NBJL公司“542RR生产项目”进度控制

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　　【题目】NBJL公司生产经营管理优化探究
　　【第一章】项目管理理论在企业生产经营中的应用绪论
　　【2.1 - 2.4】项目经理与项目进度计划
　　【2.5 - 2.10】项目进度控制与项目质量控制
　　【第三章】NBJL公司介绍及其生产经营管理系统分析
　　【4.1】NBJL公司质量管理优化
　　【4.2】　“542RR 车架生产”项目质量控制优化
　　【4.3】NBJL公司“542RR生产项目”进度控制
　　【结论/参考文献】出口加工企业生产项目管理研究结论与参考文献

　　4.3 NBJL 公司"542RR 生产项目"进度控制

　　4.3.1 项目工作分解结构

　　根据客户的交货期要求，项目组开始进行工作任务分解

　　如表 4.3 是 NBJL 公司的一份工作任务表，这份表格是该公司采用项目管理方法管理组织生产前的常见计划表。

　　4.3.2 542RR 生产项目网络图及关键路径

　　关键路径计算得出第一批交货期为 61 天。NBJL 公司向客户确认的交货期就是 3 月 18 日。显然这是完全符合关键路径计划的，也是外部条件都不变化的情况下最短交货周期。

　　然而 NBJL 公司的外部条件不可能不变，上述网络图中关键节点 9、10、11、12 经常会因为外部条件的变化而变化。一般情况下都会导致最后成品组装不能按计划开始，最终延误了交货期。因此接下来我们将对这四个节点进行细分讨论，以 542RR 产品型号的生产实际情况为例，继续用网络图和关键路径法进行项目进度优化和控制。

　　4.3.3 542RR 车架生产项目资源数据表

　　资源是指生产资料或生活资料的来源。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施。在完成项目的任何一项活动中都需要消耗资源，而且在活动的极限工期和正常工期的范围内，完成一项活动所需要的时间随着所获资源的质量和数量的变化而变化。资源充分的情况下，可以按最短工期完工，如果不按活动的必须资源来供应其资源，那么项目就要延期。然而一个项目的资源投入总量是有限的，所以要制定合理的资源计划来安排资源，确保它与项目进度计划相匹配，避免由于资源配置不合理造成项目工期拖延、实际成本超预算。资源数据表是一种简单资源计划编制工具，它用来说明完成项目中的各种资源在进程内各时段上数量的需求情况。表 4.4 是 542RR 生产项目的资源数据表。

　　资源数据表显示了整个项目生命周期中的资源占用情况，NBJL 公司交货期容易延迟就是因为资源配置不合理或者因为各种因素导致资源没有及时配置到位。资源数据表对整个项目的资源做出使用计划，但是当项目内外因素出现变化，可以利用项目资源数据表进行资源计划调整，从而确保项目的顺利完成。

　　4.3.4 542RR 车架生产项目的进度跟踪报

　　2014 年 2 月 20 日项目经理收到计划跟单员的一份报告。报告显示目前困扰出口加工企业的资金成本问题已经干扰到了项目的顺利进行。从资源数据表分析来看总共占用资金 25 万，现在却有 40%的资金额不能及时到位。根据网络图和进度计划控制调整项目资源和进度计划。

　　4.3.5 542RR 车架生产项目网络图及关键路径

　　一套 542RR 车架分为四大部件分别为：B、C、CP、UP,前三个部件均由方管或者圆管和结构件焊接起来，而 UP 件是直接有方管冲压加工而成。根据这些条件制定如图 4.7 之 542RR 车架生产项目之 WBS.从而得到如图 4.8 之542RR 生产项目网络图。

　　4.3.6 542RR 车架生产项目资源配置调整

　　从网络图及关键路径可以看出"5mm 板材采购"不是关键节点，其活动时差有 20 天，最晚开始时间（LS）可以调整到 3 月 3 日。2 月 16 日的《进度控制报告》显示"5mm 板材"在 2 月 13 日能够到一半数量。"5mm 板材"在 6 天时间里消耗完，目前所到的材料可以支撑 3 天的生产。所以项目经理要求采购专员安排剩余的"5mm 板材"必须在 3 月 5 日之前入库。

　　由于冲压工人的工伤事故，医生命令该工人必须休假 5 天以上。该工人承担的是 8 、9、14 节点的工作任务。从网络图看这三个节点的活动时差 20 天以上，因此项目经理告诉该工人安心养伤，批准 2 周休假。只是因为其他项目组对他也有任务要求，所以最终他休息五天后回来上班。

　　财务部通知将有 60 万元资金因故不能按计划支付，预估需要拖后 10 天也就是 3 月 12 日才能划到项目组账上。根据资源数据表和网络图可以看出，总共 250万资金全部用在原材料的采购上，并且一直占用到整个项目结束。根据采购付款条件，2 月 11 日开始支付订金 30 万以及 60 万"5mm 板材"采购款。

　　只有优先保证关键路径上的节点活动的资金需要，才能保证整个项目按时完成。项目经理在 3 月 2 日通知财务部优先支付"Φ2.5mm"、"3mm 方管"的采购资金，这就保证了关键路径上 3、10 节点的活动；3 月 5 日支付了"5mm 板材"的采购资金保证了关键节点 19 的生产任务完成。由于加点 6、7、9 的最晚结束时间分别是 3 月 8 日、9 日、11 日，所以仍然是 2 月 11 日支付的"2.5mm 方管"、"2mm 方管"、以及"配件"的订金 20 万元。但是"配件"加工是由合作伙伴加工，他们已经按计划安排了生产进度，所以 3 月 2 日该项资金 30 万元也如期支付。3 月 12 日公司资金 60 万在延迟 10 天后到账，"2.5mm 方管"和"2mm 方管"终于入库。

　　项目经理对资源数据表中资金的数据进行了修正。

　　4.3.7 542RR 车架生产项目资源配置调整后的网络图

　　在资金得不到正常投入的情况下，项目经理只能从公司内部资源进行调整以保证项目仍能按时完成。由于 60 万资金在 3 月 12 日才能入账，所以网络图中节点 12、13、17、18 都不能按计划完成生产任务，但是为了保证关键节点 20、21按时完成任务，就必须在这几个节点的活动进行赶工。因此就得到调整后的网络图。

　　4.3.8 542RR 生产项目的赶工

　　在赶工成本偏大时，企业大多选择延长项目工期。NBJL 公司一般采用延期交货的方式放弃赶工，这是因为延期交货往往会得到客户的理解，并不会因为这样违约而带来罚金。但是也有例外，NBJL 公司的客户在急需货源的时候也会要求按时交货，否则拒绝支付部分货款。本文就只讨论上述之例外情况，也就是按照项目违约成本大过于赶工成本。

　　根据重新指定的网络图，12、13、17、18、20、21 节点的活动都必须在 3月 13 日一天之内完成。这就要求有新的资源配置，项目经理不得增加设备和人员的投入。12 和 13 节点分别是 CP2 下料和 UP 下料，从这两个节点的紧前活动看都是方管采购，两项活动都将用到切割机。原计划这两项活动使用人力 1,切割机 1,历时各一天，现在赶工状态下加入切割机 1 和人力 1 可以在一天内完成。17 和 18 节点是 CP2 冲压和 UP 冲压，他们的紧前活动分别是 12 和 13.在赶工要求下，这两项活动可以在 12、13 的活动后 2 小时开始。因此这里需要增加60 吨冲床 2,人力 2.20 节点的活动原计划使用 1 人、焊机 1 台，在赶工条件下焊接活动不得不在17、18 节点活动开始后 2 小时就开始了。原来 1 人 1 机两天的工作时间压缩到一天完成。只有要求员工连夜加班，并且增加焊机 1 台，焊工一名。21 节点的活动属于合作单位加工，在赶工条件下，项目经理联系合作单位要求对方 3 月 13 日送一部分产品到对方仓库，3 月 14 日再送剩下的一部分。

　　这就得到了新的资源数据表，如表 4.7.通过对资源的调整使用，达到了保证项目进度按时完成。从而使客户如期收到货物，避免了因为延期交货而产生的各项损失。这说明项目进度控制是成功的，"542RR 车架生产项目"的成功，证明了在 NBJL 公司经营管理系统优化实践是成功的。