。理论的创新与发展必将使企业战略管理的模式不断嬗变。

　　1.2.3 服务战略管理。

　　随着经济全球化范围的持续扩大，企业间仅仅致力于在产品或价格的基础上竞争是远远不够的，服务也不再是以前的企业产品的附加含义，一跃变成了影响顾客进行消费选择时高度重视的关键因素。

　　所谓服务战略定义，是指企业随时间变化和面对环境变化的挑战，始终集中力量来提高服务水平和顾客、用户的满意程度，调整服务资源与变化的环境相匹配，持续推动企业达成远期发展目标的动态体系。

　　（1）服务战略的内涵。

　　目前，服务的含义已经超越了传统意义上的服务定义，它不仅仅是提供各种服务产品还包括服务功能，特别是：关心顾客--一种"隐性"服务。在今天，企业仅仅致力于在产品或价格的基础上竞争是很难持续，更别奢谈超越竞争对手除非该企业能够保持长期的技术标准优势或超低成本优势。按照约翰·奈斯比特（John Naisbit）的观点，服务正在迅速成为我们民族的、最可市场化的商品。服务已成为客户和用户衡量企业绩效的标准。当企业处于一个有太多供应商和存在比较小的边际利润的市场中时，服务就是最重要的竞争优势。由此可见，服务对一个企业来说是至关重要的，一个企业要想获得优质客户，拥有长期死忠的顾客群，就必须提供超越顾客和用户期望的满意程度服务，这是"克敌制胜"的法宝[21].瑞典人古斯塔夫松（A Gustafsson）总结了企业建立服务战略观的动因。

　　（2）服务管理和传统企业管理。

　　基于管理的角度来看，一个企业的竞争优势主要取决于降低单位产品生产成本、加大营销推广费用、加强产品开发等三个因素。相对制造性企业而言，这三个因素是极其正确的，运作层面上也高度可行。对服务企业加强产品的开发也很重要。鉴于服务和服务生产的特点，理解原则需要科学借鉴，如果只是简单拷贝制造业经验，服务企业将无法达到预期的利润水平。1983 年格罗鲁斯提出了企业服务导向战略，以提高顾客满意度为核心的服务导向的战略制定流程[23].

　　从图 1.2 可知，服务战略明确了在边际利润极小的竞争环境下，诱发企业战略调整的主要压力不是成本和内部绩效，企业更应当将注意力放到以提高顾客满意度为核心的促进企业与顾客互动关系和维系长期关系上面。一旦企业的内部绩效、外部效率和服务质量同时得到提高，顾客满意度就会提高，这将引发好的内外部效应的产生。其结果就是，销量的大幅度提高必将改善企业的财务状况，企业的竞争力相应也能得到提升。

　　（3）服务战略的创新。

　　组织实施服务创新的影响有多个维度指标，一般而言可从产品特征、营销网络、组织结构、品牌优势以及企业竞争力等方面进行系统评价。

　　1.2.4 战略分析方法。

　　企业经营受内、外部多种因素影响，战略制定和实施前提是必须进行战略分析，也就是要从众多的信息中，筛选出对企业战略有着重点影响的因素，运用战略分析工具来科学地进行，才能"运筹帷幄中，决胜千里外".

　　（1）PEST分析法。

　　外部环境因素可以分为四类：Political,Economic,Social and Technological,简称 PEST,其分类要素。

　　（2）波特五力分析模型。

　　波特提出了五力模型，认为任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即潜在进入者威胁、现有竞争者威胁、代替品威胁、供应者议价能力和购买者议价能力等 5 个方面[26].企业所在行业的竞争程度和行业利润潜力可以用这五种力量描述并决定。

　　（3）外部因素评价矩阵（EFE）/内部因素评价矩阵（IFE）。

　　企业战略决策的外部因素评价矩阵（Extemal Factor Evaluation Matrix,EFE 矩阵），主要从机会和威胁两方面角度对施加影响的外部环境因素逐项进行分析，根据各个因素影响程度 的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出 企业的总加权分数，进行战略决定或调整。

　　企业战略决策的内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix,IFE 矩阵），主要从企业优势和劣势两方面对施加影响的内部因素进行分析评估，对各因素赋权，按企业对关键因素反应效度打分，最后结果以矩阵表的形式列表算出加权总分。

　　（4）SWOT 矩阵分析法。

　　SWOT 矩阵也称 TOWS 矩阵，或优劣势分析法，出自于麦肯锡咨询公司。SWOT 分析法即确认企业自身的竞争优势（Strength）和劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT 分析法是最常用的战略分析方法之一，经常被用于制定组织发展战略和分析竞争对手情况。运用 SWOT分析法时，主要有以下三个方面内容：

　　①分析环境因素通过运用各种调查研究的方法，分析出企业所处的外部环境和内部能力两种因素。外部环境因素分为机会因素及威胁因素两部分，它们对企业未来发展的利弊因素有直接影响，是客观的因素。内部环境因素则分为优势因素及弱点因素两个部分，分别代表积极与消极两个方面的因素，是主观的因素。在调查分析这些因素时，要从企业历史与现状、企业未来发展的可能和问题一并考量，重点放在未来。

　　②构造 SWOT矩阵各种因素的调查，根据优先程度或影响排名的顺序，构建一个 SWOT 矩阵。在这个过程中，应优先考虑那些对企业的发展布局有一个直接的、紧急的、重要的因素，而间接的、不着急、次要影响因素放在后面的相对位置。

　　③制定行动计划制定计划的基本思路是：扬优去劣，利用机会，化解威胁；考察过去，立足当下，着眼未来。必须使用系统评价的方法分析，安排不同的环境要考虑的因素并结合，最后得出企业未来发展的可选择的一系列对策。

　　（5）定量战略计划矩阵（QSPM）。

　　QSPM 矩阵是战略决策阶段的重要量化分析工具。此工具能够相对客观地指明一种最佳战略，以此作为战略选择的参考。QSPM矩阵的建立步骤如下：

　　①从 EFE 矩阵中得到并列出公司的关键外部机会与威胁；②从 IFE 矩阵中得到并列出公司的关键内部优势与弱点；③给每个外部/内部关键因素赋权，这些赋权与 EFE 和 IFE 矩阵中的相同；④列出企业可行的备选战略；⑤确定吸引力分数 Attractiveness Scores（AS）：依次考察各因素，并给出 1~4 之间的某个数值。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力；⑥计算各组战略对应关键因素的吸引力总分 Total Attractiveness Scores（TAS）：

　　⑦计算各组战略的吸引力总分和（STAS）。总分和越高，战略的吸引力就越大。

　　1.2.5 服务外包思想及分类。

　　（一）外包思想。

　　外包（Outsourcing）一词是 1990 年由哈梅尔 Hamel 和普拉哈尔德 Praharad 发表在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出，文中将"Outside Source Using"合并为"Outsourcing",释义为"运用外部资源",后中文约定成"外包".

　　传统的外包理论主要基于经济学、社会学和战略管理学三种视角。本文主要选取了战略管理学视角中的代表--价值链理论和企业资源基础理论作为实用性理论依据。

　　（1）价值链理论。波特认为：一个企业经营活动集合了设计、生产、销售、发送和辅助其产品的各项过程，它们互不相同又相互联系，构成了一个动态化的创造价值过程。称之为"价值链".在各种经济活动中，价值链无处不在。价值链上的每一环节的价值活动都将会对最终实现的企业总体价值发生影响作用，要实现各环节对价值链的最大增值贡献，追求企业综合利益最大化，就必须在企业间各自具有比较优势的关键价值链环节上通过合作来达成。

　　（2）企业资源基础理论。企业资源基础论的基本思想是：企业是资源的聚集体，有差异的资源决定企业竞争能力的表现各不相同，企业战略思考的角度从"产品"转向"资源"来进行。因此，企业管理的战略任务就是搜集并整合不同资源，并维持企业竞争优势的可持续，以谋求企业利益最大化。

　　（二）服务外包分类。

　　服务外包是外包的一种类型，需要强调一点它是以信息网络技术为依托。目前服务外包按其划分标准的不同，有不同的分类。

　　（1）按业务内容标准，可将服务外包分为三个类别：业务流程外包（BPO）、计算机与信息技术外包（ITO）和知识流程外包（KPO）。

　　这三个外包业务类别也是三种阶段能力体现，业务流程外包（BPO）处于基础阶段、计算机与信息服务外包（ITO）处于中级阶段，服务于核心技术研发、咨询的知识流程外包（KPO）处在最高端，更多的高端产业对知识产权的依赖，其经济附加值较高。

　　（2）根据承接商和发包商的地域关系可分为三类：

　　国内外包（Onshore Outsourcing）：发包与承接双方均来自同一个国家，在承接商所在的区域内完成外包工作，主要为发包商产品价值增值；离岸外包（Offshore Outsourcing）：发包与承接双方均来自于不同国家，承包方跨境完成外包工作，主要为发包商节省成本；近岸外包（Nearshore Outsourcing）：发包与承接双方在地理位置上位于相邻国家的服务，可实现为发包商产品价值增值或是节省成本，其实质是一种就近离岸外包；近岸外包和离岸外包统称为国际服务外包。

　　（3）其他分类：还可按照公司类型、服务业务类型、外包所处的不同行业等进行分类。

　　综上所述，通过对上述各种战略理论进行的回顾和梳理，进一步明确了竞争战略对企业的重要性。企业竞争活动中的本质，是如何分析内外部环境因素，制定一段较长时期内发展的总体目标。在边际利润极小的竞争环境下，服务性企业更应当将战略重点放到以提高顾客满意度为核心，促进企业与顾客互动关系，维系长期关系的层面。为 S 公司制定竞争战略，必须密切联系区域性重点产业发展趋势，聚焦语言翻译服务行业实际，才能有可能成功。

　　1.3 企业基本情况。

　　S 公司于 1996 年初进入中国翻译行业，创立初始以承接科技文献的英语单语种翻译业务为主，公司名称 S 翻译有限公司。2001 年 5 月，S 公司进行业务转型，确定以专利翻译、本地化、信息检索为公司的核心业务，并将公司定位为知识产权服务外包型企业，公司名称随之变更为"S 信息技术有限公司".翻译语言主要为中、英、日、法、德、韩、俄语等 7种。S 公司经过全体员工的努力下取得了长足的发展和进步，企业的规模和实力非当年可比。

　　公司员工从创业初的几人到专有雇员 400 余人，管理兼职译员 600 余人。专有雇员中超过三分之一为有经验的专利工程师，包括多名资深专利代理人。绝大多数员工毕业于国内重点院校，88%的拥有本科及硕士以上学历，所有译员在入职后均经过系统的专业培训再安排进入正式作业，多年的实践也具备优秀的语言能力和良好的专业素养。

　　近年来，公司专注于本地化和专利翻译定位，涵盖信息检索、工业和商业翻译和口译服务。在其发展的过程中，公司逐步走向规范化的组织管理模式，提高过程控制产品体系，建立强大的翻译团队和引入翻译技术行业领先。它以其优越的质量控制和管理，凭借一流的服务，得到海内外客户首肯。S 公司在专利翻译服务领域人均产能水平已经进入行业企业前列，既有专门的专利翻译、专利代理，也有相配套的专利翻译服务平台和检索工具，并据此形成行业标准。

　　随着进入者的增多，国内翻译行业的竞争日趋激烈。翻译服务市场企业容量呈现饱和态势，激烈的同质竞争导致翻译价格水平持续低价，企业成本逐年增加，从业企业的平均利润呈现下滑的趋势。S 公司经营中也存在诸多经营发展中的问题和困惑，如：业务尚不均衡，以跑量取胜的传统翻译方面，没有建立完备的人才库（兼职人才库是很重要的方面）；新兴的本地化翻译服务领域，虽然已有配套本地化服务的所有服务环节（如项目经理、本地化工程师、翻译作业人员等），已建立本地化服务雏形，但未能形成完整的组织架构，还是以少数固定客户群的形式操作订单；没有如同专利翻译那样建立比较完备的翻译记忆库，致使本地化服务的业务标准，未能建立自己的品牌信誉，还处于为国际本地化大公司打工的角色；公司除英、日语种外的多语种服务业务量不大，人员也偏少，利润丰厚小语种业务尚难以涉入。

　　S 公司尚未明确提出自身的使命，企业的战略目标直接等同于口号，企业采取的业务跟随战略虽然带来了稳定营收，但翻译的人均产能还不高，专利翻译衍生的咨询服务领域尚未进一步打开，如何实现公司业务持续、快速的增长亟待寻求更适合的战略思路。

　　1.4 研究内容与方法。

　　本文综合运用了企业发展战略的理论和分析方法，按照提出问题--分析问题--解决问题的思路，对 S 公司的发展战略进行了比较深入的剖析和研究。本文利用波特五力分析模型和 PEST 分析，对 S 公司外部环境进行分析，找出公司面临的机会与威胁，建立公司的EFE 矩阵；通过公司内部资源和能力的分析，明确其优势与劣势，建立公司的 IFE 矩阵。在内外部环境分析的基础上，运用 SWOT 分析方法，对影响企业的关键因素进一步深入的分析，提出几种公司的可行性战略，使用 QSPM 矩阵分析比较可选战略，根据战略对各关键因素的吸引力、权重得出总分，进而进行战略选择。

　　在本文中，主要研究方法有：文献法，观察法，演绎法。

　　（1）文献法是本文最基本的研究方法，即通过互联网和相关书籍、现有文献检索，发现前人关于服务战略和服务外包的理论研究。

　　（2）观察法是本文所使用的一个研究方法，笔者针对服务类企业战略的研究目的、拟定研究提纲，通过核对清单，利用笔者供职于 S 公司刚成立的规划决策小组和项目管理部岗位，对公司业务、人力资源、客户反应等进行记叙性描述，从而获得研究所需资料。

　　（3）演绎法也是本文笔者所使用的一个重要的研究方法，是指从一般通行规则的陈说启始，根据逻辑推论的法则来获得一条个性的陈述。即，通过对行业内或企业内一般现状和规律的陈述和分析，寻找一个适合于 S公司的个性化策略。