中房集团内部条件分析

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【题目】中国房地产集团公司可持续发展战略的计划研究
【第一章】房地产企业竞争战略策划探究绪论
【第二章】竞争战略论文研究的理论基础
【3.1 - 3.3】房地产行业的总体分析
【3.4 3.5】中房集团内部条件分析
【第四章】中房集团的SWOT分析与战略选择
【第五章】中房集团竞争战略的实施与保障
【结论/参考文献】中房集团发展战略的制定与实施结论与参考文献

　　3. 4行业竞争环境分析

　　3. 4. 1新加入者的威胁。

　　由于房产行业要求开发商有较高的资金支持，而一些新加入者一般多为转型后的小企业，在加入初期新加入者会从二、三线城市或乡镇等地区起步，获取经验和资金。

　　（1）国际竞争对手。

　　至中国入世之后，为吸引外商到华投资，国家放宽对外商准入政策，给予外商相关政策补贴，增加购买土地使用年限，减少缴纳税金比例等。这些有利政策吸引了很多国际投资者，他们将目光投向中国这一发展速度快，投资回报期短的的国家。发展战略目标锁定在中国房地产市场中，形成了国际竞争市场。外商房产企业大多具有很强的开发经验和产品设计理念，这将成为我国房产市场强劲的竞争对手。

　　（2）资本要求。

　　房地产行业准入门槛需要房产企业拥有雄厚的资金支持和资源投入，这一条件的规定，限制了很多小型房产开发商和转型的建筑企业。

　　（3）政府政策。

　　国家出台相应的行业政策来规范房地产行业的操作与运行规则，这些对新进入者来说具有一定阻碍作用。

　　3.4.2购买者的议价力量。

　　楼市的价格在很大程度上取决于购房者的经济收入状况。一般来说，购房者都会选择在自己经济承受能力范围内的房产。

　　（1）购房者的心理预期。

　　由于购房者对房地产行业的信任度逐渐降低，直接导致楼房的销售量在大幅减少，开发商不得不采取一些促销或降价的方式来进行兜售。

　　（2）国家政策的影响。

　　国家相继出台的相关政策左右着消费者的购房心理变化。消费者心理变化做出的反映会很大程度上影响楼价的上升与下降。

　　（3）炒房行为的影响。

　　炒房团大量收购低价的房产，然后以高价卖出，扰乱市场秩序，这些都是助涨泡沫经济的原因之一。

　　综上所述，个体消费者购买商品房力量薄弱，对商品讨价还价的能力很低。此外，由于开发商建筑时间一般为两年以上，消费者前期购买的都是期房，所以对所购商品相关质量和信息等问题都不能真实掌握，全凭销售人员的介绍和推荐。但随着消费者房屋持有量的增加，人们对楼市的观望态度使得价格逐步趋向消费者的心理预期价位，从而提升了消费者对商品的议价能力。

　　3.4.3同行业间的竞争威胁。

　　中房集团开发的项目遍布全国各个省份，竞争对手是比较分散的。同时，房地产为固定资产，这一性质使得地产不可变动，选择什么地理位置的房子就显得尤为重要因此，在全国几大重点城市中，处于同一地理位置的几家开发商，开发的项目又都是相同的，竞争就更为激烈。在分析竞争对手时，要根据不同项目的自然地理条件，有针对性的分析竞争对手的优势与劣势，进行细致划分。但是，掌握楼市的最新资讯以及借鉴国内外知名开发商的成功经典案例，是对发展中房集团的有利帮助。早在2000年，房地产行业就成立了产业联盟，大力发展住宅产业，从小规模的商品住宅推广到大规模的经典园区。一是由十几家民营房企组合而成的"中城房网",其中以万科为代表；另一个是由大连万达、远大等房地产企业、产品供应商组成的"中住联".这些地产企业通过产业联盟，兼并收购扩大资本规模形成以住宅产业为目标的产业集团。这对现有的竞争格局产生深远的影响。此外，资本市场也将为房地产行业注入新的活力。同时多家房地产企业整合资质，战略合并之后纷纷上市，提升了行业整体质量，重新获得了投资机遇。

　　在任何一个行业领域中，如果一个竞争者开始扩大产业规模。一定会引起行业内其他企业的竞争反应。因此，企业为了不能被行业竞争所淘汰，就必须积极应对企业中的相互较量和竞争之中。如果一个企业受到行业内部企业的挑战或者遇到能改善自身企业在市场竞争地位的机会，那么本行业中的激烈竞争行为就不可避免（见表3-1）。房地产行业竞争的主要影响因素包括：地产企业数量的变化、行业增长程度、高额的固定成本、高的退出成本等。

　　目前，中房集团业务范围己经包含国内55个城市，其中在30个城市中其销售业绩位列当地房地产市场的前三甲。尤其在镇江、无锡、武汉等城市排名靠前。有5家销售额在30亿元的中房集团的子公司。此外，中房集团一直致力于开发中小户型商品住宅，100m2以下的商品房占87%.

　　以现在的房地产竞争形势来看，中房集团、万达、中海、保利、龙湖、绿城等占主导地位。他们品牌、资金、技术、组织能力等方面具备较强的优势。这些房地产企业在产品研发与开拓市场方面各具特色，都形成了各自完整的房地产产业链。

　　1、万达集团："地产+百货"的开创者。

　　万达集团战略重点：大连万达集团从开发商品住宅起家，经过不短壮大规模最终成名于商业地产。商品房和商业圈是万达集团旗下的两大支柱项目，两者在相互竞争同时也在彼此促进发展。所以历经多年发展万达集团确定了"两条腿走路"的竞争战略。住宅产业负责万达灵活的资金运作，商业地产负责万达持续稳定的现金收益。围绕商业地产核心发展，不断调整战略部署及发展路线，增加多元化的营销模式，电影院，KTV完善商业业态，打造品牌万达物业，为住宅提供星级管家服务。万达一直把握六个关键环节：前期规划设计、准确市场定位、招商引资在前、企业成本控制、物业化经营管理、只租不售。

　　2、中海地产。

　　中海地产一直坚持"精品、生活、创造"的品牌定位，己经向社会提供了数十万套精品物业，为客户提供了优越的居住选择。公司坚持"过程精品、楼楼精品"的研发理念，以消费者需求为基本出发点、以技术创新为指导、自主研发出了五代住宅产品。多年来，公司的住宅产品斩获国际及国内高端专业荣誉奖项数量遥遥领先于行业中的其他企业。公司高档商业楼宇包括香港中国海外大厦、广州东山广场、北京中海广场等商用物业。

　　3、保利地产。

　　保利地产经营策略：根据保利地产发展规划，凭借丰富的开发经验与积累的品牌优势，在经济比较发达的地区实施精品战略，主要从事于商品住宅的开发。以中档商品住宅形式开发为主，适量开发生态住宅、高档住宅和高档写字楼等。

　　经营模式：以商品住宅开发为主，商用物业开发为辅；以物业销售为主，物业出租为辅；己自主开发经营为主，合作、合资为辅。

　　保利地产经营战略：保利地产制定了"两个结合，三个为主"的经营方针，明确了产品、区域及经营的战略方式。以房地产主业为主，适度向相关行业拓展业务。资本运作和资产经营相结合，追求滚动性开发与物业经营型收入相结合，主副业均衡发展，显示出其领先行业的战略智慧。目前，保利地产业务己经扩展到建筑设计、物业管理、工程施工、销售代理、酒店经营等纵向生产链条。同时，精品住宅、体验式购物中心、国际级会展中心、国际锦标级高尔夫球场等组成了横向产品线，是中国房地产企业中产品覆盖面最广的企业之一。

　　4、龙湖地产。

　　龙湖地产是多领域覆盖的房产企业，从地区性公司的小规模的开发建设项目起步，经过几十年的规模扩大，成为全国颇具规模的房产开发集团。在逐步扩大规模的同时，集团高层也思考着权威划分模式。最终他们确定利用小组织控制大公司，职业经理人负责员工培训的管理体制。从2004年起，通过实施"区域聚焦、多业态"战略。点射形式将发展路线南北贯通，并以发达城市为中心辐射周边所有城市。利用多业态的产品理念，开发建设生态经济圈。将开发与国家重点立项结合在一起来实现集团的发展道路。龙湖战略重点为：以辐射形式对外扩张。集中开发一线城市，以经济中心城市为点，向外扩张开发项目，并根据国家经济发展战略部署适时的调整集团战略发展方向，提前收集土地，保证以最低价格获得土地使用权。

　　5、绿城地产。

　　绿城地产坚持"过程精品，楼楼精品"的开发理念，在各个城市创下了较高的销售份额。绿城集团将发展定位在"以商业模式运营的社会公益企业"在沈阳参与开发了第十二届全运会的设施改造，建设开发了沈阳绿城全运村，为运动员提供了优质舒适的赛后休息场所。结合发展规划和绿色环保理念，将绿城全运村冠以运动村之名推向市场，取得了高额快速的资金回笼。

　　3. 4. 4替代品的竞争威胁。

　　对于房地产行业，商品房几乎没有可完全的替代品。相对而言的是政府大力推进发展面向低收入家庭的6种保障性住房。但这类的保障性住房仍不能撼动商品房在消费者心目中的地位。而更多可以影响房地产市场的是来自于不同类型的房源。但是我们也必须认识到，商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方面的影响：

　　（1）二手房替代品。

　　二手房市场大多是老城区，以及前期发展较为成熟的房区。二手房的特点具有优越的地理位置，低于同地段房产价格的定位。具有完善的社区服务，周边配套极为完善。尽管二手房市场后期缴纳的税款较多，但如今新开发项目的楼盘地理位置偏远，交通不便。市内住房持有者又不想缴纳过多的房产税，二手房市场房源量越来越多，二手房交易量势必成为主流。

　　（2）以租代购。

　　"80,  90后"开始走出校园步入社会，购房对于这些己经承受就业压力和经济压力的年轻人来说己经是长远的"梦想"了。为了实现自我价值，不给父母增添负担，他们选择合租或者单租来解决在城市中的安居问题。这样不仅不用考虑昂贵的首付款和长期的贷款压力，更能选择在繁华便利的市中心生活。

　　（3）选择政府扶持的保障型住房。

　　保障型住房的推出，使得开发商失去本积极筹集资金购房的中低收入家庭。这样的家庭大约占城市的1/10.而将保障型住房作为建设重点无疑是对商品房市场的巨大冲击。

　　3.4.5供应商议价力量。

　　房地产企业的供应商主要有，供应建筑用地的政府、支持开发商启动资金的银行和负责提供建筑材料的建材供应商，这三者是房地产企业的主要供应商。对房产行业的最终价格都具有深远的影响。

　　（1>土地供应商。

　　土地的所有权归国家所有，除了一部分是农民进行生产使用，其他均由地方一级政府进行土地使用权的统一管理。政府利用土地使用权的有偿转让，控制房地产市场的价格波动。所以政府具有极强的议价能力。

　　（2）资金供应商。

　　房地产行业从投标征地到竣工售罄，中间过程涉及了庞大的资金流动。开发商一部分资金来源于国家金融机构的贷款，贷款额度大约是总款项的20%以上，这部分资金成为项目启动运作的总要资金。然而国家金融政策的不断变更，例如贷款利率的调整，不断的影响房地产企业资金链的衔接。在企业融资渠道有限的情况下，资金供应商同样影响着开发商的议价能力。

　　（3）建材供应商。

　　我国为扩大对外贸易，降低进口关税后，国外很多建筑材料源源不断的充斥着中国市场，例如：购进东南亚的原木，成本较低或是同等价位质量较好的钢筋水泥，精装商品房中配置的进口家用电视和电梯，这些建筑材料和装修材料降低了房地产企业的采购成本，使得房屋价格整体下降。

　　3. 5中房集团内部条件分析。

　　3. 5. 1人力资源管理分析。

　　做为国有企业的建筑公司，中房集团在人力资源管理方面存在很多问题，这些问题也大多数是国有企业共同存在的。随着经济的不断发展，人才外流成为国有企业发展的阻碍。中房集团在薪资待遇以及绩效奖金方面相比同行业的私营企业相差甚远，而且是一年不如一年。在奖惩制度上更是不明确，使得员工不思进取，消极怠工。在一个企业里，有一个远见卓识的领导，是国有企业发展的必要条件。中房集团的管理层也认识到在企业用人制度上存在的问题，建立健全科学有效的绩效考核体系，对员工的绩效进行公正的鉴定和评价，开展识才，选才和用才的推荐方式。同时竞争管理层岗位的员工可通过公开考核招聘的方式提升。此外，企业高层领导积极完善职工薪酬待遇，设立创新奖等激励政策。提高员工岗位热情。中房集团还为中高层管理者提供出国学习的奖励政策，努力培养综合性管理人才。

　　3. 5. 2企业文化分析。

　　中房集团的自我定位是：成为中国房地产行业示范企业。中房集团对内严格，对外负责，致力于建设"国有企业严格体制",中房集团把人才视为资本，倡导"发展以人为本",中房集团向中国及香港各知名房产开发集团学习。

　　1、企业愿景：成为中国房地产行业示范企业。

　　2、企业宗旨：打造品牌住宅。

　　3、企业核心价值观：以社会主义核心价值观为基础，发展壮大中房集团。中房集团的企业文化坚持以培养和弘扬社会主义核心价值观作为凝聚中房集团的基础工程。在中房集团内部，有着专门从事企业文化建设的部门。集团宗旨：回报股东，回报社会，回报消费者；集团工作主线：改革创新，关爱员工，保证质量，服务周到；集团营销理念：为客户打造满意住房，帮客户提升生活品质。

　　3.5.3组织能力分析。

　　中房集团具有比较合理的组织结构，集团董事会下设的各职能部门较为系统完善。同时还设立有战略部署、财务审计和人力资源三大决策型的委员会。战略部署委员会负责根据行业外在经济变动运筹帷握，统一规划中房集团未来发展战略。财务审计负责公司资本运营、计划财务预算和金融信贷等业务，保障集团资金周转。人力资源委员会，为中房集团提供人才保障，负责引进人才、培训和制定集团员工奖惩激励等各项制度。中房集团的组织结构运作能力，为企业高效运作提供了有利保障。

　　3. 5. 4融资渠道分析。

　　中房集团项目用地多数是政府直接准批，所以融资压力相对其他靠投标竞拍土地的开发商小。融资方式一般是获得国家财政拨款和银行借贷。但随着经济政策的不断变动，仅依靠这两项资金来源己经不能满足中房集团的规模扩张。因此，中房集团融资虽有一定的能力，但资金来源与项目建设及销售情况有关，同时融资渠道狭窄，企业还应积极拓宽融资渠道。