第 4 章提高 HC 公司建筑项目成本控制的建议
目前，可以看出 HC 公司建筑项目成本控制效果并不理想，实际成本超过预算成本现象时有发生，HC 公司必须对项目成本控制体系进行优化和完善。
4.1 加强项目成本控制层次管理力度
4.1.1 强化公司管理层的项目成本控制监管作用
对于建筑企业而言，公司管理层应当参与到施工项目建设中，肩负起组织、指导、管理、监督和考核项目成本控制工作的重任；对项目成本控制体系、管理制度、执行原则等都要进行有效地督促，将成本控制目标与企业战略发展进行充分的糅合，承担起成本控制制度决策的任务。因此，建筑企业只有增强管理层在项目成本控制工作中的作用，才能够真正确保项目成本控制工作的顺序进行。
在 HC 公司中，项目经理责任制是主要管理模式，项目经理负责整个项目的施工作业，但是公司管理层则对建筑项目实施过程缺乏管理和监督，对项目经理也疏于监管，导致项目成本管理制度的执行力偏差，相关制度和管理模式落实不到位，成本超支现象严重。因此，HC 公司有必要建立一个成本管控中心，管理层任主要负责人，比如总经理作为总负责人、副总经理和总工程师分管具体的事宜、项目管理部中各职能部门人员加入到管控中心中，负责建筑项目全面成本控制和管理工作。
4.1.2 明确岗位管理层的成本控制责任指标作用
目前，HC 公司建筑项目的项目管理部并没有各职能部门的责任指标落实到单个员工身上，比如案例 1 质量安全部门对于项目质量和技术监督不到位导致项目出现较大的问题，但是由于责任没有落实到个人身上，相关质检员和技术员根本意识不到个人问题，成本控制意识缺失。因此，HC 公司必须要增强职能部门岗位管理层对成本控制的责任指标作用。
HC 公司的岗位管理层在实际建筑过程中，按照各自相关岗位要求将项目管理层制定的成本责任指标进行分解，落实到本部门具体岗位和个人身上；同时，按照规划时间将岗位责任指标完成情况进行定期总结和汇报，并将具体的成本资料和会计报表信息进行整理和报送。
4.2 完善项目成本控制组织机构建设
在项目管理经理管理力度方面，现阶段项目经理的管控权限并不高。HC 公司项目管理部的组织人员都是由公司人力资源部选派下来的，项目经理并没有具体的决定权，但是由于人力资源部并没有具体的现场施工经验，选派的人员很多对项目施工作业和成本控制缺乏经验和主动意识，职能人员根本不能满足项目所需要求，这就会对成本控制工作带来一定的阻碍作用。
同时，公司的组织结构中并没有明确项目经理的职能和作用，组织结构体系并不全面；项目经理部的职能部门设置也不科学，有些部门设置不规范，有些则是职能重复可整合在一起，职能部门人员之间缺乏沟通和合作，一定程度上影响到成本的管理和控制工作。
因此，HC 公司必须要进一步完善建筑项目成本控制组织机构，强化项目经理管控力度，健全组织结构。
首先，增强项目经理的管控力度，建议在项目经理下设置副经理，协助项目经理管理具体部门的工作；其次，将工程技术部拆分为工程管理部和技术管理部，将物资设备部和财务管理部合并为物资管理部；再次，明确各职能部门岗位成本目标，在原有岗位基础上增加预算员、合同员、材料管理员、机械管理员、成本核算员等。新的成本控制组织机构如下图所示：
4.3 健全项目成本控制责任绩效机制
4.3.1 增强绩效考核
对于个人而言，应当在其岗位绩效考核当中加入相应的分解成本控制指标，不仅如此，还要增加其相应的权重，要去不得低于 30%,这样一来就能够使大家在思想和行动上更加重视成本管控；除此之外，奖金的设定也要以成本控制指标的实现情况为基本依据，这样能够更加确保个人责任的有效落实，从而更好的去管控成本。
4.3.2 建立循环优化机制
在施工进行的每个阶段，成本部都要及时的跟踪和考察指标的完成情况，并且还要充分的分析相关部门的目标改进建议，以此来进一步的优化指标，以确保其更加符合实际，同时要借助于不同的媒介和相关部门进行有效的沟通和交流，最后确保意见能够统一，还要对执行情况进行严格的监督，确保循环优化机制能够得以最终的建立。
4.4 推进建筑项目成本管理的信息化建设
4.4.1 补充成本控制项目明细
对于成本管理信息系统而言，最主要的就是要对其数据库管理进行优化，除此之外就是对其目标成本子系统予以优化；具体的优化内容由各部负责提供，以此来对成本控制的项目进行相应的补充，使目标更加的完善和系统；严格规定录入准则，使其变得更加规范。尽可能的保证能够自动计算勾稽关系，最大限度的降低人工的参与度。从数据传输接口方面对所有的分子系统进行有效的调整，使大家能够共享彼此的信息，避免重复性的劳动。
4.4.2 提高偏差纠正审核效用
在实际的成本管控过程当中，经常会出现执行偏差的情况，然而由于有很多的数据存在于成本管理信息系统当中，并且它们彼此的勾稽关系十分的复杂，不管是调整其中的哪一个，都有可能对整体产生重大的影响，所以，为了能够将这种影响的程度降到最低，必须要慎重对待，在审批权限方面必须要对成本控制子系统进行再次的界定，让更多的成本分析人员参与到审核工作当中来，以确保审核变得更加的有效，此外，还要对审批流程的形式进行不断的简化，促进审批效率的进一步提升。
4.5 优化项目成本控制体系
4.5.1 建立工程合同管理台账制度
要严格认真的对待施工合同的签订工作，并按照合同的要求来落实项目质量标准，在质量目标的设定上也要尽可能的合理可行，围绕合同管理建立起较为完善的质量成本管理体系，对于合同所规定的临界点也要进行准确的把握，此外，必须要由法规审计部门参与合同的起草工作，切实做到字斟句酌，确保合同的严肃性和严谨，为有效的管控质量成本奠定坚实的基础。
项目经理在施工准备阶段，必须要对各部门明确相应的合同内容，确定彼此的权责利以及管理目标等等，以此来确保能够更好执行合同，使成本质量的管控水平得以有效的提升，保证质量成本的预控作用得到充分的发挥；在执行期间，合同中所明确的项目的相关权利要能够正确的行使，将索赔管理作为履行合同的重点，要综合分析和考评所有合同的执行情况；对合同管理进行进一步的规范，最大限度的规避风险。
4.5.2 加强施工过程的监督检查
施工中期可以说是成本管理的关键环节，因此必须要严格的进行检查。首先要逐级的分解责任成本，从目标以及相应的标准上来对成本管理进行细化，要严格检查和分析成本管理的落实情况，对比分析成本执行的偏差以及原因所在，将这些信息第一时间告知工程管理部门，以对这些偏差进行迅速的调整，避免因此而影响到整体的工作进度；要高度重视盈亏比例不合理的情况，对形成原因进行排查；为了抢工期、降低费用，要大力推广新技术以及新工艺的应用；要坚决抵制以次充好、不计后果的施工行为，所有的施工务必要符合设计规范，确保一次性通过验收，除此之外，还要加强技术质量较低工作，通过培训提升班组的技术水平，按照质量的好坏进行考核，使大家积极的投入到质量管控工作当中。
