中韩企业人力资源管理的案例比较

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【题目】中韩企业在人力资源管理上的差异分析
【第一章】中韩企业现阶段人力资源管理对比研究绪论
【第二章】企业人力资源管理理论
【第三章】中韩企业人力资源管理现状比较
【第四章】中韩企业人才管理制度比较分析
【第五章】中韩企业人力资源管理的案例比较
【第六章】中韩企业人力资源管理的改进建议
【结语/参考文献】中韩企业人力资源管理优化研究结语与参考文献

　　第 5 章 中韩企业人力资源管理的案例比较

　　5.1 中国 Haier 公司与韩国 LG 公司概况。

　　5.1.1 中国 Haier 公司的概况。

　　被誉为全球第四大白色家电制造商的 Haier 集团是行业中数一数二的佼佼者，在中国品牌企业中盛名久远，在国际市场上也是较具竞争优势的行业领头者，也是营业额超过 1000 亿元的跨国企业集团之一。在全球 30 多个国家建立了本土化的设计中心、贸易公司和制造基地。

　　自 1993 年品牌创立以来发展迅速，截止到 2002 年，Haier 品牌已持续占据中国最有价值品牌榜单榜首位置足有四年，无论是家电、家居还是手机、电脑等数码产品都成为了中国名牌的荣誉性代表。尤其突出的是 Haier 品牌旗下的冰箱、洗衣机等家电产品，更是在英国 2005 年的《金融时报》里获得了"中国十大世界级品牌之首"的称号。随后，2006 年的《亚洲华尔街日报》也将"亚洲企业 200 强"的美誉赋予给了 Haier 集团。可以说，Haier 已跻身世界级品牌行列。2014 年召开的"Haier 互联网模式创新国际研讨会"上获悉，2014 年，Haier 集团全球营业额实现 2007 亿元，同比增长 11%;实现利润 150亿元，同比增长 39%,利润增幅是收入增幅的 3 倍。其中，线上交易额实现548 亿元，同比增长 2391%.

　　Haier 集团是迄今为止惟一被请上哈佛大学讲坛的中国企业。Haier 集团飞成功与 Haier 集团在长期实践中所形成的科学、合理的用人机制是分不开的。Haier 集团闻名于世的两大人才机制理论便是我们熟知的"斜坡球体"人才发展论与"变相马为赛马"的用人思想。创造竞争机会是用人机制理论的核心准则，充分挖掘每个员工的潜质，接受监督，既有压力又有动力才能适应市场的需要。

　　5.1.2 韩国 LG 公司的概况。

　　LG 于 1947 年从化工行业起家，1958 年进入电子行业，目前四大事业领域是化学与能源、电子与能源、金融与服务业。追溯其发展史，LG 一直以先进企业的形象出现在人们面前，作为其下属公司，其产业已扩展到与电子通信息息相关的数字化家电、系统、显示器以及多媒体产品等等。LG 集团目前在全球30 多个国家建有工厂，12 个海外科级研发实验室，在 171 个国家与地区建立了 300 多家海外办事机构。

　　19 世纪 50 年代奠定了 LG 企业活动的两个基础，化学和电机、电子产业。

　　70 年代为 LG 电子的进入国际化的转换时期，通过实践经营基础，金星社的电子产品输出成绩比前一年增加了 170%;80 年代的 LG 正式进入国际竞争时代，其利用 70 年代的高度成长为跳板，建立了对未来的长期策略，扩大了事业领域，借着累积资本和技术而发展为国际企业。

　　1995 年为了适应全球化的发展、企业集团的重组，确保强烈又鲜明的企业形象，Lucky（乐喜）和 Gold star（金星）两个品牌名组合起来称作 LG,于是 LG集团正式成立，原来的两个企业分别成了现在的 LG 化工和 LG 电子，启动迈向国际化步伐。2004 年，LG 电子全球 CEO 金双秀被全球著名的美国财经期刊《商业周刊》评为 2003 年度"亚洲之星";2013 年，LG Display 投资了 7063亿韩元（约合 40.6 亿元人民币）增设一条 8.5 代 WRGB OLED 电视面板生产线，就当时现状估计，2014 年上半年便可顺利实现预计量产。增设生产线的举动也说明了 OLED 开始进军大屏幕时代。LG 电子（LG Electronics Inc.）计划 2013年 11 月推出柔性屏智能手机，以此和长期竞争对手三星电子（SamsungElectronics Co.）在一个新的领域展开竞争。

　　在资源要素中，人是"第一资源要素",LG 认为一个组织需要有丰富多样个性的人，才能形成充满活力、创意的组织，当然要在组织的共同目标和愿景基础上加以协调，最终成为个性鲜明的组织人。这就是 LG 所说的"一等人才",要迈向世界"一等企业"就必须拥有"一等人才",这是企业发展的不懈动力，是培育企业核心竞争力的基础。"尊重人格"是 LG 在人才管理中的基本哲学理念。这是 LG 在企业的经营管理中，基于"以人为本"的思想，经过长时间的实践总结出来的，并为其带来了社会上积极的回报。在对员工的管理上，LG 展现出的对企业职工的信任、理解以及尊重受到了一致好评，公司对员工一视同仁且给予平等的发展机会，丰厚的报酬及福利待遇也说明了企业对员工的认可与支持。

　　5.2 中国 Haier 公司与韩国 LG 公司的录用方式比较。

　　5.2.1 中国 Haier 公司的录用方式。

　　Haier 集团"人人是人才，赛马不相马"的用人理念在其招聘中提供了一条新的录用思路。Haier 的用人理念是"人人是人才，赛马不相马",Haier的人力资源开发严格遵循这一理念，潜心研究如何才能使企业员工充分发挥自身才干并拓展其潜能。Haier 也采用了各种各样的招聘方式了建立平台使"赛马们"得以发挥才干，这也是 Haier 用人理念实施的重要渠道。Haier 招聘的新员工通常会紧随经济全球化的脚步来选拔综合型国际化人才，比如对应届本科生而言不仅要限定专业，还必须具备高水准的外语能力。不同程度地运用校园、网络招聘和招聘会等形式。我们之前所提到的内部招聘形式在 Haier 得到了很好的应用，定期内部人才选拔会就是其中一种形式，它要求参与竞争的员工们的综合业绩排序需要前 30%.充分体现了"拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河。"的 Haier 人力资源管理理念。Haier 会根据企业的发展需要，根据具体的、专业的招聘要求，将招聘分为三个步骤：基本资格审查、面试和沟通、测试，最后根据综合测试的结果进行择优录取。

　　5.2.2 韩国 LG 公司的录用方式。

　　LG 集团在招聘网页上，提出了对一下人才的需求："挑战未来的行动人，创造力丰富的专业人，发挥个性的组织人，生活文化的国际人。"这看上去略有矛盾的个性组合人在 LG 得到了最完美的施展舞台。让一个个人形成团队并不是 LG 首创的，但是尽量减少内部摩擦，最大发挥内部协调性这就见真功了。除了对外招聘，LG 更鼓励员工在企业内部进行自荐，以内部招聘的方式使员工找到更适合自己的位置。目前正在选拔新职员的 LG 集团会根据专业平均成绩及专业学分的现状给以附加分，选拔研发等需要专业人才的部门则会进行笔试。LG 电子有关负责人表示笔试是为了更加仔细的考察专业能力，在 LG 一般要经过两次测试和三次面试。

　　5.3 核心人才培养与教育训练的比较。

　　5.3.1 中国 Haier 公司的核心人才培养与教育训练。

　　在Haier文化中员工培训中是必不可少的。新员工首先要接受的就是Haier文化方面的培训。所以Haier内部培训的第一步就是Haier文化的培训，认为这是构成其他因素的核心，只有接受和理解Haier文化，才能培养出员工组织归属感、集体主义和合作精神，然后通过对内部报纸《Haier人》上所涉及案例进行学习，采取员工间互动培训的方式，营造企业文化氛围。

　　培训方式上，Haier充分利用内外资源，对员工进行面对面的授课培训。

　　近几年网络媒体的迅速发展，为各类资源的整合提供了便利条件，Haier集团也推行了网络培训，体现了"拥有资源的不一定成功，善用资源的才会成功"的理念。

　　培训内容上以管理技能和工作技能为主，力争可以培训出技能多样化的复合型人才。在此基础上，Haier集团为加快企业内部员工流动性而选择以转岗方式进行培训。

　　5.3.2 韩国 LG 公司的核心人才培养与教育训练。

　　LG 已经发展有五十余年企业文化相对成熟，一直秉承着"将自己的职业作为LG的事业"的理念，努力营造挑战、速度、简单化、无界性的企业文化，这也是员工培训中的重要内容。LG相信在尊重和信赖的基础上，才能让培养出来的人才创造更多的企业价值。努力营造LG特色文化的同时，最大程度地使员工认可LG的价值观和人才观。

　　LG重视网络培训，采用最新的网络工具，开设了IBL（Internet BasedLearning）课程，以远程教育的形式让员工随时随地可以利用企业为其准备的网络学习资料，为员工提供各种便利条件。同时在各地的分社都可以通过这种网络途径和韩国总部进行直接的交流。

　　5.4 薪酬分配制度与福利待遇的比较。

　　5.4.1 中国 Haier 公司的分配方式与福利待遇。

　　Haier 集团薪酬福利管理规定的目的是为了深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

　　Haier 集团针对工作性质不同的员工制定不同的薪酬制度，员工的收入包括绩效收入、国家补贴、企业补贴和年终效益工资四部分，分配制度最主要的有以下三种：

　　第一，市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入都是由其市场来考核和支付的。市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、跳闸，简称"两索一跳".

　　我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；而在既不索赔也不索酬的情况下，就会出现第三方通过跳闸来揭示存在的主要障碍。这适用于集团所属全体员工。

　　第二，对于岗位技能工资额度的确定要综合多方面的因素，通常不同岗位其需要的技能和知识不同，加上处于不同岗位的人员所履行的职能范畴、工资环境及劳动强度也有差异，所以更应该结合各方面的情况来制定合理的工资，同时也不可忽视职工提供劳务量的真实情况，要灵活变化切忌不重视员工绩效与成果考评。这一点适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

　　第三，年薪工资是建立在完成年度指标基础上可获得的实际工资数额，如果未能完成则不能得到全部额度，相反，若比预期目标完成的要多则会得到更多的工资额，实质上确切的收入恰遇个人实际工资绩效紧密联系，通常每个月企业都会定期做出预支，待年底时会实行统一结算的制度。年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。这适用于营销人员及集团中高级管理人员。

　　福利待遇方面主要有一是休假待遇，公休期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，根据实际情况再给予路程假，对港澳台同胞还有其他方面的规定；二、工伤待遇，支付 100%,医疗费按规定执行，这期间享受与在岗员工相同的福利待遇；三是家庭保险，企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，按不同政策还在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险。此外还有博士、博士后待遇、因工死亡待遇等。

　　5.4.2 韩国 LG 公司的分配方式与福利待遇。

　　LG 公司实行多角度的人力资源管理，"资历"在 LG 没有地位，绝对可以做到客观、公正。晋升和薪酬以员工为公司创造的价值成绩为主，参考绩效考核结果，成绩优异的员工都会获得特别奖励、特别奖金或破格提拔的机会。在LG 公司晋升比较困难，每一位员工都是在实际工作中不断付出努力一步步提上来的，在晋级考核中，绝不不局限于工作年限和年龄，通过破格提拔，为真正有能力的员工提供与其能力相匹配的待遇。

　　5.5 企业与员工的劳动关系管理的比较。

　　5.5.1 中国 Haier 公司方面。

　　Haier 集团规定在平等自愿、协商一致的基础上，与员工签订劳动合同。

　　劳动合同一旦签订是法律效力生效的标志，此时的双方对其自身义务和权利需要明确且承担和执行。劳动合同的签订是在法人代表和劳动者之间进行的，即便法人发生了变动也不会导致合同效力的变更。合同续签期限一般为 30 天，在此期间企业可以对员工表现及其工作情况进行细致考察后再选择是否续签合同。若员工表现不合格，公司可按规定终止劳动合同并通知到员工本人。因生产经营发生重大变化，公司需要与员工进行变更劳动合同的协商。

　　5.5.2 韩国 LG 公司方面。

　　根据地方政府主管部门法规及企业现行规章制度。聘用员工在合同签订前要向公司提供一些证明，表明自己与其他企业不存在劳动关系，经证实后才能签订劳动合同，同时签订"试工协议",企业出资培训新晋人员。LG 在劳动合同中会详细列举出双方享受的权利和应尽的义务。由于客观情况发生重大变化致使原合同无法履行时，经双方协商可以变更原合同的相关内容。合同期限届满，劳动关系即告终止。如果是员工一方提出解除劳动合同，要对公司进行一定的经济补偿。

　　5.6 比较结论。

　　Haier 和 LG 在各自的人力资源管理方面，立足于本国国情和企业实际情况，都采取了"以人为本"的科学理念。Haier 公司以"相马"理念为基础，将各类招聘方式相结合，为"赛马"提供平台，经过基本资格审查、面试和沟通、测试，根据综合测试的结果进行择优录取。LG 集团更注重矛盾与个性的结合性人才；Haier 公司在员工充分了解企业文化的基础上，为员工配备专业的培训团队来提升员工的管理技能和工作技能，LG 集团注重对员工的信赖与尊重，通过网络技术培养更专业、更有针对性的人才；Haier 集团根据责、权、利的标准对员工进行薪酬福利分配，LG 跳出资历论，根据员工的对公司的成绩进行薪酬福利分配。