万科地产人力资源管理存在的问题及成因

　　4.万科地产人力资源管理存在的问题及成因

　　4.1 企业存在的问题

　　4.1.1 招聘选拔环节，选拔机制不够完善

　　企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、逻辑思维能力、人际交往能力等。例如企业的招聘简章上有时候会注明 “‘211’学校全日制硕士毕业或‘985’学校全日制本科毕业”,还有某些岗位只招聘男性，年龄要求一般都在 35 岁以下。这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。而因为这些条件的限制，使得一些有能力、没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐，有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可能他们的想法与招聘人员的思维有所差异，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。

　　此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。只要是有才的人，企业必将其招致公司旗下。但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。这不仅没有对企业发展带来好处，同时还给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。

　　4.1.2 绩效管理方面，考核指标呈现单一特征

　　企业的绩效考核的标准必须科学化、合理化才能与企业组成的层级复杂、覆盖面广相配套。以目前的绩效考核制度为例，绩效考核制度关键绩效指标不够明确，考核指标较为单一，目标管理法缺乏战略性导向。考核绩效管理细则不是很仔细，以短期激励为主，缺乏对员工全面的、长期的、成长性的考核，没有量化员工考核细则，指标没有细化，是比较粗放型的考核制度，不利于企业管理建设和吸引优秀人才。缺乏平衡计分卡体系、360 度绩效考核绩效体系等科学、合理的绩效考核体系。

　　4.1.3 员工发展方面，培训缺乏针对性、专业性和长期性

　　万科地产企业当前的员工培训体系的设计没有将培训内容作为运功需求进行调查分析，主要还是从传统经济体制下的人事管理模式构建出来的，企业的员工培训较为被动，就像一种自上而下的任务，带有计划经济体制下的“填鸭式”色彩，在进行培训之前，员工没有获得较为详细的培训内容信息以及培训目标介绍，在接受培训与绩效提高之间，培训管理人员也没有向受训人员进行必要的说明。一些员工是奔着文凭才去参加学历教育的，而根本不是出于对于知识的渴求。企业的培训内容并不是员工自己选择的，这样培训就会缺乏针对性，使得员工失去兴趣，这样就会影响到受训者的表现，培训内容并没有成为学习主体的真正需求，培训的价值受到影响。从员工工作岗位角度看，企业的培训应该建立在专业知识结构的综合分析、不同岗位的业务能力要求及培训者的能力素质的基础上，由于受到材料、师资和培训实际那的影响，培训体系不能够很好地做到对症下药和因材施教，企业没有对不同岗位、不同职级的员工进行合理分类，这就比较容易产生额外的培训费用，造成培训内容流于形式化，缺乏专业性，不能很好地满足员工工作岗位的要求，增加了员工对企业培训的抵触与反感。

　　此外，受到传统计划经济体制的影响，万科地产将员工培训看作企业的成本支出，企业管理的重要内容就是怎样降低这些支出。万科地产没有将人力资源管理战略纳入到企业的长远发展规划，使得企业员工的培训缺乏计划性和长期性，企业的人力资源部门没有结合员工和企业的具体情况展开培训，没有从战略层面，将企业目标与员工培训很好地联系起来。例如，企业没有将员工业务结构的量化指标作为培训工作的长期或者短期目标，缺乏较为系统的理念为培训做好支撑。

　　4.1.4 企业文化方面，意识形态领域中是不够

　　企业文化是企业生存和发展过程中所表现出来的一种人与人之间的关系以及社会公认的价值观及行为准则，伴随着企业的产生而产生，发展而发展，它是企业所特有的一种文化现象，企业文化建设水平对于企业的发展有着较大的影响，先进的企业文化是一种理念、精神，更是一种创造力，可以给企业带来较大的生产力。但是当前，万科在企业文化建设领域还存在着一定的问题，具体地在意识形态领域认识不够，对于企业文化建设认识不足，企业更加重视价值目标的实现和盈利能力的培养。企业管理者认为企业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业的盈利能力在本质上没有什么关联。而且企业的文化价值观处于追求单一经济效益的状态，价值观的形成、传播和扩散处于被动状态。万科地产企业价值观一个非常重要的特征就是人们的思维去被动的适应某些规章制度的约束，限制了企业员工与管理者对于文化学习与经营理念的追求，这就很难形成强有力的核心企业文化，降低了企业整体文化的推动力。同时，万科地产企业缺乏较为完整的长期发展战略与经营理念，企业文化处于传统阶段，还没有从根本上形成企业的文化理念，这就对企业文化向更高层次发展产生了较大的阻碍作用。

　　4.1.5 企业自身方面，人力资源环境较差

　　在万科地产企业中，存在着这样一种观念，提到人事管理和人力资源管理，员工与管理者都将其与人事部门紧密的联系在一起，认为那是人事部门的事情，与自己的关系不大，由于受到这种指导思想，使得企业的人事管理功能很难充分的发挥出来。这就使得万科地产的人力资源管理工作一般是以员工管理行为的形象出现，在企业内部缺乏较为统一的结构，没有很好地体现出企业的人力资源管理目标，人力资源管理部门的管理权限还比较小，其他机构组织的参与的积极性不是很高。在企业与员工之间的关系塑造上，更多地是体现出一种事后反应性，而并不是事前反应性。

　　4.2 企业产生问题的原因

　　4.2.1 企业重视经济效益，对于人力资源管理重要性认识不够

　　受到传统经济发展观念的影响，万科地产在企业运营管理过程中，非常重视企业实体经济业务的发展，将企业的资金、人力和物力基本上都投入的地产开发业务，片面地追求规模和速度，而对于企业的软件基础设施建设的重视程度还有待提高。企业管理者人力资源管理是一种虚务，与经济利益的增长之间关系不大，企业在这一方面没有必要投入太多，而应该将企业的精力集中在经济发展上。其实，这是一种错误的认知，人力资源管理是企业经济业务长远发展的重要保障，只有拥有较强的人力资源管理能力与组织结构，企业的房地产开发业务才能够顺利进行，在发展过程中遇到的各种问题才能够得到有效解决。

　　4.2.2 企业缺乏整体发展规划，使人力资源管理无法稳定开展

　　较为明确的整体发展规划决定了企业的经营策略和工作方针，也影响着企业的各项管理环节，特别是企业的人力资源管理必须服务和服从于企业的整体发展战略，要以整体发展规划为中心。目前，万科地产缺乏整体发展规划，企业对于自身处于哪一个规划阶段还不是很清楚，这样万科地产在人力资源管理上就很难站在企业整体规划的角度来思考和部署工作，也就不可能按照企业的整体发展规划的要求来管理和吸纳人力资源，难以确定应该怎样来配置人力资源。这样万科地产配置、选择的从业人员在综合素质、管理能力、技术能力等方面就很难达到岗位的要求，那些作为人才而被吸收到企业中的从业人员只能够适应企业当前的短期需求，这在万科地产的管理岗位上表现的尤为明显，管理层次上的从业人员不能够满足企业长远发展的需要。企业由于缺乏整体发展规划，使得企业在人力资源管理上的规划力度不足，对于企业人力资源管理体系和人力资源状况是否有利于企业整体发展战略缺乏周密的考量。目前万科地产企业缺少对于人力资源合理使用与配置、有效管理与开发、适时教育与培训等的长期规划和管理观念。

　　4.2.3 企业文化建设缺乏人、财、物支撑，企业氛围欠缺

　　企业文化是万科地产的精神面貌，是其非常重要的无形资产，在当前现代文化飞速发展的背景下，企业文化对于企业发展的导向作用是非常重要的。在万科地产企业中，有的领导者不具备较强的文化素质，没有充分认识到企业文化对于企业发展的重要作用，使得企业在人力、物力和财力方面投入不足。企业高层管理者对于企业职工精神需求缺乏必要的认识，在企业文化建设方面投入非常有限，特别是企业集体活动，员工娱乐与交流活动等文化活动举办的次数较少，他们认为这增加了企业的经济负担。在企业新项目的投资预算中，文化项目预算安排比较少，企业管理者并没有清楚地认识到企业文化投资所能够带来的巨大社会效益与经济效益，由于投入的不足，就是使得企业文化建设与传播不够，使得企业职工对于企业文化缺乏科学认识，企业文化氛围欠缺，员工的精神层面需求得不到满足，工作积极性与热情受到较大影响。

　　4.2.4 企业内部组织机构设置不合理，人力资源管理难度大

　　根据问卷调查数据显示，有 66.7%的员工认为万科地产的组织机构设置较为紊乱，呈现出一种集权式的管理方式，组织基本框架结构设计是由领导拍板决定的，这样的决策程度缺乏一定的民主性，因此决策的科学性与质量还有待检验。在万科地产企业中，权力与职责的匹配程度也不是很高，很多企业的员工与管理者觉得自己的职责权限不明，也就很难形成相应的权利，特别是在万科的中层管理人员当中，一些管理者认为上层领导的管理能力很大，权力的下放程度不是太高，这样就给中层管理者与基层管理者工作范围与职能的划分带来一定难度，角色定位不清晰，基层员工的工作就会受到影响。

　　4.2.5 企业人员在职人员的职业素养差异，为人力资源管理带来难度

    万科地产企业的人才库应该是呈现出一个梯队的形式，企业的运行不仅需要较好的领导者，同时也需要一大批能够执行企业决策者发展计划的中层管理者与组织者。管理层的工作人员年龄也需要一定的梯队，从而使得企业能够在新老交替的过程中不出现人才断层的现象。目前，在万科地产企业中，干部的任用存在着较大的问题，其升迁要一级一级的来，同时需要论资排辈，一些非常有能力的年轻的人才得不到及时的提拔与任用，其才能没有充分发挥出来。在管理层中，员工老龄化化现象日渐显现，这也带来了企业的人才流失。此外，在企业员工当中，员工的素质也存在着一定差异，管理岗位人员的专业能力不强，他们擅长于处理各种例行日常事务，但是处理过程机械被动，没有做好系统的分析与研究，对于房地产项目的情况缺乏深入了解，不熟悉相关业务的工作流程和具体业务人员的工作要求，这就没有很好地起到业务支撑作用。