家族企业管理激励机制存在的问题及成因

　　第四章 泉州市S家族企业人力资源管理激励机制存在的问题及成因

　　通过上文对泉州市 S 家族企业激励机制现状的分析，本章重点分析了泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制存在的问题，并深入探讨了造成这些问题的原因，从而为下文对策建议的提出提供一定参考依据。

　　4.1 泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制存在的问题。

　　4.1.1 物质激励有一定的局限性。

　　期望理论表明，某项工作的激励效果往往由期望率和效价决定，马斯洛需求层次理论表明，员工的基本需求主要是指生理和生存的需求，由此可见物质是满足员工基本需求的基础。因此，无论在什么年代，我们都不能否认物质对人的重要作用，物质激励是调动员工积极性、激发工作动力、增强工作主动的重要方式之一。任何人都向往更好的生活，物质总是很有诱惑的。通过对泉州市 S 家族企业的调查和分析，可以发现该企业物质激励具有一定的局限性，激励效果不明显，这主要表现在：

　　（1）薪酬激励不完善。

　　通过调查了解，本文发现泉州市 S 家族企业的薪酬激励不完善主要表现在以下三方面：第一，企业工资对外缺少有效的竞争力。泉州市 S 家族企业的薪酬待遇仍以几年前的情况为执行标准，员工的薪酬比同期同行业同规模企业的平均水平略低，企业员工不能合理有效地享受企业的经济效益，企业没有很好的满足员工的经济物质需要。第二，企业薪酬标准对内缺乏激励作用。泉州市 S 家族企业的薪酬标准时十分简单的，除了销售人员和生产人员外，员工的薪酬的多少与个人的能力、贡献、工作业绩等方面联系不大，薪酬标准无法体现员工的个人价值，岗位工资相对固定，没有绩效工资，这样无法体现员工个人价值的薪酬标准不利于有效调动员工的工作积极性。第三，企业薪酬体系设计与管理有失公平。这主要表现为企业在制定岗位工资标准是以企业主的主观观点为主，即企业的薪酬多少往往取决于与企业主的关系程度，从而导致本本分分工作的"老实人"报酬相对较少，而在老板面前表现积极背后不做事的反而取得较高的报酬。总之，薪酬激励的不完善使得该企业不能够留住真正有能力的员工，从而造成企业员工的离职率较高（2011 年-2013 年员工流失率均大于 20%），尤其是那些企业核心技术骨干流失严重。

　　（2）福利激励不健全。

　　通过调查了解本文发展泉州市 S 家族企业福利激励不健全主要表现在以下三个层面：一是，福利待遇与员工职务有较大关系，员工的职务越高享受的福利待遇越好。例如在解决子女上学问题上，企业往往优先解决职务较高的员工子女。二是，企业在制定福利标准时，忽略了员工的需求，因而制定出来的福利待遇也不能真正的满足员工。例如，女性员工大都涉及产假问题，而泉州 S 公司没有合理的产假标准，使得女性员工往往无法享受到企业的人文关怀。三是，企业仅仅为员工提供住宿和吃饭等基本的生活福利，只按照国家强制规定的最低标准为员工购买和缴纳保险，为个别优秀员工提供了年终奖，为比较特殊的岗位（如喷漆岗位、贴坯岗位、锯坯岗位和厨师等）提供体检待遇，没有周全考虑员工的多种需求，为员工提供的福利较为单一。例如，没有为全体员工提供年度健康体检，及时预防疾病和职业病；没有为员工提供带薪休假，让员工能够享受轻松的假期，得到充分的休息；没有为员工提供假期补贴、旅游奖励等。因此，福利激励的效果不够理想。

　　4.1.2 精神激励措施不完善。

　　现如今，经济社会不断发展，人们的物质生活水平不断提高，人们对精神需求逐渐开始关注，对实现个人价值越来越重视。物资激励是企业通过分享经济利益比如支付工资等与员工付出相匹配。精神激励是从工作中满足人们对成就、目标的需求，它一般无需花费企业的经济资源。因此，在现代企业中精神激励的激励作用似乎比物质激励更能取得良好的效果。通过对泉州市 S 家族企业的调查和分析，可以发现该企业精神激励措施不完善，激励效果不明显，这主要表现在：

　　（1）培训激励不完善。

　　通过调查了解本文发展泉州市 S 家族企业福利激励不健全主要表现在以下四个层面：一是培训形式单一。泉州市 S 家族企业对员工的培训主要是新员工入职培训、学徒式培训、部门培训等简单的公司管理制度和思想政治培训，培训每年的内容相似，缺乏新意和针对性，对员工吸引力不大。虽然每个部门会对员工进行部门培训，但部门培训的目的也只是为了完成上级下达的命定，没有根据部门实际需要制定相关的培训内容。

　　二是，培训流于形式。分析培训需求、制定培训内容、实施和评估培训是完整的培训体系的基本内容。然而泉州市 S 家族企业在设计培训时，没有针对员工的实际需求制定，忽略了对管理人员管理技能知识培训，也忽略了对生产人员、销售人员的专业技能培训。

　　并且，泉州市 S 家族企业缺乏培训效果评估机制，没有对培训效果进行实时的调查、跟踪、检验培训的实效究竟如何。这些都使得原本少有的培训变得更加毫无意义。三是，缺乏完善的培训制度，培训投入较少。通过调查统计，泉州市 S 家族企业对员工的培训一年基本上不超过 10 次。与许多培训将近 100 次/年的大企业相比，泉州市 S 家族企业对培训的投入简直是杯水车薪。此外，泉州市 S 家族企业缺少基础性、成长性、针对性、全面的可持续发展的培训制度，从而导致了员工对培训的态度消极，缺乏认同感。

　　（2）晋升激励不公平。

　　企业对于员工来说是实现个人发展和获得个人价值具有更重要的意义的重要平台。

　　然而，泉州市 S 家族企业的晋升激励存在不公平的现象，主要表现在：第一，企业员工中非家族成员相对家族成员得不到平等的晋升机会，企业提拔员工多根据亲缘关系，而忽视员工的综合素质和工作能力，挫伤了非家族成员的工作积极性和热情，与此同时，由于得不到有效竞争，家族成员往往也会逐步丢失工作积极性。第二，家族成员缺乏有效的退出机制。泉州市 S 家族企业整体受教育水平比较低，由于未接受过正式的教育，家族成员往往缺乏一定的管理和技术专业知识，但是个别成员仍然坚持留在企业并在企业充当众多角色，不愿退出，不利于企业的可持续发展；第三，员工晋升空间有限。泉州市 S 家族企业是扁平化的组织结构，本身职位晋升的空间就不大。其关键部门又都是由家族成员把守，家族成员即使能力再强，在也能干到副职，无法再有进一步的晋升；甚至企业还存在非家族成员的"禁区"（即机密岗位），在"禁区"中员工根本没有任何晋升空间。这些晋升局限性都导致员工不得不对自身的工作前途担忧，产生迷茫感和失望感。

　　（3）荣誉激励不合理。

　　通过调查了解，本文发现泉州市 S 家族企业荣誉激励主要存在以下三个不合理方面：一是荣誉激励的奖项单一。通过调研，泉州市 S 家族企业仅有劳动模范、优秀员工、先进个人等三类奖项，且荣誉激励全部是针对于个人，没有针对团队的奖项，这样极其容易造成个人主义，不利于发挥团队精神。二是荣誉激励标准不规范。泉州市 S 家族企业荣誉激励评比办法仅仅是基于出勤情况、工作效率、工作质量等宏观方面，没有更为明确的量化评选标准。而且，评选过程没有公开进行，故评选结果也没有公平性、规范性可言了。三是荣誉激励存在平均主义。泉州市 S 家族企业每年评选先进工作者时，有些部门为了所谓的"公平",内部先进奖励都是轮流当，使得公司的荣誉激励不能达到实际的激励效果。四是荣誉激励措施单一。不同部门的工作性质不一样，不同个体的需求也不一样，而泉州市 S 家族企业在设计荣誉奖励时没有区分不同工作性质和不同个体需求，一概而论使得荣誉激励对员工的激励作用也不明显，甚至使很多员工更看中的是奖金而不是荣誉。

　　4.1.3 激励机制缺乏制度保障。

　　有效的管理应该是制度管理和个性管理的有机结合。企业要制定并且严格执行公平、公正的管理制度，这是企业软环境建设的重要内容。日本企业家稻盛和夫说过"一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径".因此，制度是激励的重要保障。通过对泉州市 S 家族企业的调查和分析本文发现：一方面，企业主观意识过强。

　　在访谈时一些员工表示："企业薪酬的标准是企业主口头承诺决定，福利待遇是企业主口头承诺决定，精神激励还是企业主口头承诺决定，我们根本没有任何选择的机会。"可见，企业主主观观念在各种激励措施制定过程中都起着重要作用。这些容易导致员工不把心思放在自身主要工作上，而把如何攀关系，如何获得领导的欣赏放在工作的首位，在企业内部易形成不良工作氛围，也同时制约了企业的发展。另一方面，该企业缺乏合理有效的绩效考核制度。Bates 和 Holton提出"绩效是一个多维建构，由于测量因素的不同得出的结果也不同"[37]

　　.绩效管理是为了让员工的工作绩效符合企业目标的一种关键的人力资源管理方式，完整的绩效管理包含计划、执行、考核、反馈四个阶段。绩效管理不仅与员工的工作态度有关，也和其他培训、晋升、薪酬管理紧密相关，绩效管理的实施为员工在培训机会分配和职位晋升上提供了参照，促进企业形成以绩效为导向的企业环境。通过对泉州市 S 家族企业的调查和分析可以发现，该企业现阶段没有进行绩效考核管理，员工物质激励和精神激励缺乏一个有效的绩效制度保障。例如，员工的工资和工作业绩的制定较为死板，大部门员工年复一年的工作，每个月的工资却都是固定的岗位工资，没有任何的绩效成分，更谈不上什么激励效果。

　　4.1.4 企业文化激励缺失。

　　企业文化是群体意识、处事方式、行为规范、环境形象、产品服务等形成的具有企业特色的软实力，企业价值观和企业精神是核心内容。企业文化的一个重要作用在于激励。然而，我国多数家族企业是在近年改革开放热潮中才发展起来的，企业前期受规模小、资金少以及家族观念的影响，很多家族企业缺乏现代企业管理理念，对培育企业文化不够重视。

　　通过调查研究发现，泉州市 S 家族企业的调查也缺乏企业文化激励。泉州市 S 家族企业是根据亲缘关系建立的管理体制，管理思想停留在物质激励为主的管理模式，现有的企业文化更倾向于家族文化。在薪酬制定方面，企业主主观意志是薪酬的唯一标准，认为"一口价"能够解决所有问题，要求员工之间不要相互询问工资。在企业福利方面，往往依靠企业主的主观意识。很多员工表示，企业有乒乓球馆，但是这仅有的锻炼器材却是摆设，只有在客户或领导来参观时才开放，平时员工根本没有机会进去锻炼。在精神激励方面，非家族成员和家族成员之间不平等待遇的现象随处可见。一些员工认为企业个别家族成员身兼多个职位，又是老板的亲信，他们不和这些家族成员搞好关系，在企业很难生存下去。另一些员工认为自己在企业认真努力工作，自我才能无法发挥，自身的价值无法实现。在如此企业文化背景下，员工的权益无法得到保障，要求员工对企业产生满足感、认同感和忠诚度是不现实的，这些不仅造成员工流失，也必然不利于企业可持续发展。

　　4.1.5 忽视工作激励的内在作用。

　　日本企业家曾说："工作的报酬就是工作本身。"这说明无论企业环境优劣，工作待遇多少、工作自身所提供的某些因素才是能够激励员工的工作积极性、创造性的源泉。

　　这些因素主要包含；一是工作是否有趣、是否具有挑战、是否能让人成长成熟、有所提升；二是完成工作后所产生的满足感、成就感等意识感受。因此，工作激励具有低投入高回报的特点，只要设计合理促进实现员工与工作的相互促进，就能够最大限度的挖掘员工的潜在价值。

　　然而，通过对泉州市 S 家族企业的调查和分析本文发现，泉州市 S 家族企业忽视工作激励的内在作用，这主要表现在以下三个方面：第一，岗位设计不够合理。在访谈中，企业普通员工表示"领导让我们做什么，我们就做什么" .泉州市 S 家族企业的普通员工大都是较为机械的从事工作，工作重复性较高；他们是在领导的指令下消极地工作，没有一定的工作自主权。第二，岗位职责不明确。在泉州市 S 家族企业，仅仅只对企业内部 9 个部门的职能分工和业务范围进行简要的界定，没有根据不同部门的业务范畴具体规划部门员工的工作职责，直接导致了企业家族成员往往独揽企业成绩，推诿企业问题的现象。第三，对员工的职业规划不够重视。通过调查发现，泉州市 S 家族企业在尊重、服务、了解员工方面做得很少。企业内部没有建立员工信息库，对员工成长的关心不足，没有建立员工评价体系，不满足开展员工职业规划工作的各项条件。故而，在泉州 S 家族企业，对企业员工而言，工作仅仅只是一种谋生手段，更谈不上工作成就、工作挑战等精神需要？

　　4.2 泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制问题的成因分析。

　　4.2.1 企业发展规模的限制。

　　2003 年，国家统计局印发的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》中明确企业的规模类型可依据"企业销售额""企业资产总额""企业从业人员数"等三个指标划分为"大型""中型""小型".企业规模决定了企业生产能力、市场范围以及产生的经济效益。较大规模的企业往往在市场竞争中处于主导地位，从而使其更易于获得较高的收益，拥有较多的资金支持，企业的客观状态决定了其能够为员工提供更丰厚的薪酬以及更利于员工个人能力发挥的环境。而较小规模的企业往往在市场竞争中处于从属地位，获得的收益较为有限，市场地位低、资金支持少的客观状态决定了其不能为员工提供较多的薪酬，更难以为员工提供广阔的发展空间。通过调研了解，泉州市 S 家族企业是一家中小型民营企业。自 2009 年创立以来，由于受到企业规模限制，泉州市 S 家族企业甚至没有设置专门的人力资源管理部门，而是由办公室代理相关工作。在企业人力资源管理中，办公室作为综合性的行政部门，其很容易混淆人力资源管理与人事管理，出现重视员工选聘、岗位调整、考勤考核、薪酬管理等基本人事事务性工作，忽视员工培训、激励、开发、文化建设等人力资源规划性工作的现象，从而导致人力资源管理滞后，缺乏主动性、前瞻性的人力资源管理战略。因此，泉州市 S 家族企业不可能设计全面系统的激励机制促进企业员工的能力提升与发展。

　　4.2.2 企业人力资源管理理念薄弱。

　　近年来，我国特别重视实施"以人为本"的管理思想，其实质就是推行人性化管理。

　　人性化管理的要点是："一切以人为主体，要重视人、培育人、发展人，建立围绕人的现代管理体制。"只有进一步加强对人力资源管理的认识并积极改进的激励措施，才能够实现真正的人性化管理。泉州市 S 家族企业作为一个新兴的中小型家族企业，仍处于快速发展时期，生存是企业的第一需要。企业主在经营管理过程中往往注重短期目标而忽略长期目标，注重人才引进而轻视人才培养，且在人才的使用往往也急功近利。企业主通常把人才视作为成本而不是为企业创造价值的资源，更别说培养人才。在这种思想的影响下，家族企业主往往将企业看做家族的私有财产，将人力资源管理等同于简单的人事管理，不能长远的可持续的统筹企业人力资源管理，从而忽视对员工的个人发展。

　　再加上，泉州市 S 家族企业的一些员工文化水平和技术水平较低，可替代性较强，因此，企业主更认为人力资源相对充足，可以满足企业需要，造成人力资源管理观念薄弱。综上所述，也不难理解为什么泉州市 S 家族企业会在物质激励和精神激励中重视前者，在长期激励和短期激励中重视后者了。

　　4.2.3 家族文化下的家族化管理模式的负面影响。

　　在家族企业治理中，员工可大致分为两类，一类是家族成员；另一类是非家族成员。

　　在非家族成员管理方面，家族文化促使企业家族成员对非家族成员往往表现出的是不信任。费孝通认为，中国社会的基层结构是一种从己向外推并以一种道德要素维系的"差序格局",在差序格局中有超乎私人关系的道德观念，朋友间的忠信、亲属间的孝悌就是维持这种差序格局关系的基本道德要素[38].这就是说我们往往只相信关系密切的人，对非家族成员表现出排斥的态度。这也就是所谓的"血缘"关系。在这种血缘关系之下，泉州市 S 家族企业往往不会把企业核心权力下放给非家族成员，采取一种"防守"的策略。而且，关于员工评价、培训等方面，非家族成员也享受不公平待遇，一定程度上打压了非家族成员的干事创业热情。因此，企业对非家族成员的人力资源管理在家族文化下的家族化管理模式中是无法得到重视的。

　　在家族成员管理方面，泉州市 S 家族企业和其他家族企业一样，忽视企业制度，以"情感管理"为主。虽然这种管理方式在企业建设初期发挥了巨大的凝聚作用，但随着时代发展，其弊端随着企业不断发展壮大逐渐显现出来。主要表现在随着代际传承，家族成员间的血缘关系逐渐疏远，企业内部家族关系愈发复杂，在企业家族成员之间拉帮结派、明争暗斗的争权夺利现象频出。特别牵扯到家族企业利益分配时，更是造成了家族内部惨烈地争斗。因此，家族文化下的家族化管理模式对家族成员的违规行为难以起到约束作用。以此来看，家族文化下的家族化管理模式对人力资源管理激励机制造成的负面影响较大。

　　4.2.4 对员工需求的差异性缺乏足够的认识。

　　随着经济社会不断发展，人们的物质生活水平不断提高，人们的需求变得越来越丰富多彩。除了基本的物质需要外，精神需要越来越受到人的关注。并且不同个体之间又存在一定差异。动机理论提出个体在态度、能力、知觉、人格、价值观以及情绪智力等内容都是不一样的。个体的差异性导致了个体需求的千差万别，甚至同一个体在不一样的空间、时间都会产生不同需要。泉州市 S 家族企业在设计激励机制时，以相同的激励措施对待企业全体员工，故而激励的效果都不明显。通过调查，在泉州市 S 家族企业中，其基层员工大部分已经是 80、90 后的新生代的群体，有相当数量属于异地就业。对于这些新生代的企业员工群体，他们参加工作与以往不同，不仅仅是为了赚钱，而是把异地就业当作寻求不同生活状态、实现个人价值的改变。他们渴望获得较高的劳动报酬同时，也注重自身技能的提高，关心培训机会、工作环境、企业名誉等。并且，这些员工维权意识日益增强，敢于为自己说话，敢于表达自己的需要，当其所在企业与自己的诉求存在一定差距时就会选择跳槽。对于管理人员而言，由于他们的物质需求已经得到一定满足，因此更加关注自身发展、教育培训机会等精神激励，他们更希望获得成就，当他们无法在一个企业获得更高发展时，他们会毅然决然的离开。正是由于泉州市 S 家族企业的企业主没能关注不同职位不同年龄不同性别不同学历的员工关于激励需求的差异性，才导致企业对员工缺少理解、尊重和关心，无法设计出具有针对性的多样化立体式的激励措施。

　　4.2.5 企业内部缺乏顺畅的沟通通道。

　　信息经济时代，企业外部环境日新月异，企业员工之间的利益越来越呈现出多元化的特征，要在瞬息万变的市场竞争中得到长足的生存和发展，有效的沟通是至关重要的。

　　有效的沟通可以帮助企业科学决策；有效的沟通能够促进企业凝聚力量；有效的沟通可以推动企业提高绩效。企业是由具有个性差异的员工组成的，企业每个环节的贯彻执行，都需要员工之间进行相互交流；企业每一个工作职能实现，离不开管理者的支持和全体员工的共同付出。然而，在泉州市 S 家族企业中，家族成员和非家族成员之间，不同部门成员之间、不同职务的员工之间缺乏顺畅的沟通渠道。通过访谈及调研本文发现，当企业在工作任务下达时，家族成员往往把自己当作企业的主人，没有和非家族成员共同讨论、决策工作的实施方案；不同部门之间往往根据本部门的业务范围承担相应的工作任务，没有和相关部门对关联业务进行一定的沟通；部门管理者往往根据自身知觉分配具体工作，没有充分考虑到员工的兴趣爱好、特长、工作能力。在这样缺乏顺畅沟通的环境中，员工即使有一些自己的观点，也往往很难表达，更难以传递到管理层，企业管理和员工之间存在着信息不对称。久而久之，一些员工就会认为自己根本没有必要提出什么看法，他们会觉得企业主不会关心，也不会放在心上。故而，导致了员工消极的工作态度，出现了"领导让我做什么，我就做什么的"的机械式工作，严重降低了工作效率。工作本身对员工失去一定的吸引力，不能使员工的能力和才能得到最大限度的发挥，甚至造成优秀员工的大量流失。因此，正是由于泉州市 S 家族企业中缺乏顺畅的沟通渠道，才导致了信息在企业管理者与员工中不对称，最终导致了上述问题。

　　4.3 本章小结。

　　本章在第三章现状分析基础上，着重对泉州 S 家族企业的人力资源管理激励机制的主要矛盾和问题进行研究。首先，本章从五个方面分析了泉州 S 家族企业人力资源管理激励机制的主要问题表现在几个方面：一是，物质激励有一定的局限性。缺乏完备的信息激励体系及福利激励体系。二是，精神激励措施不完善。培训激励形式单一、流于形式；晋升激励不公平，家族成员缺少合理的退出机制；荣誉激励奖项单一，激励标准不规范。三是，激励机制缺乏制度保障。企业缺少科学公平合理的绩效考核制度。四是，企业文化激励缺失。企业陷入了"血缘文化"的泥潭。五是，忽视工作激励的内在作用。

　　企业岗位设计不合理，员工缺少系统的职业规划。其次，本章从五个方面分析了泉州 S家族企业人力资源管理存在问题的成因：一是，企业发展规模的限制。二是，企业人力资源管理观念薄弱。三是，家族文化下的家族化管理模式的负面影响。四是，对员工需求的差异性缺乏足够的认识。五是，企业内部缺乏顺畅的沟通通道。