C集团公司内部环境分析与环境分析综述

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【题目】大型水泥企业可持续发展探究  
【第一章  第二章】我国水泥企业转型战略探析
【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式 
【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析  
【3.3  3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述 
【4.1  4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制 
【4.3  4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈 
【4.5  4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型 
【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测  
【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献

　　3.3 C集团公司内部环境分析

　　3.3.1 C 集团公司存在问题分析

　　通过以上的外部环境分析来看，C 集团公司面临的外部环境发生或将要发生重大的变化，企业当前的经营战略、经营理念和集团管理方式已不能适应外部环境以及外部环境的变化趋势，主要问题表现在以下几个方面：

　　1）依靠规模扩张无力驱动企业可持续发展

　　2006 年至今，C 集团公司坚持“以扩大企业产能规模为发展主线，通过横向兼并重组为主、新线建设为辅的成长方式，通过有效的管理整合和技术改造，做大做强企业”的战略思想为指导，企业产能规模迅速扩大，同时促进了企业利润总额的快速增长。但在 2012 年，国家 4 万亿投资刺激效应减弱，全行业的水泥总产能发挥不足 80%,而 C 集团公司在总产能扩大的情况下利润总额反而大幅下降（见图 3.6）。

　　随着国家转变经济增长方式的程度不断加深，进一步降低投资的增速和比重，规模投资效益递减效应会更加明显，这说明 C 集团公司单纯依靠扩大产能，通过规模增长驱动企业发展的道路已经走到了尽头，要由单纯追求产能规模的扩张转向追求质量和效益的提升，要进行企业经营战略转型。

　　2）产业链过短，同质化竞争，企业经营风险加大

　　当前，C 集团公司的经营资产和经营能力全部集中在水泥行业产业链中的水泥经营环节，这一环节是水泥行业产业链的基础节点（水泥行业产业结构见图 3.7）。

　　在过去的很长时间内，由于水泥生产技术、投资资金门槛高，水泥经营环节在行业利润池中最具价值。但随着我国水泥总产能严重过剩时代的到来，同质化竞争加剧，C 集团公司水泥产业链和价值链过短，必将造成产品附加值逐渐降低，对上游原材料和下游产品的议价能力进一步减弱，缺乏对终端市场的控制手段，企业抗风险能力和获利能力受上、下游价格制约较大。从世界主要大水泥企业集团发展来看，向下游延伸产业链，做水泥产品的精深加工，提高产品的技术含量，将成为企业形成差异化竞争战略和扩大效益空间的必由之路。

　　3）企业的竞争优势逐步被削弱

　　C 集团公司与竞争对手相比，从总体上看在综合运营成本方面没有劣势，水泥生产工艺线从矿山开采、熟料生产、水泥粉磨完整配置所形成的价格承受力，企业拥有较大的产能规模所形成的稳定供货保障能力，以及国有企业传统上生产管理优势和良好的社会声誉，保持了当前的竞争优势地位。但随着其他大型水泥集团加快市场战略布局，进行市场渗透，以及在水泥产能严重过剩的背景下，其他水泥企业不断提升技术水平和管理水平，企业与竞争对手在产品标准、营销模式、客户服务、管理方法等方面越来越多相似，企业当前的竞争优势不断被削弱。与此同时，C 集团公司依靠兼并重组所形成的工业生产基础，与通过新线建设发展起来的水泥企业相比总体上处于劣势，这对于在充分竞争环境下的水泥企业来讲，需要调整竞争战略，构建企业新的竞争优势。

　　4）企业的市场战略布局需要优化

　　C集团公司在推进规模发展战略时，着重于企业产能规模总量的迅速扩大和行业产能占比的提高，没有考虑资源、能力共享（经营层面相关性）和具有中心作用的子公司的管理能力传递问题（公司层面相关性），即范围经济问题，形成了市场的点状布局。C集团公司当前的市场布局使各子公司分散经营、单兵作战，彼此缺乏相关性支持，企业没有很好地将企业的规模扩大转化为企业的竞争优势，从而缺乏对区域市场的影响力、控制力和带动力，企业的范围经济和规模经济效应发挥受到很大限制。

　　5）全面推行清洁生产还有很大空间

　　在我国建设资源节约型、环境友好型社会和低碳化发展的要求下，水泥工业加强节能减排、保护生态环境，全面推行清洁生产成为必然趋势，也是企业可持续发展的应有之义。当前，由于生产装备和管理水平的差异，C 集团公司的部分子公司存在不同程度的物耗、能耗偏高的问题，粉尘排放没有达到国内先进水平，矿山资源综合利用水平不高。从整体水平看，C 集团公司清洁生产的水平与国内先进水泥水平相比还有较大的提升空间。改变企业经营观念，加强节能减排，推进全面清洁生产，不仅是适应国家政策环境的要求，也是企业可持续发展的前提。

　　6）企业的经营管理水平与世界一流水泥企业相比还有差距我们运用价值链分析方法，将 C 集团公司的内部价值链分为主要业务和辅助业务两部分，与世界一流水泥企业进行模块比较，如表 3.1 C 集团公司内部价值链比较

　　表所示，差距非常明显。这种差距主要是世界一流水泥企业在以五个方面具有优势：

　　一是资源配置方式上的全球视野和市场战略上的全球布局；二是以信息化为基础的高效组织管理和精准的外向物流管理；三是以技术研发为支撑的生产服务商业模式；四是以产业链延伸为基础的相关多元化经营；五是以可持续发展为导向的绿色生产。

　　通过对比可以看出，C 集团公司距离成为世界一流的公司还有很长的路要走，要加快发展方式转变的步伐，提升企业的经营管理水平，不断缩短距离，进而实现赶超。

　　3.3.2 C 集团公司拥有的资源、能力优势

　　资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业应当将各种资源结合起来开发企业的组织能力，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的根据所在。C 集团公司经过多年的发展和经营管理实践，集聚了能够支持企业通过转型升级构建未来竞争优势的资源、能力：

　　1）企业拥有较大的产能规模和良好的企业声誉。

　　2）多年的人才集聚和科研实践，拥有水泥及水泥基产品的技术研发能力。

　　3）有组织观念强、敬业和实践经验丰富的管理者队伍。

　　4）具有专业技能和专业知识的员工占 2/3 以上。

　　5）具有在资本市场和金融市场上融资的渠道资源，财务融资能力强。

　　3.4 环境分析综述

　　综合以上环境分析，C 集团公司面临严峻的内、外部形势，企业可持续发展面临严重挑战。国家经济发展方式转型和建设“两型”社会的要求，以及我国高成本时代的到来，使其当前的数量规模型发展方式已不合时宜；日趋加剧的行业总产能过剩和产品同质化竞争，以及行业的高退出成本特点，水泥行业的低利润时代已经来临，可能进一步发展到亏损时代；C 集团公司自身传统的竞争优势不断被削弱的趋势和总体上具有劣势的工业生产基础，将使企业的市场优势地位发生逆转，企业市场空间和盈利空间受到进一步挤压，企业的经营风险加大。由此可以看出，我国社会经济可持续发展的要求和水泥行业的发展趋势，将 C 集团公司推到了企业转型发展的十字路口。

　　从对西方发达国家水泥发展的历史和世界水泥巨头发展经验的研究来看，推进水泥企业的转型升级，是应对水泥产能过剩的有效途径。因此，当前迫切需要 C 集团公司进行整体谋划，整合企业各种资源，抓住当前及未来几年水泥需求还处在上升区间的机遇期，积极推动企业转型升级，抢占未来的竞争制高点，拓展企业新的发展空间，促进企业可持续发展。（表略）